روش‌های بازاریابی و تبلیغات موتور هوندا

مقایسه کنید تا به نبوغ هوندا پی ببرید. ۲۴ میلیارد دلار درآمد تخمینی شرکت هوندا در سال ۱۹۸۸ بود. شرکتی با ۶۶ کارخانه در ۳۵ کشور آسیائی، اروپائی و امریکائی فرآورده‌های برتر خود را با قیمت مناسب و خدمات پس از فروش تولید و عرضه می‌کرد. ۳۲ دلار کل مبلغ سرما‌یه‌گذاری این شرکت در سال ۱۳۴۸ میلادی برای خرید وسایل بود. شرکتی که با این بودجه، موتورهای مازاد زمان جنگ را خریداری و بر روی دوچرخه نصب می‌کرد تا وسیله‌ی حمل و نقل ارزان در اختیار عموم قرار دهد. مؤسس این شرکت سوئی چیرو هوندا، پسر یک آهنگر فقیر بود. او با رها کردن تحصیلات دبیرستان و مهارت‌ورزی در تعمیر موتور، شرکت هوندا موتور با مسئولیت محدود را در هاماماتسوی ژاپن افتتاح کرد. هوندا یک‌سال بعد در سال ۱۹۴۹ مبلغ ۳۸۰۰ دلار از سرمایه‌گذاران جذب کرد تا صرف تکمیل موتورهای دو سیلندر ۵۰ سانتی‌متر مکعبی سبک‌وزنی کند که قادر بود ۳ اسب بخار نیرو تولید کند. با این تحول شرکت کوچک هوندا نیروی کار خود را به ۷۰ افزایش داد و میزان تولید تا پایان همین سال به ۱۰۰ واحد در ماه رسید. سال ۱۹۶۱ میزان فروش موتور سیکلت‌های هوندا به ۰۰۰/۱۰۰ واحد در ماه رسید. سه سال بعد نیز بیش از ۵۰ درصد سهم بازارهای جهانی را به خود اختصاص داد. از سال تأسیس (۱۹۴۸) تا سال ۱۹۶۱ تنها به مدت دوازده سال آن شرکت بی‌نام و نشان هوندا به بزرگترین کارخانه‌ی موتورسیکلت‌سازی جهان تبدیل شد.
از سرهم‌بندی کردن موتور تا فروش ۱۰۰ هزار واحد موتورسیکلت
در آغاز سرهم‌بندی کردن موتورها انگیزه‌ی مطلوبی برای شرکت و کارکنان آن ایجاد می‌کرد. به مرور زمان انگیزه‌ی پیشین رنگ باخت و نیاز به انگیزه‌ای جدید احساس می‌شد. اندرز یا شکایت‌یاران هوندا در سال ۱۹۵۰ زوال انگیزه‌ی پیشین را خبر داد. موتورهای موجود شرکت صدائی نابه‌هنجار داشتند. گفته‌ای که هوندا را برانگیخت تا طرحی نو دراندازد. حاصل، تولید موتورهای جدید چهارزمانه‌ای بود که در سال ۱۹۵۱ اختراع شد. قدرت موتور جدید دو برابر نیروی موتورهای پیشین بود. کوشش پر هیجانی که تقاضا برای خرید موتور را افزایش داد. ۲۳۸۰ دستگاه موتور سیکلت در این سال به فروش رفت. ۸۸۰۰ دلار در سال ۱۹۵۲ برای سرمایه‌گذاری در ساخت این موتور و تلاش‌های بازاریابی هزینه شد. سرمایه‌گذاری جواب داد. تولید ماهانه افزایش یافت و هوندا توانست برای فروش تمام موجودی موتور با شرکتی قرارداد ببندد. موتورهای هوندا را شرکت فروشنده به بدنه‌ی موتورسیکلت‌های خود نصب می‌کرد و به پخش‌کنندگان سراسر ژاپن می‌فروخت. هوندا از این وضعیت ناراضی بود اما چاره‌ای نداشت. پایان سال در اقدامی جسورانه پیمان‌نامه‌ی خود را با شرکت فروشنده تمدید نکرد. به توزیع‌کنندگان نیز اعلام کرد از این پس موتور را با بدنه، زنجیر، چرخ و چرخ‌دنده‌ی موتورسیکلت می‌فروشد. وضعیتی که شرکت ناشناخته‌ی هوندا را در مخاطره انداخت. ران برون‌رفت از این بحران را هوندا جستجو کرد. سیستم بازاریابی دو مرحله‌ای، راه‌حل این اقدام التهاب برانگیز بود. به سراغ مناطقی رفت که پس از آن برای فروش موتورسیکلت فعال نبودند. نخست پخش‌کنندگان جدید و انحصاری تعیین کرد. آنان مجاز بودند به خرده‌فروشان منطقه‌ی خود کالا بفروشند. ”فروش“ سبب‌ساز انگیزه‌های جدید شد. سال ۱۹۵۲ فرآورده‌ی جدیدی را با نام کاب (cub) تولید و به بازار عرضه کرد. این وسیله‌ی جدید جاذبه‌ای برای موتورسازان حرفه‌ای نداشت. به عکس برای عموم مردم اشتیاق برانگیز بود. وسیله‌ای که ساده، ارزان و کاملاً مناسب برای جابه‌جائی کالا بود. سرنشین می‌توانست با یک دست کالا را گرفته و با دست دیگر موتور را براند. کاب مسئولان شرکت را شاد و البته غافلگیر کرد. هوندا در سال ۱۹۵۳ توانست ۲۹۷۹۷ دستگاه موتورسیکلت بفروشد. این رقم در سال ۱۹۵۴ به ۳۰۳۴۴ دستگاه افزایش یافت. تلاش‌های موفقیت‌آمیز در تولید، بازاریابی و فروش تأثیری شگرفت بر ساختار شرکت گذاشت. هوندا و یارانش با پیشرفت‌های موفقیت‌آمیز روبه‌رو شدند. برای استمرار این پیشرفت‌ها ادعا کردند شرکت هوندا متعلق به خانواده‌های آنها نیست. بدین ترتیب شرکت هوندا به شرکت سهامی عامل تبدیل شد. حالا دیگر کارکنان شرکت، خود را در موفقیت‌های شرکت سهیم می‌دانستند، بهره‌ی مادی آن نیز نصیب‌شان می‌شد. انگیزه‌ای که در سطوح گوناگون تولید، حفظ کیفیت، فروش، ارائه‌ی خدمات، آنان را مشتاقانه برانگیخت با دل و جان کار کنند. فعالیت‌های جانبی دیگر از جمله مسابقات موتورسیکلت‌رانی نقش مؤثری در معرفی نام هوندا، فرآورده‌های هوندا، و افزایش فروش هوندا ایفا کرد. موتورهای شرکت در سال ۱۹۵۵ در نخستین مسابقه‌ی موتورسیلکت‌رانی جاده‌ای استقامت شرکت کرد. مقام نخست را موتورهای شرکت در دو رده‌ی ۳۵۰ و ۵۰۰ سی‌سی از حریفان ربود. مقام‌های قابل افتخاری که هوندا به آن بالید. مسابقات مزبور افزن بر سودهای متنوع، تجارب ذی‌قیمتی برای تولیدات جدید هوندا به ارمغان آورد. هوندا سال ۱۹۵۸، سوپرکاب ۵۰ سی‌سی را روانه بازار کرد. موتورهای دارای کلاچ خودکار، سه‌دنده و استارت خودکار بودند. استفاده از آن برای پادوها و به‌ویژه خانم‌ها با استقبال فراوان روبه‌رو شد.خانم‌های ژاپنی در این سال‌ها عهده‌دار خرید کالاهای روزانه بودند. سوپرکاب موفقیت باور نکردنی در اختیار شرکت قرار داد. تقاضا آنچنان زیاد بود که شرکت از سفارش‌ها عقب افتاد. یک مجتمع تولیدی با ظرفیت ۰۰۰/۳۰ دستگاه در ماه تأسیس شد تا پاسخگوی حجم رو به رشد تقاضاها باشد. فروش شرکت هوندا در سال ۱۹۵۹ به ۲۸۵ هزار دستگاه موتورسیکلت رسید که از این میان ۰۰۰/۱۶۸ دستگاه متعلق به سوپرکاب بود. بازاریابان هوندا دریافتند در صورتی‌که مدل سوپرکاب را به دوچرخه تشبیه کنند، همچنان بر میزان فروش آن تأثیر بیشتری خواهد گذاشت. هوندا سیستم بازاریابی دو مرحله‌ای را از فعالیت بازاریابی حذف کرد. شرکت مستقیماً با ۰۰۰/۱۲ مغازه‌ی کوچک دوچرخه‌فروشی سر و کار داشت که خریدار بودند. سیاست فروش را نیز نقدی اعلام کرد. شیوه‌ای که تا پیش از این رایج نبود. فروش نقدی سبب شد هوندا را از دیگر رقیبان جدا سازد و بر صدر نشاند. بدین ترتیب هوندا توانست به‌طور مستقیم بر فروش خود نظارت کند. سال ۱۹۶۱ میزان فروش موتورسیکلت‌های هوندا به ۰۰۰/۱۰۰ واحد در ماه رسید. افزایش فروش و در پی آن افزایش تولید و استقبال از موتورسیکلت‌های هوندا سبب شد ایده‌ی ورود به بازارهای جهانی مطرح شود. بدین‌رو مطالعه‌ی بازارهای جهانی در دستور کار شرکت قرار گرفت.
ورود هوندا به آمریکا
داستان ورود هوندا به امریکا شنیدنی و خواندن است. گروهی از زبده‌ترین کارشناسان، بررسی بازارهای خارج از کشور را در سال ۱۹۸۵ بر عهده گرفتند. نتایج گروه کارشناسی تأیید کرد باید از بازار امریکا صرفنظر کرد، کالای ژاپنی در آسیای جنوب‌شرقی مورد پذیرش است، اقبال برای فرآورده‌های هوندا در این بازار نیز چندان قابل ملاحظه نخواهد بود. هوندا گزارش مزبور را تأیید کرد اما با آن مخالفت ورزید. رفتار هوندا مهربانانه بود اما در برابر ناسنجیدگی‌ها تاب نمی‌آورد. انتظار نزدیک‌بینی اطرافیان را نداشت. رعدآسا می‌غرید، خشمگین می‌شد و فریاد می‌زد. هوندا بر روی بازار امریکا تأکید کرد. این بار نیز استدلال خودش را داشت. موانع را می‌دید، تلاش گروه کارشناسی را می‌پذیرفت اما با تصمیم آنها مخالفت جدی کرد. می‌دانست دشواری‌های ورود به بازار آمریکا انکارناپذیر است. با وجود این با صلابت تأکید ورزید: پیش از آنکه جائی دیگر برویم باید در بازار امریکا نفوذ کنیم. می‌گفتم اگر کوشش‌ها در امریکا به ثمر نرسید، با تجدید سازمان‌دهی دوباره آغاز می‌کنیم. اگر توانستیم در امریکا و بازارهای آن وارد شویم، در هر جای دیگر می‌توان به موفقیت رسید. هوندا خردورزانه عزم مدیران و کارشناسان را برای ورود به بازار امریکا جلب کرد. مانع بعدی هوندا دولت ژاپن بود. دولت با درخواست سرمایه‌گذاری پس از پنج ماه موافقت کرد. نبود چشم‌انداز آینده‌نگر در دولت عاملی بود که با درخواست هوندا مبنی بر یک میلیارد سرمایه‌گذاری مخالف شود. وزارت دارائی ژاپن با خروج ۰۰۰/۲۵۰ دلار سرمایه‌گذاری هوندا موافقت کرد.هوندا به ناچار با این مانع کنار آمد تا به هدف خود یعنی ورود به بازار امریکا دست یابد. هوشمندانه برای صادرات کالا از طریق شرکت‌های چند صد ساله‌ی ژاپنی اقدام نکرد. مسیر سنتی کنار نهاده شد و تأسیس دوائر پخش مورد توجه قرار گرفت. بدین ترتیب توانست بدون تکیه بر دیگران با حفظ استقلال، سرنوشت خود و کالاهای شرکت را تعیین کند.
نخست مذاکره‌ی با یک شرکت معتبر قدیمی امریکائی برای توزیع و فروش موتورسیکلت در سال ۱۹۵۸ مطرح شد. پیشنهاد ارسال و فروش ۷۵۰۰ دستگاه موتورسیکلت را شرکت امریکائی رد کرد. ادعای مسئولان هوندا را نیز جاه‌طلبانه و دور از واقعیت ارزیابی کرد. چون شرکت امریکائی اظهار می‌کرد دو شرکت برتر موتورسیکلت‌سازی در اوج موفقیت سالی ۶۰۰۰ دستگاه به فروش می‌رسانند. چگونه هوندا قادر است بیش از آن میزان فروش را در امریکا داشته باشد؟! پاسخ مدیران هوندا بر تعجب بیشتر شرکت امریکائی افزود. چون تصریح کردند ۷۵۰۰ دستگاه میزان فروش ماهانه‌ای است که برآورد کرده‌ایم. این مذاکره‌ی ناامیدکننده برای مسئولان هوندا بسیار مهم بود. دریافتند فروش امریکائی برای تولیدات هوندا ناکارآمد است. بدین‌رو ژاپنی‌ها مصمم شدند سیستم پخش را در امریکا خود برعهده بگیرند. تحقیقات برای بازارشناسی امریکا یک اولویت جدی بود. نتایج نشان داد مجموعاً ۰۰۰/۴۵۰ موتورسیکلت به ثبت می‌رسد، ۶۰/۰۰۰ موتور سیکلت از اروپا وارد می‌شود، فروشندگان به‌صورت امانی معامله می‌کنند، خرده‌فروشان تسهیلات مالی لازم را برای مصرف کننده مهیا می‌کنند، خدمات پس از فروش ضعیف است. تبلیغات پا به میدان گذاشت. آگهی هوندا نخست در مجلات ویژه‌ی خرید و فروش موتورسیکلت درج شد. سپس مغازه به مغازه با فروشندگان موتورسیکلت تماس گرفتند. تلاش شش‌ماهه ارتباط با پانزده نمایندگی را فراهم کرد. مجموعاً توانستند ۲۰۰ واحد موتورسیکلت به فروش رسانند. اکنون به گفته‌ی شرکت معتبر قدیمی ایمان آوردند که بازار امریکا را جاه‌طلبانه و دور از واقعیت برآورد کرده‌اند. با وجود این می‌دانستند هوندای سمج این واقعیت را نمی‌پذیرد و با آن کنار نمی‌آید. فعالیت تبلیغاتی محدودی در سال ۱۹۵۹ با دو منظور آغاز شد. آگهی‌های کوچک در مجلات ویژه‌ی خرید و فروش درج شد. خوانندان آگهی به فروشندگان محلی مراجعه می‌کردند تا از این نوع موتورسیکلت آگاه شوند. فروشندگان محلی با شنیدن تقاضای خوانندگان در جستجوی مشخصات موتورسیکلت برآمدند. تلاش گروه بازاریابی بیشتر شد و با چهل نمایندگی ارتباط برقرار کرد. توضیحات بیشتری در اختیار فروشندگان قرار گرفت و در نتیجه تمام موجودی موتور سیکلت هوندا به فروش رسید.فروش زیادی نبود اما دردسرساز و البته راهگشا شد. نشتی روغن و ضعف کلاچ، شکایت مشتریان و فروشندگان بود که به دفتر هوندا رسید.واکنش سریع هوندا حتی برای کارکان شرکت در امریکا و ژاپن تعجب‌آور بود. موتورسیکلت‌ها با هواپیما به آزمایشگاه هوندا ارسال شد. آماده‌باش بیست و چهار ساعته برای مهندسان ابلاغ شد: بدون معطلی و با حداکثر سرعت و دقت عیب‌یابی انجام گیرد. مهندسان دریافتند ژاپن کوچک در مقایسه با امریکا وسعتی ندارد. جاده‌های عریض و مسافت طولانی تمایز ژاپن و امریکاست.موتورها باید برای آن کشور مناسب باشند. واشر سرسیلندر و فنرکلاچ مجدداً طراحی و آزمایش جاده انجام و اشکالات تمام و کمال رفع شد. واکنش سریع به شکایت مشتریان تا حدودی اعتبار هوندا را نزد فروشندگان و مشتریان تأمین کرد. اتفاق جالب دیگری موفقیت هوندا را برای فروش تضمین کرد و ذهنیت آنان را تغییر داد. مردان هوندا خطای ذهنی خود را بر طرف کرده و مشتریان تازه‌ای را به‌خود جلب کردند.ماجرا از این قرار بود که آنان با کمترین امکانات وارد امریکا شده بودند. تنها یک ماشین داشتند. به ناچار برای رفت و آمد در لس‌آنجلس از سوپرکاب‌های ۵۰ سی‌سی استفاده کردند. رفت و آمدهای مردان هوندا با سوپرکاب‌های ۵۰ سی‌سی در خیابان توجه امریکائی‌ها را جلب کرد. از آنان درباره‌ی این موتور جمع و جور و کوچک پرسش کردند. فراوانی پرسش کنندگان سبب شد مردان هوندا درباره‌ی نگرش خود خط قرمز بکشند. آنان بر این باور بودند که امریکائی‌ها موتورهای بزرگ را می‌پسندند، چون امریکائی‌ها عاشق قدرت و سرعت هستند. سوپرکاب در نظر امریکائی‌ها زیبا جلوه کرد. مدیران بازاریابی و فروش به نمایشگاه‌های اتومبیل مراجعه کردند تا به مدت دو هفته سوپرکاب در گوشه‌ای از نمایشگاه جا گیرد. پس از دو هفته وقتی به سراغ نمایشگاه‌ها رفتند دریافتند پیش‌بینی اخیر آن درست است. صاحبان نمایشگاه برای معامله‌ی تعدادی سوپرکاب پیشنهاد خرید دادند. هوندا در این زمان توجه اساسی خود را به بخش خدمات معطوف کرد. فلسفه‌ی هوندا بر آن بود که خدمات خوب، کلید موفقیت درازمدت است. در نبود سیستم پخش لوازم یدکی، قطعات با هواپیما از ژاپن به امریکا ارسال می‌شد. فروشندگان در کوتاه‌مدت با بهره‌مندی از خدمات خوب هوندا، بر اعتبار شرکت افزودند. حالا دیگر آوازه‌ی هوندا برای نمایندگان فروش افتخارآفرین بود. ۵۰۰ نماینده‌ی فروش در سال ۱۹۶۱ توزیع و فروش وسیع هوندا را برعهده داشتند. زمانه تغییر کرده بود. پیشتر نسلی با موتورسیکلت سر و کار داشت که با آچار به جان موتور می‌افتاد. حالا دانش‌آموزان، وکلا، کارمندان و زنان علاقه داشتند از وسیله‌ای ارزان و سبک استفاده کنند. هوندا به فکر این مشتریان انبوه و تازه بود. شعار تبلیغاتی هوندا در این زمان چنین بود ”دقیق‌ترین اشخاص با هوندا به وعدگاه می‌روند“. بهار سال ۱۹۶۳ هزینه‌ی تبلیغاتی هوندا ۵ میلیون دلار بود. کار تبلیغ موتورسیکلت‌های کوچک و بزرگ هوندا به گونه‌ای بود که بر هیچ‌یک از مصرف‌کنندگان تأثیری ناخوشایند نگذارد. در آگهی‌ها افرادی از طبقه متوسط نشان داده شدند که سوار بر هوندا هستند. این آگهی‌ها بر روی قشرهای وسیعی از جامعه‌ی مصرف کننده‌ی امریکائی تأثیر گذاشت. تبلیغات و خدمات هوندا پابه‌پای هم نفوذ هوندا را در بازار امریکا بیشتر کرد. سال ۱۹۶۳ هوندا توانست بیش از ۰۰۰/۱۰۰ دستگاه موتورسیکلت در امریکا بفروشد، در سال ۱۹۶۴ فروش تقریباً ۵۰ درصد موتورسیکلت‌های امریکا در دستان هوندا بود. فروش فراوان منجر به تغییر استراتژی شد. هوندا به یک‌باره اعلام کرد تولیدات خود را به‌صورت نقدی می‌فروشد. تصمیمی که نمایندگان فروش را غافلگیر کرد. چون در بازار امریکا به‌صورت امانی تولیدات موتورسیکلت به فروش می‌رسید و تسهیلات لازم برای مصرف‌کننده مهیا می‌شد. به رغم تعجب شدید نمایندگان فروش از این تصمیم هوندا، تمامی قراردادهای فروش به امضاء رسید و حتی یک فسخ قرارداد دیده نشد. این نخستین‌باری بود که تولیدکننده‌ی موتورسیکلت ابتکار عمل را در دست می‌گرفت. وضعیتی که سال‌های بعد تمامی سازندگان از روش هوندا تبعیت کردند.
”متفاوت بودن“، ”مشتری سالاری“، خدمات خوب“ در نگاه هوندا
هوندا پایه‌های شرکت را بر دیدگاهی استوار کرد که امروزه با عنوان ”متفاوت بودن“، مشتری‌سالاری، ارائه‌ی خدمات خوب از آن یاد می‌کنند. هوندا هم در آغاز تأسیس در سال ۱۹۴۸ و هم در تداوم فعالیت‌ها و هم در ورود به بازار امریکا در سال ۱۹۸۵ این ”متفاوت بودن“ را به سیمای اصلی شرکت تبدیل کرد. تولیدی برتر ارائه داد، با شکایت اطرافیان تولیداتی دیگر پدید آورد، به شبکه‌ی توزیع پیوست. بعدها برخلاف دیدگاه رایج از شبکه‌ی توزیع خارج شد و شبکه‌ی توزیع مستقل ایجاد کرد. برای ورود به بازار امریکا، مسیر سنتی را برای صادرات کالا نادیده گرفت، در امریکا خود را از دام شرکت‌های توزیع مقتدر بیرون آورد و با ابتکار بازار توزیع را در دست گرفت. گزارش کارشناسان را نادیده گرفت که معتقد بودند باید از بازار امریکا صرف‌نظر کرد. شواری‌ها را می‌دانست و انکار نمی‌کرد. بی‌توجه به آن از قابلیت‌ها درک بهتری داشت، با دریافت گزارش مأیوس کننده‌ی کارشناسان فروش محصولات هوندا در بازار و تلاش تأکید ورزید. اما با شنیدن شکایت مشتریان و نمایندگان فروش از نشتی روغن، هزینه‌های سنگین حمل موتورسیکلت را با هواپیما سریعاً صادر کرد. همچنین در نبود لوازم یدکی، برای تأمین رضایت مشتریان، تجهیزات را به سرعت با هوایپما ارسال کرد.فروختن یک موتورسیکلت را آغاز کار می‌دانست. معتقد بود باید از خدمات پیش از فروش آغاز کرد.نمایندگان فروش می‌توانند پیش از معامله‌کردن در جستجوی عیب‌ها برآیند. به کارخانه‌ها بیایند و از نزدیک شاهد تولید باشند. به همین دلیل وقتی اطمینان یافتند قادر بودند مشتریان را آگاه سازند. بر این باور بودند که فروش کارش این نیست که پول مشتری را بگیرد و در برود. واژه‌خدمت نه در لفظ که در تلاش‌ها و فعالیت‌های هوندا برجسته بود. خدمت، خدمت، خدمت تکرار واژه‌ها نیست، خدمت در فلسفه‌ی هوندا، احترام به مشتری و پولی است که مشتری می‌پردازد. در این دیدگاه، معتقدند زمانی که به مشتری خدمت می‌کنید او از فکر معامله با دیگران احساس گناه می‌کند.
مشتری و جایگاه والای وی در نزد هوندا
مشتری جایگاه والائی دارد. واژه‌ی ”کامی - ساما“ را برگزیدند تا شأن مشتری را یادآور شوند. کامی - ساما یعنی خدا نگاه می‌کند. شعار ”مشتری همیشه پادشاه است“ را شعار همیشگی برای هر حرفه و کاری دانستند. رضایت مشتری نیز کاملاً با این دیدگاه معنادار است. اگر مشتری پادشاه است پس باید همیشه او را راضی نگه‌داشت، همیشه تحت فرمان او بود. به اراده‌ی او آب را بر زمینه گذاشت یا کوهی را ویران کرد. شرکت در مسابقات موتورسیکلت‌رانی از علائق هوندا بود که به موفقیت تجاری تبدیل شد. سال ۱۹۸۶ هوندا تنها شرکتی بود که برنده‌ی مسابقه‌ی مهم قهرمانی امریکا شد. چهارده نفری که از خط پایان مسابقه گذاشتند همگی بر موتورسیکلت‌های هوندا سوار بودند. در نظر بگیرید چگونه می‌توان مصرف‌کننده را برای فروش متقاعد کرد؟ کدام ابزار تبلیغی موفق‌تر از مسابقات قادر است به مصرف‌کننده نوید دهد که چه مارکی را برگزیند؟ شگفت‌آورتر آنکه این شرکت به یک‌باره تصمیم گرفت افزون بر تولید موتور سیکلت وارد بازار اتومبیل امریکا شود. آن هم درست زمانی که سه غول سازنده‌ی اتومبیل جنرال موتورز، فورد و کرایسلر بازار امریکا را در دست داشتند. نفوذ و ورود هوندا در این بازار به مراتب شگفت‌آورتر از حضورش در صنعت موتورسازی امریکا بود. اتومبیل‌سازی هوندا داستان دیگری است که باید در آینده به آن پرداخت.

احمد آخوندی

منبع : ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی