هزینه های پنهان و ناشناخته برون سپاری به کشورهای دیگر

انتقال امور و فعالیت های تجاری به فراسوی مرزها می تواند به مراتب پرهزینه تر از میزان پیش بینی شده باشد.امروزه تمایل و گرایش شدید به سوی تامین منابع انسانی از فراسوی مرزها، چندان تعجب برانگیز نیست. ماههای متمادی است كه رسانه ها و جراید مرتب به نقل از فروشندگان خارجی اظهار می دارند كه هزینه انجام امور IT‌ در ایالات متحده آمریكا معادل ۱۰۰ دلار نفر ساعت بوده و این در حالی است كه هزینه انجام امور فوق در شهر بنگ لر پایتخت استان كارتاتكا-هندوستان و همچنین در پكن-چین، معادل ۲۰ دلار می باشد. اگر ارقام و محاسبات فوق حقیقی باشند، می توان آن را به شكل زیر تشریح نمود.
در واقع، نرخ مناسب نیروی كار و پائین بودن پایه حقوق و دستمزد افراد در كشورهای مذكور، از عوامل مهم تامین منابع انسانی از خارج به شمار می آید.
حقیقت این جاست كه هیچ كس نمی تواند با انتقال فعالیت های مربوط به IT‌ به هندوستان یا سایر كشورها به سود ۸۰ درصدی دست یابد. شركت های معدودی می توانند ادعا كنند به نصف میزان فوق دست یافته اند. به عنوان مثال آمریكا به عنوان یكی از پیشگامان اصلی و مطرح در زمینه فن آوری و كاربرد آن و همچنین برخورداری از تجربیات موفق در رابطه با تامین منابع انسانی در سطحی وسیع از خارج از کشور (هند)، تنها به سود اندکی بیش از ۲۰ درصد دست می یابد. برای اطلاعات بیشتر »تامین منابع انسانی از خارج و در كشور هند« را به عنوان راه حلی كلیدی، مطمئن و سودمند مورد مطالعه قرار دهید. اما دستیابی به این مهم سال ها تلاش بی وقفه و سرمایه گذاری درست را می طلبد.
برای بسیاری از شركت ها این كار به صرفه نیست. Hank Zupnick، مدیر IT محصولات شركت جنرال الكترونیك می گوید: "كسی كه برای سایانه ۱۰۰۰۰ دلار در حیدرآباد كار می كند، در صورت كار برای یك شركت آمریكایی، معادل ۴ تا ۸ برابر بیشتر هزینه در بر خواهد داشت. بنابراین غالباً شركت ها، به منظور تامین منابع انسانی از خارج هزینه های لازم را صرف نمی كنند و در نهایت ضرر و زیان سنگینی را متحمل می گردند.
در این مقاله، به بررسی مفهوم TCO‌ یا هزینه كل تامین منابع انسانی از خارج، می پردازیم. ما به كلیه هزینه هایی كه تامین منابع انسانی با خود به دنبال خواهد داشت اشاره نموده و نكاتی كه نیازمند تمركز بیشتر هستند را مشخص خواهیم ساخت. راههای كسب بازدهی بیشتر و روش های پیشگیری از وقوع فرآیندهای ناقص را در سرمایه گذاری های بالقوه مورد بررسی قرار می دهیم. ما بر روی مواردی تمركز خواهیم نمود كه اگر بدان ها توجه نشود، مانند آنچه در آمریكا شاهد آن هستیم، موجب بروز ضرر و زیان می شود. (برای كسب اطلاعات بیشتر در رابطه با چگونگی محاسبه TCO، به جدول "Do the Math" در پائین صفحه مراجعه فرمائید.
Hank Zupnick می گوید: می توان یك روزه یا حتی شش ماهه به هدف های تعیین شده نائل آمد. تامین منابع انسانی در خارج از كشور، فرآیند و نوعی سرمایه گذاری دراز مدت به شمار می آید كه نتایج آن نیز در دراز مدت معلوم می شود.
● هزینه انتخاب فروشنده
بدون بهره گیری از خدمات و امكانات خارج از کشور، هزینه انتخاب افرادی كه این خدمات را ارائه می دهند، به علاوه هزینه های سالانه فروش، دو برابر خواهد شد.
این هزینه های متعدد شامل الزامات مستندسازی، ارسال پیشنهاد و ارزیابی بازخورها و مذاكره جهت عقد قرارداد می باشد. مدیر پروژه ممكن است كل وقت خود را صرف رسیدگی به موارد فوق و جزئیات آن نماید و این ها همگی نمایان گر هزینه هایی است كه می بایست صرف انجام امور مربوطه نمود. مرحله بعدی پرداختن هزینه ها و صورتحساب های قانونی است. برخی شركت ها به منظور رسیدگی به امور فوق مشاوری را از خارج از سازمان با صرف هزینه های گزاف استخدام می نمایند. تكمیل كلیه فرآیندهای مذكور بسته به نوع رابطه، بین شش الی یك سال به طول خواهد انجامید.
Kifer Ron به عنوان قائم مقام مدیریت در ارائه روش ها و حل مسئله ، ماههای متمادی قبل از عقد قرارداد با Bangalore هند را صرف انتخاب فروشندگان می کند تا بتواند قراردادی با این وسعت و گستردگی را مدیریت و اداره نموده و با شرکت حمل و نقل و بین المللی و پست سریع DHL به همکاری ادامه دهد. Kifer می گوید: در قراردادهایی از این قبیل پول هنگفتی مبادله می شود و چیزی نیست که بتوان از آن سرسری گذشت و در آن شتابزده عمل نمود. این قرارداد فرآیند حساسی است و به منظور شناخت سرمایه گذاری های بالقوه، جهت حصول اطمینان از توانایی شرکت خارجی) (Offshore company در پاسخگویی به خواسته های شما، نیاز به دقت بسیاری دارد.
حتی به هنگام عقد قرارداد میان مشتری و فروشندگان برون مرزی، مرحله طولانی و پرهزینه انتخاب فروشنده یکی از الزامات دستیابی به موفقیت در تامین منابع از خارج از سازمان به شمار می آید. ریاست خدمات مشاوره ای Tata، Tata Consultancy Services (TCS) ، یک Mumbai تبار اهل هند است که به تامین منابع انسانی از خارج اشتغال دارد، و سال های متمادی است که مشاور بین المللی شرکت تولیدی Textron، صاحب شرکت هایی نظیر Cessna Aircraft and E-Z-GO Golf Carts می باشد.
معهذا زمانیکه در سال ۱۹۹۹، David Raspallo ، مدیر بخش تجاری Textron Financial برای یافتن و تحقیق در رابطه با تامین منابع انسانی از خارج از کشور فعالیت خود را آغاز نمود، تنها ۵ ماه از آغاز فعالیت وی با provider service هایی نظیر Covansys, ITS, TCS و Wiproسپری شده بود. در نهایت او به دفتر Covansys در ایالات متحده، که از ۳ شعبه بزرگ در هندوستان برخوردار است، سفر نمود. در مجموع انتخاب فروشنده با مشارکت و همکاری Raspalloو سه مدیر ارشد دیگر ۵۰۰ ساعت را به خود اختصاص داد و مبلغ ۲۰۰۰۰ دلار هزینه های اضافی صرف این کار گردید.
در این مرحله، هزینه های سفر نیز بدان اضافه می گردد. سفر به دیگر کشورها، مدیران بخش های صنعتی را در انتخاب خود یاری می دهد. و بالاخره فروشندگان برون مرزی می توانند نتایج فعالیت های خود را به خوبی به نمایش بگذارند. اما آزمایش نهایی و بررسی یک شرکت در کشور و خاک آن کشور، به دقت و درایت بیشتری نیاز دارد.
John Dean مدیر IT شرکت Steelcase، که یک تولیدکننده مبلمان اداری است، یک هفته پیش از عقد قرارداد، هزاران دلار را صرف فرستادن مسئولین IT شرکت به نمایندگی Intelligroup در حیدرآباد هند، نموده است.
Dean می گوید: شما می توانید هر آنچه را که می خواهید، مطالعه نمائید و هر میزان که مایل هستید مشاوره دریافت نمائید، اما باید تصمیم گیری شما اصولی و بر مبنای اطلاعات بدست آمده باشد. "بنابراین سفر به هند به منظور تائید و اثبات افکار و اندیشه های ما ضروری است.
نتیجه نهایی: بین ۱ الی ۱۰ درصد از هزینه های مازاد را به انتخاب فروشنده و همچنین هزینه های سفر اختصاص دهید.
● هزینه نقل و انتقال و جابه جایی
چه بسا جابه جایی، پرهزینه ترین مرحله تلاش جهت یافتن منابع انسانی برون مرزی به شمار می آید. تحویل کامل امور به شریک برون مرزی به ۳ ماه تا یک سال زمان نیاز دارد. اگرمسئولین اجرایی شرکت در طول این مدت ازعدم وجود سود و بازدهی و همچنین ازهزینه های چشمگیر آن آگاهی نداشته باشند، بسیار غافلگیر و شگفت زده خواهند شد.
Zupick می گوید:"شما باید منابع انسانی برون مرزی را به آمریکا اعزام نموده، آنها راتحت تعلیم قرار دهید و کاربردهای خود را به آنها بیاموزید. این فرآیند خصوصاً هنگامی طولانی می گردد که بخواهید برای اولین بار با یک مشتری جدید همکاری نمائید."وی مدیریت تامین منابع انسانی و عقد قراردادهای سه ساله را با فروشندگان برون مرزی نظیر TSI و فروشندگان کوچکترنظیر LSI بر عهده دارد. در مورد شرکت جنرال الکترونیک GE Real Estate، زمان انتقال برای هر فروشنده حداقل ۳ ماه و در برخی موارد حداکثر یک سال به طول می انجامد. علاوه بر صرف هزینه، زمانی که برای انتخاب فروشندگان صرف می گردد ممکن است ماههای متوالی به درازا کشد.
Zupnick که از تجربه ای ۷ ساله در زمینه تامین منابع انسانی برون مرزی، برخوردار است، مدعی است که بسیاری از افراد هم سطح وی از اهمیت زمان و هزینه هایی لازم جهت برقراری ارتباط، آغاز همکاری و ادامه آن آگاه نیستند. فروشندگان می گویند: می توانید قراداد را به دیوار آویخته و به و به اندوختن پول بپردازید. Zupnick می گوید: من بسیاری از مدیران IT را دیده ام که برای رفتن به هند یا چین تلاش می کردند اما پس از ۹ ماه با مشاهده عدم توانایی در کاستن هزینه ها و اندوختن سرمایه، کار را رها نموده و آن را متوقف ساخته اند. شما باید دوره ای یک ساله را صرف افزایش، انتقال و ارتقا سطح معلومات افراد نموده و اختلافات فرهنگی را هموار نمائید.
مدیران IT باید تعداد مشخصی از ‌offshore developer ها را به منظور جهت تجزیه و تحلیل های فن آوری و زیرساختی به دفاتر اصلی در آمریکا بیاورند. آنان پس از گذراندن ابن مرحله می توانند به کشور خود بازگشته و کار اصلی خود را آغاز نمایند.
مدیران IT می بایست با توجه به دستمزدهای رایج در آمریكا بابت هر ساعت كاری و صدور ویزاهای موقت به كاركنان برون مرزی حقوق بپردازد. پس بنابراین در طول این مدت كه ممكن است ماهها به طول انجامد، صرفه جویی و پس انداز غیرممکن خواهد بود و طی این مدت كاركنان برون مرزی نیز دقیقاً همانند كاركنان داخلی از مزایای یكسان برخوردار بوده و در شرایطی مشابه فعالیت خواهند كرد.Craig Hergenroether‌ مدیر ITشركت تولید بسته بندی Barry-Wehmiller می گوید: "اما راه دیگری وجود ندارد، ما از ابتدا به منظور حدف هزینه های اضافی در رابطه با انتقال این افراد، تصمیم نادرستی را اتخاذ نمودیم. این شركت با برخورداری از مركز توسعه خود تحت عنوان Barry-Wehmiller International Resources در Chennai هند، با فروشندگان برون مرزی دیگر همكاری می كند. او می گوید: "اشتباه ما اینجا بود كه تصور نمودیم به جای انتقال افراد به دفتر اصلی می توانیم تنها با برقراری ارتباط از طریق مكالمه تلفنی هزینه ها را كاهش دهیم."
طی دوران جابه جایی، شركای برون مرزی باید با زیرساختارها آشنا شده و آن ها را بشناسند.
حال كه شركای برون مرزی هزینه های مشخصی را به دنبال خواهند داشت، مشتری باید فرآیندهای مربوطه را به دقت مورد بررسی قرار دهد. گاه این مرحله بیش از حد تصور به درازا می انجامد. برخی مواقع برقرای ارتباط و ایجاد شبكه ارتباطی میان شركت و فروشنده هندی و همچنین نظارت بر پیش روی صحیح فرآیند، مستلزم صرف زمانی طولانی است.
مانندTextron Financiald Raspallo كه در سال ۱۹۹۸ ، به منظور ایجاد ارتباط و انتقال داده ها به Infosys‌ شش ماه زمان و ۱۰۰۰۰۰ دلار هزینه صرف نمود. همچنین ۱۰۰۰۰ دلار دیگر نیز به مبلغ فوق به منظور فعال نگاه داشتن شبكه مذكور اضافه گردید. درست همانگونه که برقراری ارتباط میان افراد در طبقات مختلف از طریق شبكه به راحتی برقرار می گردد، شما نیز باید از قابلیت و عملكرد صحیح زیرساختارهای فن آوری اطمینان حاصل نمائید. در غیر این صورت
هزینه های زیادی را متحمل خواهید شد.
DHL‌ با مشكلات مشابهی از این قبیل مواجه بود. زمان طولانی به منظور خرید سخت افزار لازم در هند، پیشرفت كار را به تاخیر انداخت. تاخیرسخت افزاری موجب شد كه زمان شروع كار، ماههای متوالی به تعویق افتد. بدین ترتیب DHL‌ مجبور گردید فروشندگان برون مرزی خود را با هزینه های بیشتری به استخدام درآورد.در دوران جابه جایی، نسبت كاركنان برون مرزی در ایالات متحده در مقایسه با كاركنان برون مرزی که در دفاتر اصلی فروشندگان در خارج از كشور مشغول به فعالیت هستند، بالاتر می باشد.
اما زمانی كه این جابه جایی پایان یافت، اگر هدف از تامین منابع انسانی از خارج، صرفه جویی و كاستن هزینه ها می باشد، مدیران IT‌ باید كاركنان را از دفتر خارج نمایند. Zupnick‌ از جنرال الكتریك می گوید بین ۸۰ تا ۸۵ درصد كار باید به صورت برون مرزی انجام گیرد.برای ارائه دهندگان خدمات تامین برون مرزی منابع انسانی، استخدام و به كارگیری هر چه بیشتر افراد در ایالات متحده امری منطقی به شمار می آید. قوانین ارائه دهندگان اینگونه خدمات برای فعالیت های برون مرزی كاملاٌ مناسب است. (شركت های هندی، شركت های آمریكایی را برای هر ساعت كار كارمندی كه ۱۰ دلار به وی می پردازند، ۲۰ دلارشار‍ژمی نمایند). و این مبلغ هنگامی كه آنان در خاك آمریكا هستند به طور چشمگیری افزایش می یابد.
Praba Manivasager مدیر عامل شركت مشاوره ای برون مرزی Renodis‌ واقع در مینسوتای آمریكا در این رابطه می گوید: بدین ترتیب نه تنها درآمد كاركنان افزایش می یابد بلكه مشتری نیز از امكان دسترسی آسان به آن ها احساس رضایت می نماید. اما مشتری به سرعت متحمل هزینه های بالایی خواهد شد و امكان نظارت بر كاهش هزینه ها دشوارتر می گردد. اگر مواردی نظیر هزینه های ویزا و مسافرت در قرارداد قید نشده باشد، اینگونه مخارج را نیز باید محاسبه نمود. كلیه ارقام بالا بوده و بیش از آنچه انتظار داشته اید برای كارمندان خود هزینه صرف نموده اید.
مدیریت امور فوق برای مدیران IT‌ بسیار دشوار است. مسلماٌ كار كردن با كارگران برون مرزی و خارجی در داخل كشور آسان تر است، اما به منظور پائین آوردن هزینه باید تا جای ممكن كار را به خارج از كشور انتقال داد. از سوی دیگر، حضور هر چه بیشتر نیروی انسانی در خارج، موجب بروز برخی مشكلات و تاخیرهایی در پروژه می گردد. Barry-Wehmillers Hergenroether می گوید: به طور منطقی تعداد كارگرانی كه می توان به خارج از كشور ارسال نمود، به شیوه كاری كه انجام می گیرد بستگی دارد. سیستم خاص توسعه یك شركت یا صنعت نیازمند فعالیت افراد بیشتری در داخل كشور است. ممكن است شیوه حفظ توانایی ها و یا ارتقاء آنان، یكسان نباشد.
Hergenroether می گوید: در برخی از پروژه های ما، بیش از ۵۰ درصد كاركنان برون مرزی در داخل كشور مشغول فعالیت هستند، در پروژه های دیگر این میزان نزدیك ۱۰ درصد می باشد. در برخی موارد كه برخورداری از مهارت های خاص از دلایل اساسی Offshoring‌ (تامین منابع انسانی از خارج از کشور) به شمار می آید، ممكن است در دراز مدت از توانایی ها و استعدادهای برون مرزی بدین منظور استفاده نمود. اما اگر چنین قصدی دارید، هزینه های شما به وضوح افزایش می یابد. او می گوید در حقیقت، ممكن است هیچگونه كاهشی در هزینه ها مشاهده نگردد.
▪ نتیجه:
بین ۲ الی ۳ درصد هزینه های اضافی را به هزینه های جابه جایی و انتقال اختصاص دهید.
● هزینه اخراج
در برخی موارد اخراج كاركنان آمریكایی به دلیل نوع قرارداد، هزینه های غیرقابل پیش بینی را به دنبال خواهد داشت. برای شروع، شما می بایست هزینه ای را بابت اخراج افراد و پاداش كاركرد به آن ها پرداخت نمائید. Zupnick می گوید: شما همچنین هزینه نگهداری آن ها را تا زمانی كه مهارت های خود را به جانشینان هندی خود منتقل می نمایند، متقبل شوید. برخی افراد براین باورند كه اگر پاداش و هزینه اخراج كاركنان را به آنها پرداخت نمایند، به کسب و کار آنان لطمه وارد می آید. آن ها به دنبال دریافت سود هر چه سریعتر هستند، اما با این كار افرادی را كه می توانستند به فرآیند جابه جایی كمك نموده و مفید واقع گردند را از دست می دهند و حتی هزینه های بزرگتری را به دلیل عدم جابه جایی صحیح، متحمل می گردند.
اخراج افراد همچنین ممكن است موجب بروز مشكلات روحی در میان افراد باقیمانده شده و در بسیاری موارد منجر به ایجاد نارضایتی در میان كاركنان شده و بازده و سرعت كاری آن را پائین آورد. شركت هایی باتجربه در زمینه سود حاصل ازoffshoring، در صورت اخراج افراد با شكایت های قانونی از جانب آنان مواجه می گردند و این مسئله آن ها را به تجزیه و تحلیل میزان سود حاصله وا می دارد.
Textron Financials Raspallo می گوید: هرگز نباید تاثیری را كه این موارد بر موفقیت شما در زمینه offshore venture دارند، نادیده گرفت. او اضافه كرد: مدیران IT‌ می بایست زمانی را صرف برقراری ارتباط با كاركنان خود نموده و با آن ها كاملاً صادقانه و صریح برخورد نماید. اگر هدف شما اخراج برخی از آن ها و استفاده از منابع انسانی برون مرزی است، حتماً آن ها را در جریان قرار دهید. به كاركنان اعلام نمائید كه مایلید آنان را برای سیستم های دیگر تحت آموزش مجدد قرار دهید، و این هدف را پیوسته تقویت نمائید.
Raspallo زمانی را به برگزاری جلسات ویدئویی ماهیانه با حضور كلیه كاركنان (حتی كاركنان برون مرزی) اختصاص داده است.
وی می گوید: "در ابتدا كل زمان جلسه را به صحبت پیرامون مسائل مربوط به Offshore ، اختصاص می دهیم". اگر شما زمان فوق را در نظر نگرید، كاركنان خود به تفسیر وقایع خواهند پرداخت. بدون تلاش های فوق، كلیه تلاش های انجام شده در زمینه offshore با شكست مواجه می شوند.
Renodiss Manivasager می گوید: از آنجائیكه افراد داخلی از سطحی مشخص برخوردار بوده و احساس امنیت می كنند و در مقابل انتقال به نظام جدید offshore‌، از خود مقاومت نشان می دهند و مایل نیستند همكار و دوست آنان شغل خود را از دست بدهد، این كار باید در غالب یك دستور كتبی به كاركنان ابلاغ گردد. تلاش در جهت جلب موافقت و اتفاق نظر همگان می تواند زمانی طولانی به طول انجامد. Manivasager مواردی را مشاهده نموده است كه فرآیند فوق ۳ سال به طول انجامیده زیرا نه تنها استراتژی های مورد نظر با افراد در میان گذارده نشده بلكه، مورد قبول و حمایت كاركنان نیز قرار نگرفته است.
نتیجه نهایی: بین ۳ الی ۵ درصد از هزینه های احتمالی را به اخراج كاركنان و هزینه های مربوطه اختصاص دهید.
● هزینه های فرهنگی
یكی از بزرگ ترین موانع موجود به منظور كاستن هزینه ها از طریق offshore، بازدهی است. Zupnick می گوید: شما به سادگی نمی توانید آمریكایی ها را با كارگران برون مرزی جایگزین نمائید. حتی اگر آن ها در هند، ایرلند و اسرائیل نیز بسر برند، این كاربسیار دشوار است.
Zupnick می گوید: یكی از دلایل آن این است كه كارگران آمریكایی شرایط و مشكلات خود را با اعتراض و ارائه پیشنهاد هموار می نمایند. یك برنامه نویس خوب از انجام كار خودداری نموده و می گوید كاری كه شما می خواهید به نظر منطقی نمی آید و حتی احمقانه است. اما یك برنامه نویس هندی می گوید: با وجودی كه به نظر منطقی نمی آید، اما نیاز مشتری را برآورده می نماید.
بنابراین، كار با صرف زمان و هزینه بیشتر انجام می گیرد و پروژه ای نظیر ایجاد سیستم خودكار برای دارندگان كارت اعتباری، كه برای كامند آمریكایی منطقی و عقلانی به شمار می آید برای كارمندان offshore‌ یك مفهوم بیگانه می باشد. به علاوه،فروشندگان offshore‌ ‌فاقد تجربیات كافی در زمینه عرضه می باشند. به عنوان مثال میانگین تجربه فروشندگان offshore‌، ۶ سال است.
به طور میانگین، بازده عملكرد و توسعه كاربردهای سازمان های IT‌ كه به خارج از كشورانتقال می یابد و منابع انسانی خود را اینگونه تامین می نمایند، طی دو سال اول قرارداد و به دلیل تفاوت های مذكور، با ركودی ۲۰ درصدی مواجه می گردند.
بنا به گفته اتحادیه ملی شركت های خدمات نرم افزاری(National Association of Software and Service Companies)، یكی از عواملی كه در كاهش بازدهی و سود موثر می باشد، میزان بالایی تغییر در تعداد كاركنان (نسبت رفته ها به استخدام شده ها و مانده ها) می باشد. Zupnick می گوید: "مگر آنكه به گونه ای بتوانید این مسئله را در قرارداد ذكر نمائید"، "شما هزینه زیادی را صرف آموزش افراد و آشنا ساختن آن ها با محصولات خود می نمائید و اندكی بعد آن ها خواهند رفت". تغییر در تعداد كاركنان، هزینه ای معادل ۱ الی ۲ درصد را به خود اختصاص خواهد داد.در نهایت، موارد ارتباطی نیز می تواند سرعت انجام فرآیندها را كند نموده و آن را متوقف سازند.DHLs Kifer می گوید: ما به منظور تفهیم فرآیندها به كاركنان offshore، باید بیش از انتظار و حد پیش بینی شده، تعامل ها و گفتگوهای رو در رو را با آنان ترتیب دهیم.
زیرا در غیر این صورت تفسیر فرآیندهای مربوطه غیر ممكن خواهد بود و این خود مستلزم انجام سفرهای پی در پی طرفین برای رفع مشكلات فوق می باشد. و بدین ترتیب سفرها بیش از آنچه مقرر شده بود و پیش بینی می شد، صورت می گیرد. براساس بررسی های گروه Meta، تفاوت های گویشی و فرهنگی نیز می تواند هزینه ای معادل ۲ ای ۵ درصد را در بر داشته باشند.
▪ نتیجه نهایی:
هزینه ای معادل ۳ الی ۲۷ درصد را برای كاهش میزان بازدهی پیش بینی نمائید.
● هزینه های به روز رسانی
تشریح صحیح و قابل قبول فرآیندهای داخلی تولید و نگهداری نرم افزار نیز از عوامل كلیدی موفقیت و تحكیم وضعیت offshore به شمار می آید. Raspallo، كه تا كنون ۶۵۰۰۰ نفر/ساعت را برای كار به هند اعزام نموده می گوید: اگر سازمان شما دائماٌ با استخدام و یا اخراج افراد اداره می شود و یا اكثر افراد با سال های متمادی تجربه در آن مشغول به فعالیت هستند، دچار مشكل خواهید شد.
در سال ۱۹۹۸، Raspallo، به منظور اخذ گواهینامهISO ، مدت ۵ ماه زمان و ۸۰۰۰۰ دلار را صرف هزینه های مشاوره ای نمود و سطح شركت را با توجه به كارائی و قابلیت كاركنان در زمینه تولید نرم افزار، ارتقا بخشید. او همچنین به منظور پشتیبانی از نرم افزارهای جدید و مدیریت بروز كاركنان، بر روی سیستم های خودكار و تحت شبكه سرمایه گذاری نمود. Raspalloمی گوید: "اكثر شركت های offshore‌ هندی از گواهینامه ISO‌ برخوردار بوده و از لحاظ مدل قابلیت و تجربه (CMM) Capability Maturity Model، در رتبه سوم یا پنجم قرار دارند. اگر كاركنان شما قادر به انطباق مهارت های كاری خود با رتبه های فوق نیستند، با مشكلی جدی مواجه خواهید شد".
به گفته Meta Groups Davison، اگر شركت قادر نیست فعالیت های دورن سازمانی خود را تثبیت نماید، فروشنده باید افراد بیشتری را به منظور جبران كمبودها به محل شركت اعزام نماید و این خود موجب صرف هزینه های هنگفت می گردد.
در سال ۲۰۰۲ ، بخش توسعه فناوری DHL America&#۰۳۹;s، مدت یك سال را جهت دستیابی به رتبه دوم CMM‌ اختصاص داد. Kifer با هدف دستیابی به رتبه سوم گروه IS‌ در سراسر دنیا قصد دارد رتبه فوق را در آمریكا یك درجه ارتقا بخشد. او می گوید: این پروژه ای بزرگ به شمار می آید و مستلزم برخورداری از آموزش در سطحی وسیع است. اما اگر قصد دارید با تامین برون مرزی منابع انسانی، بیشترین بازدهی و سود را كسب نمائید، باید مهارت های خود را به سطوح بالاتر ارتقا دهید. همگان از دستورالعمل های مورد نیاز برای رسیدن به سطوح بالاتر آگاه نبودند ولی Kifer با در نظر گرفتن پاداش سالیانه جهت رسیدن به سطوح مورد نظر و اخذ گواهینامه، انگیزه های لازم را در آن ایجاد نمود. توانایی نوشتن مشخصات صریح و واضح نیز در دستیابی اهداف offshore‌ و كاهش هزینه ها ضروری است.
Hergenroether می گوید: هنگامی كه این سیستم را در داخل سازمان پیاده می كنید، احساس غرور و برتری می نمائید. " هنگامی كه می خواهید ویژگی های شركت را به دیگران معرفی كنید، این كار باید به خوبی و به نحوی شایسته انجام گیرد. ایجاد ویژگی های خاص جهت ارائه، هزینه بر و مستلزم صرف زمان است. به عنوان مثال در ك پروژه ۱۰۰۰ نفر/ساعت، پرسنل ergenroether صد ساعت را صرف ایجاد ویژگی های مذكور می نمایند.
از سوی دیگر در بخش نهایی فرآیند، با آزمون تضمین كیفیت مواجه می گردیم، این مرحله در تامین منابع انسانی از خارج، از اهمیت بسزایی برخوردار بوده و باید تحكیم و تقویت گردد.
Radio Shack مدیر IT‌ Evelyn Follitt, اكنون، در دوران توسعه، در حال استخدام كارمندان تضمین كیفیت بیشتری است. وی می گوید: هنگامی كه در خواب هستیم حتماً بایستی دو نفر از پرسنل را به صورت شیفتی در Cognizant هند مستقر نمائیم. خروجی ساعت ۴ بعد از ظهر، در ساعت ۱۰ صبح روز بعد مرجوع می شود و ما از تضمین كیفیت مناسب برای رسیدگی به آن برخوردار نیستیم.
▪ نتیجه نهایی:
بین ۱ الی ۱۰ درصد از هزینه ها را به بهبود و اصلاح فرآیندهای تولید نرم افزار اختصاص دهید.
● هزینه مدیریت قرارداد Offshore
مدیریت قرارداد واقعی Offshore و برقراری ارتباط حقیقی، از عمده ترین هزینه های اضافی به شمار می آید. ‌DHLs Kifer می گوید، فعالیت های بسیاری باید به منظور صدور صورت حساب، ممیزی و همچنین حصول اطمینان از صحت هزینه ها و ثبت دقیق سوابق و كافی بودن زمان، انجام گیرد. ما بیش از ۱۰۰ پروژه در سال داریم كه همگی جزو زیر مجموعه هایoffshore ‌ به شمار می آیند بدین ترتیب می توانید تصور كنید كه روزانه چه تعداد صورت حساب و برگه كاركرد را باید مورد بررسی قرار داد.در DHL، مدیر پروژه، فعالیت ها را تحت نظارت قرار می دهد. او با ممیزی و بررسی برگه های كاركردکه توسط فروشنده تهیه شده است، ارقام را در صورت حساب وارد می نماید.
سپس صورت حساب های مذكور نسبت به كل پروژه مورد ممیزی و بررسی قرار گرفته و جهت پرداخت مورد تائید امور مالی قرار می گیرد. Kifer می گوید ما از وجود فرآیندهای تهیه صورت حساب و ممیزی آگاهی داریم، اما از زمانی كه صرف فرآیندهای فوق می گردد، راضی نیستیم.از آنجائیكه در كارخانه جنرال الكتریك، مدیریت فروشندگان offshore‌ یكی از مسئولیت های مهم به شمار می آید، Zupnick فردی را به صورت پاره وقت و با حقوق ۵۰۰۰۰ دلار به منظور رسیدگی به امور فوق در نظر گرفته است.
فرد مذكور از پیشروی پروژه ها اطمینان حاصل می نماید و در زمان مناقصه ها، به بررسی و تجزیه وتحلیل پیشنهادهای فروشندگان كه در پاسخ به RFP ها ارائه شده است، می پردازد.Zupnick می گوید: "این كار بسیار مهمی است. و این بهایی است كه باید برای انجام این كار بپردازید"نتیجه نهایی: بین ۶ الی ۱۰ درصد از هزینه های اضافی را به مدیریت قرارداد offshore‌ اختصاص دهید.

نویسنده : www.cio.com - Stephanie Overby

منبع : سایر منابع