از ساختارتافرایند؛ چشم اندازی از یک سازمان فرایندگرا

مدت زمان زیادی است كه موضوع طراحی سازمان، تحت الشعاع نگرش وظیفه ای به سازمان است. براساس این دیدگاه، سازمانها به عنوان سلسلـه مراتبی از اختیار و كنترل در نظر گرفته می شوند. اما مفاهیم متداولی از قبیل كیفیت فراگیر(TQM, TQC) و مهندسی مجدد (BPR) مـــی توانند به عنوان كوششی برای فائق آمدن بر نگرش وظیفه ای سنتی و تمركز بر فرایندهای كسب و كار به جای ساختار سازمان، مورد توجه قرار گیــــــرند. با وجود این، نتایج حاصل از به كارگیری برنامه های كیفیت فراگیر و مهندسی مجدد نشان می دهد این ایده اساسی كه سازمانها یك ساختار باشند نه مجموعه ای از فرایندها، واقعاً تغییری نكرده است. هرچند تیم های كاری جایگزین بخشهای وظیفه ای شده و سطوح سلسله مراتب سازمانی حذف می شوند،‌اما باوجود این به نظر می رسد، هنوز هم در طراحی سازمان بر روی طراحی ساختار تاكید می شود.
● مقدمه
بینش و شناخت روبه رشدی در بین رهبران شركتها وجود دارد كه در بازارهای جهانی و با توجه به تغییر نیازهای مشتریان و ارتباطات سریع دیگر مفاهیم سنتی سازماندهی، تقسیم كار و مدیریت قابل استفاده نیست.
استقبال از تغییر و دگرگونی، با به كارگیری رویكردهای شناخته شده ای چون: مهندسی مجدد، كایزن (بهبود مستمر ژاپنی) و كیفیت فراگیر بر این فرض اولیه مبتنی هستند كه سازمانها باید مجدداً بر وظیفه اصلی خود، یعنی تامین نیازهای مشتریان تمركز كنند. (همروشامپی ۱۹۹۳، داونپورت ۱۹۹۳ و كریچ ۱۹۹۴).
هرچند كه، ابزارهای دستیابی به این فرض، بین رویكردهای فوق متفاوت است، لیكن همه آنها در تمركز بر فرایندها به جای وظایف، اشتراك دارند. باوجود این، در طراحی مجدد سازمانی، سازمان جدید هنوز مجموعه ای از روابط ساختاری است تا شبكه ای از فرایندها، حذف سطوح سلسله مراتب سازمانی، ایجاد تیم ها و توانمندسازی كاركنان به خودی خود موجب تغییر تمركز از ساختار به فرایند نخواهد شد.
رویكرد این مقاله، فراهم آوردن مباحث و دلایلی برای تاكید بر به كارگیری فرایندهای سازمانی به جای اجزای ساختاری سازمانهاست. روشی برای بررسی سازمانها به عنوان مجموعه فرایندهای دیالكتیك (استدلالی)، سلسله مراتبی و فرایندهای یكپارچه معرفی خواهد شد و نتایج این ایده برای طراحی سازمان با درنظرگرفتن تاثیرشان بر جنبه های مختلف فرایند طراحی سازمانی مورد بحث قرار خواهد گرفت. باوجود این، لازم به ذكر است كه این مقاله، یافته هایی را كه هنوز به وسیله استانداردهای جامعه علمی اثبات نشده اند، ارائه نمی كند. بلكه یافته های آن باید به عنوان یك ایده دوراندیشانه در مورد چگونگی طراحی سازمانها بر مبنای فرایند و تلاش برای گرفتن بازخورد تجربی و نظری كه عملی بودن ایده های ارائه شده را مدنظر قرار می دهد، مورد توجه قرار گیرد.
در ادبیات (مبانی تئوریك) تفاوت بزرگی بین فرضیه و شواهد وجود دارد. بیشتر آنچه ما درباره سازمانها می دانیم یااعتقاد داریم، برگزیده و منتخبی از اجماع و تجربه عملی مدیران است. بخش بزرگی از این آگاهی و دانش، مورد بررسی دقیق و موشكافانه علمی قرار نگرفته است. باوجود اظهار نظرهای زیاد در مبانی تئوریك، شواهد و مدارك كمی از طریق استانداردهای متداول علمی، برای تایید اینكه این اظهارات، واقعا در دنیای واقعیت موجود است، وجود دارد.
● زمینه
از زمان به كارگیری اصول تقسیم كار (آدام اسمیت، ۱۷۷۶) در علم اداره، فرضیه های منطقی مشابهی درباره اینكه چگونه سازمانها باید بدون توجه به محیط رقابتی و صنعتی سازماندهی شوند، ارائه شده است. براساس نگـــرش وظیفه ای به سازمان، فعالیتهای وظیفه ای به جای فعالیتهای منطقی مرتبط، به صورت بخشهای سازمانی وظیفه ای، تجمیع و گروه بندی شده اند. این ایده به ایجاد گروهی از متخصصان منجر شده است كه هركدام از آنها بر وظایف عملكردی محدود خود تــــاكید می كنند. نتیجه این رویكرد وظیفه ای (تخصصی شدن وظایف) موجب طولانی شدن زمان ارائه محصول به بازار، افزایش هزینه های مبادله، تاخیر و كندی جریان كار و مسائل و مشكلاتی در تضمین كیفیت شده است.
طی سالهای اخیر، مفاهیم متعددی برای تغییر سازمانی ارائه شده است كه فرایندهای كسب و كار را به عنوان مبنای مفهومی برای طراحی سازمان مورد توجه قرار می دهند. مثال متداول در این زمینه ، مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار است كه در آن آسیبهای سازمانی از طریق تاكید بر فرایندهای اصلی سازمانی، یعنی فرایندهایی كه برای مشتریان داخلی و خارجی ارزش افزوده ایجاد می كنند، تشخیص و رفع مــــی شود. با نگاهی به جهت گیریهای اخیر در فنـــاوری اطلاعات، می توان فناوریهایی را كه به منظور پشتیبانی از جریان كار و بهبود مشاركت و همكاری در داخل گروههای كاری ایجاد شده اند، مشاهده كرد. در بررسی فــــرایند تولید كالا مشاهده می شود كه طی سالهای متمادی رویكرد فرایندگرا به كار رفته و به طور مستمر از زمان دوران هنری فورد، جریانهای كاری در طول خط مونتاژ روش غالب تولید كالا بوده است. بنابراین، مهم است خاطرنشان شود كه رویكرد فرایندی در طراحی سازمان، به كارگیــری رویه های تولید در عمل و اجرا نیست. باوجود این، تعداد زیادی از محققان و دانشمندان این رویكرد را پذیرفته اند. وقتی كه به نحوه سازماندهی تولید كالا نگریسته می شـــود، علی رغم رویكرد فرایندی، فرایندها به منظور كنار هم قراردادن قابلیتهای وظیفه ای متعدد، طراحی شده است. به منظور اداره كردن جنبـــه های تعامل بین عناصر فرایند، تمركز بر عدم وابستگی بوده كه این امر از طریق یكپارچه كردن، نهادینه شده است.
از اواسط دهه ۱۹۸۰ ایده جدیدی در مورد فرایندهای تولید به وجود آمده كه بخشی از آن از افزایش انطباق با مدیریت كیفیت فراگیر و بخشــی از آن از طریق تلاش برای كاهش هزینه ها ناشی شده است. در اواسط دهه ۱۹۸۰و ۱۹۹۰ تغییرات روزافزون و پرشتاب محیطی، تاثیر قابل ملاحظه ای بر شیوه های اداره و مدیریت سازمانهای بازرگانی داشته است.
به منظور فائق آمدن بر محدودیتهای اشكال موجود سازمانی، نگرشهای جدید معتددی به منظور سازماندهی سازمانها ارائه شده است. راكارت و شورت (۱۹۹۱) سازمانهای شبكه ای را به عنوان یك راه حل ممكن برای این مسئله مطرح كرده اند. نظر مشابهی توسط بوش و فرومن در سال ۱۹۹۱ ارائه شده است. آنها مدل سنتی ارتباط از بالا به پایین را همانند جریان توالی فعالیتهای وظیفه ای، مورد انتقاد قرار داده و در مقابل، مدلی برای یك سازمان شبكه ای سازگار ارائه كرده اند. باوجود این، هیچ كدام از پیشنهادها به اشكال سازمانی خاصی كه برای تحقق سازمانهای شبكه ای لازم است، اشاره نمی كنند. هدف این مقاله ارائه یك مدل مفهومی برای طراحی سازمان براساس فرایندها به عنوان واحدهای اساسی سازمانی است.● تجزیه و تحلیل فرایندها و طراحی ساختارها
اكثر مفاهیم متداول تغییر از قبیل مهندسی مجدد فرایندها و مدیریت زمان، ادعا می كنند كه به جای ساختار، بر فرایندهای سازمانی تمركز دارند. این ادعا كه این مفاهیم در سطح مفهومی، براساس فرایندها هستند، تا حدودی درست است. اما، هنگامی كه به نتــــایج پروژه های بهبود فرایند نگریسته می شود، اغلب می توان به این نتیجه رسید كه اشكال سازمانی طراحی شده، هنوز هم از اجزای ساختاری تشكیل شده است. این تفاوت بین مراحل تجزیه و تحلیل و طراحی مجـــــدد می تواند به عنوان یك مانع اصلی برای اجرای موفقیت آمیز اشكال سازمانی باشد كه كاملا براساس فرایندهای كسب و كار هستند. در پروژه های تغییر فرایندگرا، معیارهای متعددی چون حذف سطوح سلسله مراتب سازمانی، ایجاد تیم های توانمند و گسترش حیطه مسئولیت، برای مدیران وجود دارد. این معیارها مبتنی بر این فرض هستند كه مدیریت فرایند، نیاز به ساختارهای پایدار و باثبات دارد. به عقیده نویسنده مدیریت فرایند مزیتهای مهمی را برای چشم پوشی از اجزای ساختاری سازمانها دارد و عمدتا بر روی فرایندهایی تمركز می كند كه باید انجام شود. این دیدگاه توجه بیشتر به بازده سازمانی و ابزارهای رسیدن به آن را به جای توجه به خود سازمان، میسر می سازد و تحقق آن مستلزم تغییرات عمده ای در شیوه طراحی سازمانها، تقسیم كار، سیستم های پاداش، كنترل وغیره است.
● بررسیهای مفهومی
به منظور فائق آمدن بر نقاط ضعف تمركز بر ساختار به جای طراحی فرایند، ضروری است تمایز مشخصی میان دو عنصر فرعی سازمانها قائل شد. اریش كوسیول ((ERICHKOSIOL))۱۹۶۲ اقتصاددان آلمانی، بین ساختار و سازمان كاری تمایز قائل شده است. اگرچه كوسیول این تمایز را به عنوان یك ترفند علمی به منظور كاهش پیچیدگی تجسم سازمانها مورد توجه قرار داده است، لیكن مقیاس و ابزار مفیدی برای بررسی اجزای متفاوت سازمانهاست.
شكل شماره یك جریان كار یك سندرا طبق مقررات و رویه های ساختارهای سازمانی رسمی و فرایند كار به ترتیب تشریح می كند.
همان طوری كه در شكل شمــــاره یك می توان دریافت، تعداد تعاملات در ساختارهای سلسله مراتبی و قوانین و مقررات مربوط به سرپرستی - زیردستی به طور قابل ملاحظه ای بیشتر از تعاملات واقعی است. از دیدگاه فرایندی، هدف از طراحی سازمان، تمركز بر كار عملی است. بنابراین، میزان كار نظارت و سرپرستی كاهش می یابد.
به عنوان مثال، داونپورت (۱۹۹۳) و گروه گارتنر (۱۹۹۳) در سمینارها و ادبیات اخیر مدیریت تغییر، فرایندهای سازمانی را به عنوان مجموعه ای از فعالیتهای به هم پیوسته و متوالی (زنجیره ای)، كه بر روی ساختار وظیفه ای فعلی قرار می گیرد، تشریح كرده اند.
البته می توان فراتر از این رفت و یك مدل فرضی ارائه كرد كه در آن سازمانها تنها براساس فرایندهای سازمانی طراحی می شوند. این موضوع، مستلزم رهاكردن بیشتر دلالتها و الزامات مربوط به سازمانها، چگونگی مدیریت آنها، نقش و رفتار سازمانی اعضاء و غیره است كه دیگر قابل كاربرد نخواهد بود. به منظور بررسیهای بیشتر، ابتدا باید بعضی مفروضات اساسی درباره سازمانها را كه به طور مفهومی با اصطلاحات فرایندی بیان شده، تعریف كرد.
به جای تعریف سازمانها به طور وظیفه ای و تقسیم آنها در داخل بخشها، واحدهای كسب و كار یا تیمها، آنها می توانند به طور مفهومی به عنوان شبكه هایی از فرایندها تعریف شوند. این دیدگاه، تغییر تمركز از سازمان به عنوان یك پدیده نهادی به اهداف و فعالیتها و ابزارهای ضروری برای رسیدن به آن اهداف را ممكن می سازد. شناخت فعالیتها و یكپارچه سازی آنها در داخل فرایندها، روابط بین آنها و ستاده براساس ماموریت سازمان و اهداف فرایند به جای فراهم كردن یك چارچوب وظیفه ای، وظیفه اصلی توسعه سازمانی می شود. در نتیجه این تغییر تمركز به طور موقت ساختار سازمانی براساس فرایندهای واقعی مبتنی بر عملكرد، شكل می گیرد.
● فرایندها، دیالكتیك هستند: با به كارگیری رویكـــرد دیالكتیك در فرایندهای سازمانی، می توان بر محدودشدن مفهوم فرایندها به عنوان توالی هایی از فعالیتهای وظیفه ای غلبه كرد.به این معنی كه داشتن توالی مانند نقطه آغاز و پایان از قبل تعریف شده در فرایند برای فرایندها و یكپارچه سازی آنها در مرحله اولیه طراحی سازمانی، یادگیری سازمانی و تعالی فرایند را بهبود می بخشد. این ایده، دامنه گسترده و وسیعی از مفروضات مفهومی درباره رفتار سازمانی، یادگیری فردی و سازمانی را در بر می گیرد.
● فرایندها سلسله مراتبی هستند: اگرچه پیچیدگی منبع اصلی كاهش مدیریت پذیری در سازمان به حساب می آید. مكتب تحلیلی به وسیله هربرت سایمون، عمدتا به منظور فراهم ساختن ابزارهایی برای كاهش پیچیدگی و گسترش چشم انداز، استقلال و مدیریت پذیری ارائه شده است. این امر از طریق تجزیه سازمانی انجام شده است، بدین معنی كه سازمان به مجموعه وظایف فرعی تقسیم شده و هركدام از آنها برای تحقق اهداف به وظیفه اصلی شان كمك می كنند. همان اصول زمانی كه سازمانها به عنوان فرایندها مدنظر هستند، می تواند به كار برده شود كه این فرایندها به فرایندهای فرعی تجزیه می شوند، تااینكه سطح مطلوبی از پیچیدگی برای بقا و ماندگاری به دست آید. (همان طور كه به وسیله »امری« (EMERY) در سال ۱۹۹۶ برای سازمانهای وظیفه ای تشریح شده است).
● فرایندها به هم پیوسته و یكپارچه هستند: همانگونه كه فرایندها می توانند مجموعه ای از فرایندهای فرعی مرتبط به هم در نظر گرفته شوند (با درنظر گرفتن این پیش فرض كه، فرایندها دارای اهداف مشتركی هستند)، آنها ممكن است در درون یك یا چندین فرایند اصلی نیز با هم یكپارچه شده باشند.
یكپارچگی فرایند به ما اجازه می دهد سازمان را مجموعه ای از فرایندها به عنوان یك كل به جای بخشهــایی كه در كنار هم قرار گرفته اند، تصور كنیم. از این رو مشاركت بین عناصر و اجزای به هم پیــــوسته بهبود پیدا می كند. همچنانكه، حوزه مدیـــریت فرایند، به جای تمركز بر ایجاد ستاده های وظیفه ای، موضوع تعاملات را به عنوان یك عامل مهم و حیاتی شامل می شود.
● بحث
باتوجه به مطالب پیش گفته، بررسی فرایندها، نه تنها در نگرش به فرایندها به عنوان جریانهای به هم پیوسته و مستقیمی كه از مرزهای وظیفه ای مختلف عبور می كند تاثیر می گذارد، بلكه دانش و معرفت معمول مربوط به مافوق و زیردست، سیستم های پاداش، همزمانی فعالیتها و غیره... را نیز به چالش خواهد طلبید. در بررسیها، به ابعاد ذیل، توجه بیشتری خواهد شد.
مافوق - زیردست؛
گروههای شایسته؛
تعیین شغل (انتصاب شغلی)؛
رشد و تكامل فرایند؛
سیستم های پاداش؛
سازگاری هدف.
● مافوق - زیردست: معمولاً اختیار، سرپرستی و زیردستی جزء عوامل تعیین كننده برای توصیف ساختارهای سازمانی هستند. سازمانهای سلسله مراتبی از این اصل طراحی ناشی می شوند كه در آن، مبنا و اساس، تجزیه سازمان به فعالیتهای وظیفه ای مشابه به جای فرایندهای دارای ارزش افزوده است كه اغلب به استقلال بخشی و ایجاد بازده وظیفه ای منجر می گردد.
بنابراین، ساختار به سمت خود هدفی گرایش پیدا می كند. مانند یك موسسه ای كه تاكید اصلی اش بر حفظ وضعیت فعلی ساختارهای مبتنی بر قدرت و كنترل است. در درون این سازمانها، پیشرفت شغلی كاركنان سازمان از طریق پست رسمی فرد در سلسله مراتب سازمانی تعیین می شود نه براساس تاثیر افراد در ایجاد ارزش افزوده، مهارتها و تعهد به محقق شدن اهداف. علاوه بر این، ارتقا یك طرفه است، یعنی از پایین با بالاست.
همان طوری ه، در اصل پیتر تشریح شده است، این امر ممكن است به ارتقای فرد تا سطح بی كفایتی منجر شود. بدین معنی، كه یك شخص در سطوح سلسله مراتب سازمانی تا سطحی ارتقا می یابد كه انجام فعالیتها و وظایف خارج از توانائیهای اوست.
انتصاب شغلی: به منظور اجتناب از نهادینه شدن روابط ساختـــاری موجود در سازمان به نظر می رسد انتصاب موقت افراد در فرایندها، رویكردی عملی باشد، چرا كه تمركز بر عملكرد فرایند به جای پست های وظیفه ای. سازمان را در وضعیت تغییر دائمی و تكوین ساختار نگه می دارد، یعنی اینكه تصویر شبكه فرایند در یك نقطه زمانی خاص، به طور دائم برمبنای ارزشیابی مستمر و مجدد فرایندهایی كه به تحقق اهداف سازمانی كمك می كنند و تعالی فرایند براساس یادگیری سازمانی فزاینده، تغییر می كند.
هرچند رویكرد فرایندی به سازمانها، ساختار رسمی را نادیده می گیرد، اما نیاز به هماهنگی در درون یك فرایند همانند تعامل بین فرایندها، همچنان باقی می ماند.
باوجود این، این اختیار به طور رسمی براساس حیطه نظارت تعیین نمی شود، بلكه براساس پستی است كه به طور موقتی در درون فرایند سازمانی تعیین شده است. این پست ها برای افراد براساس نیمرخ مهارتهای شخصی، توانائیهـــا و تعهد به اهداف فراینـــد تعیین می شوند. با تعیین موقت پستها برای افراد در درون فرایندها، ارزیابی مستمر عملكرد، براساس عملكرد مورد نیاز فرایند، میســــر می شود.
ممكن است فرد تعیین شده برای پست واجد شرایط باشد یا نباشد. از آنجایی كه این انتصابها موقتی هستند و به وسیله چرخه زمانی فرایندها تعیین می شوند، مسلم است كه پست ها از قبل به وسیله افرادی كه صلاحیت و شایستگی برای یك دوره زمانی پیش بینی نشده را ندارند، اشغال نمی شوند. این امر پدیده مشتركی است در ارتقای تدریجی (پیوسته و مداوم) افرادی كه انتظاراتی را كه از آنها وجود دارد برآورده نمی كنند، با انتخابهای موقتی، این مشكل از بین می رود. افرادی كه قادر یا مایل به برآوردن نیازهای مربوط به پستشان نیستند، به دلیل رقابت بین نیازهای فرایند و نیمرخ مهارت افراد برای پستهایی كه بالاتر از توانایی آنها است، انتخاب نمی شوند.
● سیستم های پاداش و نیمرخ مهارتی: به منظور اطمینان از شایستگی افرادی كه به پست های فرایند انتصاب شده اند، نیمرخ مهارت فرد باید متناسب با شایستگیها و صلاحیتهای لازم برای آن پست در داخل فرایند باشد. هرچند كه ممكن است مطلوب باشد، اجازه داده شود افرادی با توانائیهای بالقوه برای پست هایی انتخاب شوند كه بالاتر از شایستگیهای فعلی آنهاست. از این رو، توسعه شایستگی و مهارت افراد یك الزام ضروری برای یكپارچه كردن یادگیری سازمانی و بهبود مستمر عملكرد فرایند است. به خاطر ماهیت موقتی پست ها، سیستم های مرسوم و معمول پاداش، قابل استفاده نیستند. در مقابل، دو گزینه برای انتخاب وجود دارد: یا افراد می توانند براساس مدت زمان عضویت سازمانی شان (سابقه خدمت) و یا براساس پست های موقتی كه آنها در حال حاضر در فرایند دارند، پاداش بگیرند. در هر صورت، گزینه اول اشاره می كند كه تجربه و شایستگی موضوعی مربوط به سن است و به طور خودكار افزایش می یابد، از این رو، در كاركنان هیچ انگیزه ای برای كسب دانش و بالابردن شایستگی وجود ندارد. در حالی كه، یك عامل ضدانگیزشی برای توسعه مستمر شایستگی است كه لازمه محیطهای پویاست. زیرا پاداشها می بایست با مسئولیتهای كاركنان و تعهدشان به اهداف سازمانی مرتبط باشند. طبیعی است كه ساختار پاداش باید براساس انتصابهای فعلی باشد. این ممكن است به یك ساختار پاداشی منجر شود كه در آن یك پاداش پایه ای برای همه كاركنان در نظر گرفته می شود، اما توزیع همه پاداشهای اضافی باید براساس پست هایی صورت گیرد كه در درون فرایند وجود دارد. با توسعه مستمر شایستگی، ممكن است در داخل شبكه فرایند اجازه داده شود، فرد به پست های بالاتر از پست های همتراز دست یابد.یك رویكــــرد روش شناسی در مورد رتبه بندی كاركنان، به وسیله نادلر و گریستن (۱۹۹۲) ارائه شده است. این نظریه از ۱۳ مرحله تشكیل شده است كه از شناسایی یك شغل یا گروه مشاغل شـــــروع می شود و علی رغم اینكه در اصل برای كاركنان اجرایی به وجود آمده، به نظر می رسد. برای تطبیق مهارت فرد با نیازهای شغلی، یك رویكرد عملی باشد.
● گروههای شایسته: از آنجایی كه اعضای سازمانی به واحدهای سازمانی از پیش تعریف شده تعلق ندارند و فرایندهای اجراشده تا اندازه ای كه به موجودیت آنها مربوط می شود، در داخل سازمان پایدار نیستند، باید اشكال سازمانی جدیدی به وجود بیایند تا عضویت سازمانی را تعریف كنند. به نظر می رسد به كارگیری گروههای شایسته برای این امر مناسب باشد. در واقع، خزانه های شایستگی، همه اعضای سازمانی را در بر می گیرد و برای آموزش و پرورش كاركنان به عنوان یك واحد مهم و اساسی استفاده می شود.
این موضوع مفهوم سازمان را به عنوان نهادی دربر می گیـرد كه به طور آگاهانه همقطار مدار است. جایی كه مافوق و زیردست بودن از طریق پست واقعی داخل فرایند كه فرد اخیرا به آن انتصاب شده تعیین می شود. در واقع با تعلق افراد به گروه (خزانه)، افراد به طور موقتی به پست های فرایند منصوب می شوند و پس از اتمام ماموریت شان به گروه (خزانه) بر می گردند. در حالی كه نیاز به استمرار در تصمیم گیری استراتژیك ، تعریف خط مشی و غیره وجود دارد.
باوجود این، این موضوع برای همه اعضای سازمان قابل اجرا نیست. گروه كوچكی از اعضای ستاد اجرایی عالی سازمان، به منظور اطمینان از شرایط لازم برای استمرار چرخه فوق باید كنار گذاشته شوند.
رشد و تكامل فرایند: سازمانهای زیادی برای كاهش مدت زمان ارائه محصول به بازار، مشغول توسعه و بهبود تولید بااستفاده از به كارگیری مهندسی همزمان به عنوان ابزاری برای كاهش مراحل انتظار موجودیتهای وابسته به هم در درون سازمان و یكپارچه كردن فعالیتهای سازمان در راستای زنجیره ارزش افزوده شركت، در تلاش هستند.
این یكپارچگی كه به وسیله لارش و لارنس در سال ۱۹۶۷ بیان شده، فرصتهایی را برای كاهش زمان مورد نیاز از طراحی تا توزیع محصول، بهبود كیفیت باتوجه به انطباق آن با نیازهای مشتری و كاهش هزینه را فــــراهم می كند. اگرچه این مفهوم، در اصل در مورد یكپارچگی وظیفه ای بیان شده است، به نظــر می رسد در مورد سازمانهای فرایندی هم قابل استفاده باشد.
بامدنظر قراردادن نیازها، ظرفیتها و نتایج تعامل فرایندها در بررسی مجدد آنها به شكل مستدل فرایندهای توسعه ای تكراری می تواند حذف شود.
این موضوع در عمل می تواند از طریق تعریف علایم تعامل و تبادل محقق شود. به عبارت دیگر، در مواقعی كه ستاده های فرایندهای مقدماتی به فرایندهای وابسته منتقل می شود. بنابراین مبنایی را برای فعالیتهای مرحله اولیه خودشان فراهم می سازد و از این طریق نیاز به محقق شدن ستاده نهایی قبل از انتقال آنها به فرایند بعدی را كاهش می دهد.
ستاده یك فرایند فرعی به طور متوالی در داخل ستاده فرایندهای وابسته ادغام می شود تا اینكه به عنوان بخشی از ستاده فرایند اصلی در می آید. چون این نتایج اولیه به سرعت در سراسر كل شبكه فرایند گسترده می شود، نمونه اولیه ستاده نهایی فرایند اصلی می تواند سریعتر به دست آید. در صورتی كه نمونه اولیه و اصلی ستاده فرایند اصلی با نیازها و الزامات مشتریان هماهنگ بوده ودر طول بهبودهای بعدی فرایند، این سازگاری به خوبی حفظ شود.
این مفهوم می تواند به عنوان تكامل دیالكتیك فرایند مورد بررسی قرار گیرد و با مفهوم توسعه تدریجی سیستم كه در مهندسی نرم افزار به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد، قابل مقایسه است. با وجود این، یك تفاوت اساسی با آن دارد. در حالی كه توسعه تدریجی به صورت بخش بخشی (سلولی) است، بدین معنی گروههای سیستم در سراسر فرایند ایجاد و توزیع شده اند، نگرش تكاملی نتایج اولیه را در توسعه همه جانبه فرایند به عنوان مبنایی برای مشاركت و سازگاری بیشتر به كار می برد.
● سازگاری هدف: جنبه دیگری كه هنوز در مورد آن بحث نشده است، مبنایی است كه براساس آن فرایندها تجزیه (از هم جدا) و به ترتیب یكپارچه شده اند. در سازمانهای سلسله مراتبی، تشابه وظایف عامل تعیین كننده است. اما به نظر نمی رسد این اصول در یك سازمان فرایندی قابل استفاده باشد. زیرا فعالیتهای متنوعی در داخل فرایند انجام می شود. به نظر می رسد استفاده از سازگاری هدف به عنوان عامل تعیین كننده، روش عملی تری برای تجزیه و یكپارچه سازی در سازمان فرایندی (فرایندگرا) باشد. بدین معنی كه فرایندها براساس ظرفیت و توانایی شان برای تحقق اهداف با یكدیگر مرتبط می شوند. براساس ویژگیها و خصوصیات فرایندهای مورد نظر، این اهداف ممكن است از لحاظ ماهیت هم كیفی باشد و هم كمی. این موضوع می تواند از طریق بررسی اهداف كیفی فروش - خدمت و فرایند ارتباط با مشتری تشریح شود:
● هدف فروش : ارائه محصول، راه حلی برای مشكلات مشتریان است. این امر می تواند از طریق ایجاد و حفظ روابط نزدیك و صمیمی با مشتریان موجود و بالقوه محقق شود. زیرا بدین وسیله شركت علاقه و توجه خود را به مشكلات مشتریان نشان می دهد.
● هدف خدمت: از طریق ارتباط نزدیك و صمیمی با مشتری می توان یك خدمت عالی فراهم كرد. زیرا با آگاهی از موقعیت و وضعیت ویژه مشتریان می توان به سرعت به نیازهای خدمتی آنها پاسخ داد.
● هدف ارتباط با مشتری: حفظ روابط نزدیك و صمیمی با مشتریان.
مسلم است كه هر دو فرایند خدمت و فروش به روابط خوب با مشتری بستگی دارد. هدف فرایند ارتباط با مشتری، به نوبه خود زیرمجموعه ای از اهداف دو فرایند دیگر است.
وقتی كه سلسله مـــــراتب فرایند را تجزیه می كنیم، بدین معنی است كه نگرش از بالا به پایین داریم.
بنابراین، فرایند ارتباط با مشتری از نظر دو فرایند اصلی یك فرایند فرعی به حساب می آید. در حالی كه تجزیه و تحلیل یكپارچگی فرایند ارتباط با مشتری را یك فرایند ادغام شده در داخل دو فرایند اصلی نشان می دهد.
این موضوع می تواند به عنوان یك بازی مجموع صفر(ZERO-SUM) مورد توجه قرار گیرد. زیرا تعداد روابط ایجاد شده به وسیله تجزیه و یكپارچگی برابر خواهد شد. باوجود این داشتن یك نگرش از یك فرایند مفرد و ویژه، نتایج به نتیجه گیری متفاوتی منجر خواهد شد. هر دو فرایند اصلی درصدد به حداكثررساندن عملكرد خود هستند. به این معنی كه منابع ارتباط با مشتری به شیوه ای به كار برده می شود كه تحقق اهدافشان را به حداكثر برساند. در حالی كه، تعامل با مشتری باید فعالیتهایش با آن دو فرایند اصلی هماهنگ باشد، به گونه ای كه منافع فعالیتهایشان بین فرایندهایی كه به تحقق اهداف كمك می كنند، تسهیم شود.
تفاوت بین آن دو دیدگاه در شكل ۲ برای افزایش عملی شدن دو فرایند اصلی، بیان شده است. باید توافقی برای برآورده كردن انتظارات متقابل بخشهایی كه با یكدیگــــر مشاركت می كنند، وجود داشته باشد.
●● نتیجه گیری
در این مقاله چشم اندازی از سازمانی ارائه گردید كه به جای ساختارهای سلسلـه مراتبی بــه طور مفهومی براساس فرایندها هستند. جنبه های مختلف یك چنین سازمانی و تاثیر آن بر طراحی سازمان مورد بحث قرار گرفت.
باوجود این، موضوعهای مختلف و متعددی به خاطر پیچیدگی موضوع و فقدان تئوری مانند بررسیهای تجربی، باید نادیده گرفته می شد. مطالعات تئوریك این مقاله نشان می دهد كه باید تحقیق بیشتری انجام شده و تجربه بیشتری كسب شود. به منظور فائق آمدن بر كاستیهای رویكردهای موجود و ارائه تعریف و داشتن مبانی قوی در این زمینه در مطالعات آتی موضوعهای ذیل می بایست مورد بررسی قرار گیرد:
توزیع مسئولیت؛
چگونگی حركت از سازمان بوروكراتیك به سازمان فرایندگرا؛
نقشهای متغیر اعضای سازمانی؛
فناوری اطلاعات برای پشتیبانی سازمانهای فرایندی.
باوجود این می توان ادعا كرد كه باید به رویكرد فرایندی تجزیه و تحلیل و طراحی سازمان توجه بیشتری شود. زیرا این رویكرد، مكانیسم هایی را برای سازگاری بهتر سازمان با پویائیهای محیطی كه از طریق جهانی شدن بازارها افزایش رقابت و تغییر سریع نیازهای مشتری تحمیل شده است فراهم می كند.

منابع
- BUSH AND FROHMAN (۱۹۹۱), JOHN B.BUSHJR. AND ALAN L. FROHMAN, COMMUNICATIONS IN A “NETWORK” ORGANIZATION, IN: ORGANIZATIONAL DYNAMICS, AUTUMAN ۱۹۹۱.
- CREECH (۱۹۹۴), BILL CREECH, THE FIVE PILLARS OF TQM: HOW TO MAKE TOTAL QUALITY MANAGEMENT WORKING FOR YOU, TRUMAN TALLEY BOOKS/DUTTON, PENGUIN GROUP.
- DAVENPORT (۱۹۹۳), T.H. DAVENPORT, PROCESS INNOVATION: REENGINEERING WORK THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON.
- EMERY (۱۹۶۹), JAMES C. EMERY, ORGANISATION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS, MACMILLAN , NEW YORK. - GARTNER GROUP (۱۹۹۳), GARTNER GROUP HANDOUTS, BPR SEMINAR STOCKHOLM.
- HAMMER & CHAMPY (۱۹۹۳), M. HAMMER & J. CHAMPY, REENGINEERING THE CORPORATION, HARPER BUSINESS. - KOSIOL (۱۹۶۲), ERICH KOSIOL, ORGANISATION DER UNTERNEHMUNG, IESBADEN.
- LAWRENCE & LORSCH (۱۹۶۷), P.R. LAWRENCE AND J.W: LORSCH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENT: MANAGING DIFFERENTIATION AND INTEGRATION, HOMEWOOD.
- MARCH & SIMON (۱۹۵۸), J. MARCH AND H. SIMON, ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.
- NADLER & GERSTEIN (۱۹۹۲), DAVID A. NADLER AND MARC S. GERSTEIN, STRATEGIC SELECTION: STAFFING THE EXECUTIVE TEAM, IN: ORGANIZATIONAL ARCHITECTURE, DAVID A. NADLER ET.AL., JOSSEY-BASS.
- ROCKART & SHORT (۱۹۹۱), JOHN F. ROCKART AND JAMES E. SHORT, THE NETWORKED ORGANIZATION AND THE MANAGEMENT OF INTERDEPENDENCE, IN: THE CORPORATION OF THE ۱۹۹۰’S, EDITED BY MICHAEL S. SCOTT-MORTON, OXFORD UNIVERSITY PRESS.
SCHUBERT (۱۹۷۲), SCHUBERT, U., DER MANAGEMENT-KREIS. IN: MANAGEMENT FUR ALLE FUHRUNGSKRAFTE IN WIRTSCHAFT UND VERWALTUNG, STUTTGART.
- TAYLOR (۱۹۱۱), FREDERICK TAYLOR, THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT, NEW YORK.
- WHITE (۱۹۹۴); TOM WHITE AND LAYNA FISCHER (EDS.), NEW TOOLS FOR NEW TIMES: THE WORKFLOW PARADIGM, FUTURE STRATEGIES INC.
این مقاله از سایت ذیل تهیه و ترجمه شده است:
WWW.INFORMATIK.GU.SE/KAI/PUB/STRACTURE.PDF

منبع : ماهنامه تدبیر