اندیشه های گری همل

گری همل(GARY HAMEL) استاد مدعو مدیریت بین المللی و راهبردی در مدرسه كسب و كار لندن و رئیس موسسه مشاوره بین المللی (STRATEGOS) است. همل نام آورترین متفكر مدیریت در زمینه راهبرد و نوآوری است. او زبان راهبرد را در بسیاری از موفق ترین شركتهای جهان تغییر داد. مجله فورچون، همل را كارشنـاس خبره راهبرد در كسب و كار امروز می داند و مجله اكونومیست او را معلم فعلی راهبرد در دنیا معرفی می كند.
پروفسور پیترسنگه استاد دانشگاهMIT ، همل را تاثیرگذارترین متفكر راهبرد در دنیای غرب می داند و بسیاری او را تاثیرگذارترین، مهمترین و جالب ترین فیلسوف مدیریت پس از پیتر دراكر می شناسند. كتابهای گری همل جزء كتابهای پرفروش در حوزه راهبرد است كه به بیش از ۲۰ زبان ترجمه شده است. مقالات متعدد او در مجله معروف هاروارد در ۱۵ سال اخیر منتشر شده است. چهار مقاله او برنده جایزه تعالی مك كینزی شده است.
همل عضو مجمع اقتصاد جهانی و سخنران دائمی در اجلاس اقتصادی داوس و نشست های هیئت مدیره مایكروسافت است. او با شركتهای پیشرو همچون شل، نوكیا و فورد، كار كرده است. همل مفاهیم فراوانی چون مزیت رقابتی، هدف راهبردی، آینده نگری صنعتی و انقلاب صنعتی را در حوزه مدیریت راهبردی مطرح كرده و مورد بحث قرار داده است. او معتقد است دوران پیشرفت كه از پس جنبش نوزایی پدید آمد، در آغاز قرن بیست ویكم به پایان رسیده و دوران انقلاب آغاز شده است. دورانی كه آینده، متفاوت از گذشته است. همل چالش پیش روی سازمانها را در این دوران، نوآفرینی كسب و كار می داندكه مطمئن ترین راه ثروت آفرینی است. او اندیشه غیرمتعارف را اساس نوآفرینی غیرخطی در روزگاری می داند كه آشفته و به شدت متغیر و غیرخطی است.
همل مدیران را به درهم كوبیدن الگوها و راهبردهای كهنه كسب و كار و پدیدآوردن الگوها و راهبردهای نوین فرا می خواند. برای این كار او معتقد است كه مسئولیت پدیدآوردن راهبرد باید در سازمان به صورتی گسترده پخش شود و از اعضای مدیریت عالی به در آید. چرا كه دگرگونی صرفاً از بالا آغاز نمی شود.
همل به مدیـران این خطر بزرگ را یادآور می شود كه نباید آنچه را در حال دگرگونی است از دریچه چشم آنچه موجود است ببینند. پس باید خود را از جاذبه الگوهای كهن رها سازند و متفاوت ببینند. او به نوعی تخیل منضبط و اشراق آگاهانه و بصیرت درونی در برنامه های راهبردی معتقد است. غایتی كه او نشان می دهد بزرگ و شریف و فراسوی رشد و سود است.
● پیشرفتی كه امروز بدان دست یافته ایم چه مراحلی را پشت سر گذاشته است؟
همل : پیشرفت در دامن جنبش نوزایی زاده شد، در دوره روشنگری به توانمندی نوجوانی رسید، رسائی بهتر خود را در عصر صنعتی به دست آورد و در آغاز قرن بیست و یكم به پایان رسید. ما هم اكنون در آستانه دوران تازه ای ایستاده ایم؛ دوران انقلاب.
● ویژگیهای دوران جدید و به تعبیر شما دوران انقلاب چیست؟
- در دوران انقلاب فرصتهـا به سرعت نور مــی آیند و می روند. نادیده گرفتن این فرصتها از دست دادن میلیاردها دلار ثروت است. بادهای تازه، دژهایی را درهم می كوبد كه زمانی به حفاظت وضع موجود می پرداختند. درست به همان گونه كه دوران عقل گرایی ، اقتدار كلیسای مستقر را در امور دنیایی برهم زد. دوران انقلاب، اقتدار متصدیان صنعتی كنونی جهان را در امور بازرگانی برهم خواهد زد. شما می توانید این اوضاع و احوال را اقتصاد تازه یا اقتصاد دیجیتالی یا اقتصاد فراصنعتی به شمار آورید.
● آیا پیشرفتی كه به این دوران منتهی شده دستاوردهای مثبتی را به همراه داشته است؟
- البته روزگار كنونی روزگاری است پر از دگرگونی و آشوب. دورانی كه در آن ناگهان ثروتها پدید می آیند و از دست می روند، چون دگرگونی هم دگرگون شده است. دیگر دگرگونی افزایشی به صورت خط مستقیم وجود ندارد. در قرن بیست و یكم دگرگونی حالت منقطع، ناگهانی و آشوبگرانه دارد. تنها در یك نسل، هزینه بازخوانی رمز ژن انسانی از چندین میلیون دلار به نزدیك صد دلار رسیده است. هزینه انباركردن میلیونها داده های اطلاعاتی از چندصد دلار به مبلغی ناچیز رسیده است. گردش سرمایه جهانی به صورت سیلابی خروشان درآمده كه می تواند حاكمیت اقتصاد ملی را در هم فرو ریزد. اینترنت كه حضوری در همه جا دارد مرزهای جغرافیایی را بی معنی كرده است. سرمایه داری كنونی همه آموزه های اعتقادی رقیب را در هم شكستـه و مقــــررات زدایی و خصوصی سازی سرتاسر جهان را فرا گرفته است.
● اما با این همه، پیشرفت دیگر به میزان دلپذیری گذشته نیست. راستی ما با چه بهایی این پیشرفت را به دست آورده ایم؟
- آری اكنون احساسی آزاردهنده وجود دارد كه به رغم بهترشدن وسیله های زندگی، بشریت همواره به بهتركردن مقاصد خود نپرداخته است. خصوصیات ویژه پیشرفت در سالهای پایانی قرن بیستم ما را هم به بدگمانی كشانده است. به ما وعده داده شد كه راهی برای خلاقیت فراهم خواهد آمد، در عوض مهندسی مجـدد را به ما دادند مـا را اغلب شریكان مـــی خوانند ولی چون دستگاههای فرسوده و كهنه در خور عوض شدن بودیم. عصر پیشرفت، بار كار را سبك كرده اما مغزهای ما گیج و روحهای ما در همه جا هست جز در محل كار. دوران پیشرفت كارفـرمایی سخـــت گیر بوده است. كاركنان در سراسر جهان به چرخ بهتركردن پیوسته بسته شده اند. آنان با چشمان بی نور این شعار را تكرار می كرده اند: تندتر، بهتر، ارزان تر. در جنگ جهانی بااستفاده از جنگ افزارهای امروزین بی گمان شقاوت و بیرحمی بی اندازه صورت گرفت، رودخانه های مرده و جنگلهای سوخته، بزرگ شهرهای انباشته از كشاورزان بی خانمان، كارآلودگان از توكیو تا سن خوزه و... دوران پیشرفت باامید آغاز شد ولی در تشویق و اضطراب به پایان رسید. به راستی كه پیشرفت بهای سنگینی را دریافت كرد.
● بالاخره با فرارسیدن دوران انقلاب، باید امیدوار بود یا بیمناك؟
- هر دورانی آمیزه ای از نویدها و خطرهای خود را دارد و دوران انقلاب از این آمیزه بسیار دارد اما دلیلی وجود دارد كه باید بیشتر امیدوار بود تا بیمناك. زیرا دوران انقلاب، فرصتی را به ما می نمایاند كه هرگز درگذشته در برابر بشریت قرار نداشته است. افزایش طول عمر، چندین برابرشدن آسودگیهای مادی، فزونی دانش، رهیاب مریخ، سخنرانی از راه ویدئو، واقعیت مجازی، داروهای تغییرحالت و دروازه اینترنت. ماهر یك از رویاهای گذشته دور را به واقعیت رسانده ایم. به راستی شكاف میان آنچه می تواند در خیال بگنجد و آنچه می تواند به حقیقت بپیوندد تاكنون چنین كوچك نبوده است. در دوران پیشرفت، آینده بهتر از گذشته بود و در دوران انقلاب آینده چیزی متفاوت از گذشته است و شاید به طور بیكران بهتر باشد.
● اما آینده نیز قابل پیش بینی نیست، چه باید كرد؟
- شما باید پیشگوی خود باشید. در دوران انقلاب، این دانـش نیست كه ثروت تازه مــــی آفریند، بصیرت و درون بینی مقصد است. شما نمی توانید با نقشه های كهنه، سرزمین تازه را پیدا كنید. آینده باید آفریده شود. برای این كار شما باید نخست نظام كنونی باور خود را از خود دور كنید. یك خطر بزرگ آن است كه آنچه در حال دگرگونی است از دریچه چشم آنچه موجود است دیده شود. دشواری آن است كه آینده چیزی متفاوت از اكنون است. اگر شما از اندیشیدن متفاوت ناتوان باشید آینده همواره موجب شگفتی شما خواهد شد.
● چالش پیش روی شركتهای امروزین به نظر شما چیست؟
- اكنون دیگر چالش شركتها كیفیت نیست. شما آن را پذیرفته، به كار بسته و جایزه بالدریج را هم دریافت داشته اید زمان به بازار رساندن كالا، مدیریت زنجیره تامین یا حتی تجارت از راه اینترنت هم دیگر چالش به شمار نمی آید. چالش بزرگ بیشتر سازمانها امروزه آن است كه چگونه نوآوری كنند. چگونه راهبردهای كسب وكار راخلق كنند وبه مدل های كسب‌وكار دست یابند كه ثروت نو بیافریند. چالش امروز پدیدآوردن قابلیتی ژرف برای نوآفریدن پنداره كسب و كار است. قابلیتی كه به پدیدآوردن پنداره های كاملاً تازه كسب و كار می پردازد و به گونه ای چشمگیر پنداره های كهنه را از نو تفسیر می كند.
● چه راهی وجود دارد كه بتوان نوآفرینی رادر قالب پنداره كسب و كار تازه به تجسم درآورد؟
- نخستین گام پروردن بصیرت یك رخداد كسب و كار است. دومین گام آن است كه شما بتوانید خود را از چنگال الگوی كسب و كار كنونی كه به تخیل و وفاداری شما پنجه انداخته آزاد سازید.نوآفریدن پنداره كسب از این فرض آغـاز می شود كه تنهـا راه رهایی از فشـار بـــی اندازه رقابت، پدیدآوردن چنان الگوی كسب و كار است كه از آنچه تاكنون آمده است متفاوت باشد و رقیبان سنتی را به تقلا وا دارد.
● شیوه نوآفرینی در دوران انقلاب چگونه است و چه تفاوتهایی با شیوه های پیشین دارد؟
- روش نوآفرینی دوران صنعتی، گامهای سنجیده و آهستــه بود: آماده، آماده، آماده، هدف گیری، هدف گیری، هدف گیری، آتش. در سالهای پس از جنگ روشی پدید آمد كه بازاریان و نه دانشمندان در شمار نوآفرینان بودند. روشی كه در آغاز، جامعه مصرف كننده را ساخت و سپس آن را كنار گذاشت. قهرمانان این روش كوكاكولا، نستله و... بودند. ناگهان صابون و خمیردندان در بالاترین رده نیازهای «مازلو» قرار گرفتند اما نظم صنعتی تازه حاصل نوع تازه ای از نوآفرینی است، بر پایه جهشهایی از تخیل انسانی و نه افزایش آهسته شناخت علمی. در این نظم تازه، جایگاه سرمایه آغازین شخص تقریباً بی اثر است. نوآفرینان اغلب كار خود را با جیب خالی آغاز می كنند. چرخه كار چنین است: آتش، آتش، آتش، هدف گیری دوباره، آتش، آتش، آتش. دیگر وقتی برای آماده كردن در اختیار نیست. هدف پنداره كسب و كار به كلی تازه است. در این تلاش، نوآفرینان نه دانشمندند و نه مدیر فرآورده بلكه كارآفرینانی هستند كه چارلز هندی آنان را كیمیاگران تازه می نامد یعنی افرادی كه به تولید چیزی از هیچ چیز توانایی دارند.
● آیا نوآفرینی در كسب و كار صرفاً به تولید محصول جـدید یا دست یافتن به فنـاوری تازه بـر می گردد؟
- پنداره نوآفرینی كسب و كار باید هم ریشه ای باشد و هم فراگیر، تلاشهای صورت گرفته تاكنون به ندرت حالت ریشه ای داشته اند. بسیاری از آنها، تنها یك جزء یا فرایند الگوی كسب و كار كامل شركت را در بر می گرفتند. در بیشتر شركتها درخواست برای نوآفرینی بیشتـر، به صورت یك پیشنهـــاد برای فرآورده های تازه یا خصوصیات تازه در فرآورده های كهنه تعبیر می شود. در این حالت، بیشتر مردم از دیدگاهی بسیار ناقص به نوآفرینی نگاه می كنند. اشتباه نكنید. نوآوری محصول، به جای خود مهم است. اما نگرش نوآفرینی متمركز بر محصول، نگرش بسیار باریك اندیشانه است. نوآفرینی در پنداره كسب و كار اغلب به فناوری تازه نیز ارتباطی ندارد. نوآوری، اساساً یك مسئله فناوری نیست. در دوران انقلاب نوآفریـدن پنداره كسب و كار حدود برتری رقابتی را تعییـــن می كند. نوآفریدن پنداره كسب و كار ظرفیتی است برای از نوسنجیدن الگوهای كسب و كار كنونی به شیوه هایی كه برای مشتریان ارزش تازه بیافریند، برای رقیبان شگفتیهای گستاخ پدید آورد و برای سرمایه گذاران ثروت تازه فراهم كند.
● شما بیشتر فرایندهای مدیریت را برای نوآفرینی زیان آفرین می دانید. چرا؟
- زیرا بیشتر این فرایندها تابع زمان هستند. بودجه ها براساس فصلی یا سالانه تهیـــــه می شوند و هرگاه تهیه و تنظیم شوند غیرقابل تغییر هستند. بیشتر فرایندهای مدیریت سوگیری به سمت حفظ موجود دارند تا به سمت رشد. بیشتر فرایندهای مدیریت، الگوی كنونی كسب و كار را به صورت نقطه آغاز حركت می پندارند. بیشتر فرایندهای مدیریت بر مشتریان و بازارهای كنونی متمركز هستند. بیشتر فرایندهای مدیریت از سوی مدافعان گذشته نظارت می شوند و بالاخره اینكه بیشتر فرایندهای مدیریت به طور ضمنی و پوشیده ضد خطرپذیری هستند.
● بنابراین دوران انقلاب نیاز به افراد انقلابی دارد...
- بله. اگر همانند نگهبـان سازمان خود عمل می كنید، كار شما تمام است و هر دو در آخر بازنده هستید. اگر هنوز به صورت یك درباری عمل می كنید ودر برابر پیشداوریهای مدیریت ارشد سازمان خم می شوید و درباره آنچه آنان می خواهند بشنوند تلاش می كنید و زانوهایتان از شدت خم شدن پینه بسته اند، توقف كنید: شما خود و شركت خود را از آینده ای كه دارای ارزش بسیار است بی بهره می سازید. نوآفرینی قانــون شكن و ثروت آفـرین از درون برنامـــه ریزی سازمانی پدیدار نمی شود. نوآفرینی از پیـروزی ناســازگاریها به دست می آید. انقلاب صنعت یك نوآفرینی ادراكی است. این انقلاب از ذهن و روح یك ناراضی، یك رویابیــن، یك باهوش سبك مغـز پدید می آید نه یك دانای عینكی یا برنامه ریز خوش پوش.
شما با طرح موضوع «نوآفرینـی غیرخطــی»، در اثربخش بودن روشهایی همچون بهبود مستمر و مهندسی مجدد خدشه وارد آورده اید. استدلال شما در اینجا چیست؟- در دنیای به شدت غیرخطی، تنها راهبردهای غیرخطی ثروت نو خواهند آفرید. شركت «دل» چگونه به جایی رسید كه موجودی انبار خود را ۵ یا ۶ بار تندتر از شركت «كامپك» به فروش رسانیده است.
این پیامد مهندسی مجدد نبود كه حاصل نوآفرینی غیرخطی بود. بهبود مستمر نیز یك پنداره دوران صنعتی است و در حالی كه از نبود آن به طور كلی برتر است، در دوران انقلاب دارای ارزش حاشیـه ای است. نوآفرینــی ریشه ای غیرخطی تنها راه برای رهایی از رقابت پرتوان ستمگری است كه حاشیه سودآوری را در صنایع، یكی پس از دیگری در هم می كوبد. در غیبت نوآفرینی غیرخطی، صنعت به سرنوشت سپرده شده است. نوآفرینی غیرخطی با هدفهای نامعقـول آغاز می شود. تنها زمانی كه به هدفهای نامعقول توجه شود آنگاه جست وجو برای اندیشه های راهیاب آغاز می گردد.
● نسبت نوآفرینی كسب و كار و ثروت آفرینی چیست؟
- نوآفرینی مطمئن ترین راه برای آفریدن ثروت است. كارآفرینان ثروت را می آفرینند. در اقتصاد نوین، شركتهایی كه ثروت می آفرینند حقیقـتاً انقلابی هستند. در اقتصـاد نوین، سرمایه گذاران به ناظر و مباشر نیاز ندارند. آنان به جست وجوی قهرمانان كارآفرین هستند. كارآفرینان با چالش پدیدآوردن ثروت تازه خود را سرگرم می سازند. برای پدیدآوردن ثروت تازه شما باید نوآفرینی كنید به راههایی كه رقیبان شما آشنا نیستند و یا نمی توانند. انقلابیون صنعت در كسب و كاری هستند كه ثروت جدید می آفرینند. اگر شما می خواهید در دوران انقلاب به رونق و كامیابی دست پیدا كنید باید كاری بیشتر از آنكه اندكی ثروت بیشتر از راهبردهای دیروزین خود به دست آورید، انجام دهید. در درون نوآفرینی پنداره كسب و كار، ظرفیت آفریدن راهبردهای ثروت آفرین نهفته است.
● به نوآفرینی ریشه ای و فراگیر اشاره داشتید. آیا كسب سود و رشد و مهندسی مالی می تواند این خواسته را برآورده سازند؟
- رشد سودآور یكی از مشتقات نوآفرینی است. تمركز توجه بر رشد و نه بر چالش نوآفرینی پنداره كسب و كار احتمال بیشتر دارد كه به جای آفریدن ثروت، آن را نابود گرداند. رشد به خودی خود جانشینی برای نوآفرینی ریشه ای نخواهد بود. مهندسی مالی را نیز نباید با نوآفرینی ریشه ای اشتباه كرد. هنگامی كه رشد بازدهی های سهامدار از رشد ارزش بازار یك شركت پیشی می گیرد اطمینان داشته باشید كه نوعی از تقلب مالی در جایی صورت می گیرد. هر شركتی كه به شدت بر فروش دارائیها، مستقل سازی فعالیتها یا بازخرید سهام برای بالابردن قیمت سهام خود دست بزند، ناخواسته اعتراف می كند كه راهبرد وی به سوی كشتارگاه گام بر می دارد.
● آیا برای كارآفرینی و ثروت آفرینی هم شاخصی وجود دارد كه شركتها بتوانند پنداره كسب و كار خود را با آن بسنجند؟
- سنجه شاخص ثروت آفرینی روشی است كه ظرفیت نسبی را در پدیدآوردن پنداره های كسب و كار نو و آفریدن ثـروت تازه انـــــدازه گیری می كند. شاخص آفریدن ثروت به شركت اجازه می دهد تا عملكرد خود را در آفریدن ثروت تازه با مجموعه ای از رقیبان مناسب بسنجد. فرایند تعیین شاخص آفریدن ثروت در شركت شامل دو مرحله است: تعیین قلمرو كار و محاسبه دگرگونیهایی در ارزش بازار شركت با ارزش بازار همه آن قلمرو.
قلمرو شامل همه شركتهایی است كه در یك زنجیره ارزشی عمودی بالاتر یا پایین از شركت شما باشند. نیز باید شركتهایی را شامل شود كه در یك شبكه ارزشی گسترده تر، فرآورده ها یا خدمات تكمیلی برای شما فراهم می آورند. نیز شركتهایی را در بر می گیرد كه شایستگیهای اصلی مشابه را در فرایند كار خود دارند یا نیازهای ژرف مشابه مشتریان را تامین می كنند.
گام بعد، اندازه گیری دگرگونی ها در ارزش بازار هر شركت در برابر ارزش بازار همه شركتهای موجود در آن قلمرو است. برای محاسبه سهم ثروت آفرینی یك شركت به سادگی می توان از راه تقسیم كل ارزش قلمرو در پایان یك دوره برسهم آن شركت در آغاز دوره استفاده كرد. اگر سرمایه بازار برابر ۵ درصد ارزش كل قلمرو در سال نخست باشد و ۱۰ درصد در سال پنجم، آنگاه شاخص آفریدن ثروت آن شركت برابر دو است. ارزش بازار یك شركت برابر است با خالص ارزش كنونی از درآمد خالص مورد انتظار آن شركت. در غیبت خریدها و ادغامهای شركتها، هر شركتی كه جهشی بزرگ در سهم ارزش قلمرو خود به دست می آورد یك انقلابی صنعت خوانده مــی شود. هر گاه شاخص ثروت آفرینی رو به پایین می رود نشان از آن دارد كه شركت در جســت و جوی خود برای پنـداره های كســب و كار تازه از دیگران پس افتاده است.
● نسبت نوآفرینی و تخیل چیست؟
- بدون ظرفیت گسترده برای تخیل كردن و طراحی پنداره های كسب و كار تازه یك شركت نمی تواند از راهبردهای پوسیده خود را آزاد سازد. راهبردهای انقلابی از رویابینانی چون گیتز، مرداك، گرو و دل فراهـم می آید. بسیاری صنعت های انقلابی ریشه خود را در رویای فردی یگانه كه اغلب به جایگاه ریاست شركت می رسد پیدا مـــی كنند. من می گویم آیا واژه هایی مانند رویادیدن، آفریدن، تازه یابی، پیشاهنگی، تخیل كردن به كاری كه شما می كنید مربوط هستند. اگر نباشند شما كاری نامربوط در پیش گرفته اید. دوران انقلاب نیاز به سربازان جانبازی ندارد كه خود را به صورت توده به روی دشمن می افكنند بلكه چریكهای جنگنده ای را می طلبد كه سخت برانگیخته و بیشتر آنان خود مختارند. دیگر به كاربردن اصول مدیریت دیلبرت بس است.
● چرخ نوآوری چگونه می چرخد؟
- تخیل كنید، طراحی كنید، آزمایش كنید، ارزیابی كنید و در مقیاس مناسب آن اندیشه را به اجراء درآورید. بخت شما در آفریدن ثروت تازه به طور مستقیم به شمار اندیشه هایی كه پرورش می دهید و به شمار آزمایشهایی كه آغاز می كنید بستگی دارد.
● چگونه به نوآفرینی خو بگیریم؟
- آشنا، دشمن است. به آهستگی همه چیز را به صورت كاغذ دیواری درخواهد آورد. سفر، شما را به صورت بیگانه در می آورد. شما را در برابر شگفتیها می گذارد. تعصبها و سرگرمیها را از شما دور می سازد. اگر سفر برای شما آسان نیست، یك كتابفروشی خوب را برگزینید و یا هر روزنامه بیگانه دیگر را بخوانید. اگر آگاهی شما درباره آنچه در جهان در حال تغییر است از اخبار شبكه تلویزیونی، روزنامه وال استریت ژورنال و مجله تایم به دست می آید شما آینده را از دست خواهید داد. تازه اندیشها، انقلابها را پدید می آورند. شما می توانید خود را در آنچه در حال دگرگونی است فرو برید ولی تنها زمانی كه خود را از بند سنت آزاد كردید مــــی توانید فرصتها را برای نفوذ در دگرگونی به راههای تازه بیابید. بسیاری چیزها را افراد نمی توانند تخیل كنند تنها به این دلیل كه آنان زندانی خشك اندیشیهای خود هستند. از این دیدگاه چالش در برابر ما، اندیشیدن بلندمدت نیست، اندیشیدن غیرمتعارف است. گرچه داشتن یك آرزوی بلند و گستاخ خود به خود مجموعه ای از راهبردهای غیرمتعارف پدید نمی آورد ولی نبود چنین آرزوی بلندی همواره به راهبردهای معمولی مانند آنچه وجود دارد منتهی خواهد شد.
وجود مدیر اجرایی كه اعتماد گزافی به اجرا كردن دارد به جای مدیر رویابین نمی تواند سرچشمه راهبردهای ثروت آفرین باشد. به تعبیر شما، اینان حسابداران هستند و نه آینده بینان. اما سوال این است كه امرشركت را به دست مدیر رویابین سپردن چه خطراتی می تواند داشته باشد؟
- رویابینان همواره رویابین باقی نخواهند ماند. شمار اندكی از آنان می توانند به دومین رویای بزرگ دست پیدا كنند. بدتر از آن، همكاران آنان به قدرت رویابینی او متكی می شوند، در نتیجه از مسئولیت خود برای رویابینی فرصتهای تازه باز می مانند و ظرفیت نوآفرینی ریشه ای شركت خفه می شود. محدود و محلی اندیشیدن، كشنده ترین دشمن نوآفرینی است. تنها مدیر ارشد اجرایی نیست كه به تعریفی گسترده از مرزهای كسب و كار نیاز دارد، كه هر یك از كاركنان شركت هم به این تعریف نیازمند است. چیزی كه در اقتصاد نو مهم شمرده می شود، بازدهی روی سرمایه گذاری نیست بلكه بازدهی روی تخیل است.
● نقش رهبری سازمان در تهیه و تدوین راهبرد سازمان تا چه اندازه است؟
- من معتقدم جمع وجور كردن راهبردهای بزرگ و باشكوه در برج بلند شركت، یك زحمت بیهوده در دوران انقلاب است. این بدان معنی نیست كه مدیریت عالی در سازمان پدیـده ای بی ربط است اما وظیفه مدیریت عالی پدیـدآوردن راهبردهـا نیست، وظیفه او بر پاداشتن سازمانی است كه برای تخم افشانی پیوسته در قلمرو پندارهای كسب و كار تازه توانایی داشته باشد. یاری مدیریت ارشد در طراحی زمینه است نه در پدیدآوردن محتوا. نقش او عملیاتی كردن دستورهای طراحی برای آفریدن سازمانی به شدت نوآفرین است. برخی وقت زیادی صرف پدیدآوردن راهبرد می كنند و نه صرف آفریدن پیش شرطهایی كه از درون آنها راهبردهای ثروت آفرینی پدیدار می گردند.۰
در دوران آشفته و به شدت متغیر كنونی، عمر یك راهبرد برای سازمان چند سال می تواند باشد؟
- كامیابی هرگز تاكنون چنین ناپایدار و زودگذر نبوده است. راهبردهای جهانی به ندرت حتی یك دهه دوام می آورند. در این باره شك دارید؟ در این ده سال چند شركت از میان ۵۰۰ شركت پرارزش آمریكا توانستند بیش از پنج سال بازدهی سهامداران را در تراز ۱/۴ بالای شاخص شركتها فراهم آورند. امروزه هر شركت باید با توانمندی به نوآفریدن راهبرد خود نه تنها در هر ده سال بلكه به طور پیوسته سالانه بپردازد.
تنها چرخه عمر فرآورده نیست كه در حال كوتاه شدن است بلكه چرخه عمر راهبرد نیز در حال كوتاه شدن است. هر پنداره كسب وكار، بی توجه به میزان درخشندگی آن، به سرعت كارایی اقتصادی خود را از دست خواهد داد.● گام اول برای نوآفرینی راهبرد به نظر شما كدام است؟
- صداقت بی رحم درباره فرسودگی راهبرد موجود و یك تعهد برای آفریدن ثروت تازه. هرگـز فراموش نكنیـد كه شركتهای خوبی كه بد شده اند، آنهایی هستند كه برای مدتی دراز واقعیـت فرسودگی راهبرد خود را انكار كــرده اند. انقلابیون صنعت، الگوهای كهنه كسب و كار را در هم می كوبند و الگوهای تازه پدید می آورند.
سخت كوشیدن برای بهتركردن كارایی یك راهبرد كهنه و ناتوان، سرانجام بیهوده خواهد بود. جوهره راهبرد تنوع است ولی بدون تنوع در نگاه افـراد به جهان، تنوع در راهبـرد پدید نمی آید. شما باید خریدار چشم انداز تازه در سازمان خود باشید. شما نمی توانید بدون داشتن دیدگاهی انقلابی، فردی انقلابی به شمار آئید. شما باید پیشگوی خود باشید، معلم خود باشید و آینده بین خود باشید. نوآفرینی زاییده راهی تازه در نظر، دررفتن و راهی تازه در بودن است. بیاموزید كه متفاوت ببینید، آنگاه متفاوت را می یابید. در دوران انقلاب، هر شركتی باید به صورت یك موشك جست وجو گر فرصت درآید. جایی كه دستگاه هدایت كننده روی امكانات متمركز می شود و نه آنچه در گذشته به انجام رسیده است. شما باید تیرانداز نخست باشید. شما باید نوآفرینان را با نوآفرینی خود از میدان به در كنید. آنان كه با شمشیر زنـدگی مـی كنند به دست كسانی كه تفنگ در دست دارند به تیر زده می شوند.
● برخی معتقدند تهیه راهبرد كار آسانی است اما با ویژگیهایی كه شما برشمردید امر آسانی به نظر نمی رسد. نظر شما چیست؟
- فراهم آوردن راهبرد كار آسانی است اگر شما بخواهید راهبردی داشته باشید كه برگرفته از راهبرد دیگران باشد. ولی زمانی كه هدف شما پدید آوردن دگرگونی كامل صنعت باشد آنگاه فراهم آوردن راهبرد نه تنها كاری آسان نیست كه بسیار هم دشوار است. اصولاً این پندار براین فرض غلط استوار است كه برنامه ریزی راهبردی چیزی مربوط به راهبرد سازمانی است. هر شركتی كه گمان برد برنامه ریزی موجب پدیدآمدن راهبردهای انقلابی خواهد شد، خود را در بند زندان دگرگونیهای افزایشی خواهد یافت. شگفتی ندارد كه شركتهای مشاوره ای كمتر و كمتر به كار راهبردسازی می پردازند و بیشتر و بیشتر به كار اجراكردن متوسل می شوند.
● یعنی شما معتقدید كه تهیه راهبرد سخت تر از اجرای آن است؟
- شما بارها از زبان یك مدیر ارشد اجرایی یا معاون شركت شنیده اید كه می گوید دشواری واقعی ما در اجراست یا بدتر از آن، آنان به كاركنان می گویند كه «تهیه راهبرد كار آسانی است به اجرا درآوردن آن بخش دشوار كار است». چه سخن بیهوده ای این سخن از سوی مدیرانی پسندیده است كه بیمناك از اعتراف به كهنه بودن جدی برنامه های راهبردی خود هستند.
● چه افرادی در شركت باید گرد هم بیایند و راهبرد شركت را بنویسند؟ این كار چگونه باید انجام شود؟
- اگر مدیریت ارشد راهبردهای انقلابی مــــی خواهد باید یاد بگیرد كه به صداهای انقلابی گوش دهد. در بیشتر شركتها، فراهم آوردن راهبرد در قلمرو اختیار افراد قدیمی قرار دارد. در گفت و گوهای مربوط به راهبرد، همان ده تـن برای سالهای پی در پی به سخن گفتن می پردازند. آخر آنها از یكدیگر چه چیزی فرا می گیرند؟ آنها سالهاست كه با یكدیگر سخن می گویند. دیدگاههای آنها مشخص و روشن است. چیزی كه نیاز است گردآمدن گروهی از سالخوردگان هوشمند یا دسته ای از برنامـــــه ریزان نیست بلكه ریشه ای اصلی است كه ژرف در درون سازمان فرد رود. به بیان ساده بدون صداهای تازه در گفت وگوهای تیم راهبرد، بخت پدیدآمدن انقلاب در صنعت به صفــر می رسد. مدیریت ارشد باید به نظر جوانان یا به سخن درست تر آنانی كه از دیدگاهی تازه برخوردارند سهمی عمده اعطا كند. خنده دار است كه جوانان كه بیشترین سهم عاطفی را در ساخت آینده دارند به احتمال زیاد از یاری دادن به فرایند پدیدآوردن راهبرد محروم باشند. اگر می خواهید نزدیك به آینده باشید به سخن كسی گوش دهید كه هم اكنون در آینده زندگی می كند.
● آیا ماهیـت گفـت وگوهای راهبردی با گفـــت وگوهای عملیاتی متفاوت است؟
- یك گفت وگوی عملیاتی حالت بازرگانی دارد، محدود است و انباشته از موضوعهای مسلم. گفت وگو درباره نوآفریدن پنداره كسب و كار باید حالتی شادی بخش داشته باشد. در بیشتر شركتها میان گفت وگو درباره نوآفریدن پنداره كسب و كار با گفت و گو درباره چگونگی بهتركردن كاركرد عملیاتـی یك كسب و كار موجود تفاوتی وجـود ندارد. گفـت و گوهای راهبردی در بخش ســـــرمایـه گذاری شركت جنرال الكتریك به نام نشستهای «رویادیدن» خوانده می شود. هیچ كس این نشستها را با نشستهای تصویب بودجه همانند نمی شمارد.
● پنداره هـای كسب و كار از كجا سرچشمــه می گیرند: بخت یا آینده بینی؟
- پنداره های كسب و كار همواره نتیجـــه آینده بینی همراه با بخت است. بصیـرت و درون بینی فرد از راه فرایند برنامه ریزی هدایت شده پدید نمی آید، بلكه از درون آینده ای از اتفاقهــا، آرزو، كنجكاوی، بلندپروازی و نیاز بر می خیزد. بنابراین، نوآفرینی پنداره كسب و كار همواره تا اندازه ای اتفاقی و تا اندازه ای هم رویای روشن و مشخص است.
● اما به هرحال آینده به صورت ذاتی غیرقابل پیش بینی است. چه باید كرد؟
- پاسخ اول صحنه پردازی است به عنوان وسیله ای برای حساس كردن خود در برابر احتمالی كه آینده ممكن است به طور كامل متفاوت از زمان كنونی باشد. پاسخ دوم چالاك شدن بیشتر است. اما چالاكی جانشینی برای رویای الگوی كسب و كار تازه نیست. شركتهایی كه ناتوان از آفریدن آینده هستند به آن دلیل نیست كه ناتوان از پیش بینی آنند بلكه به دلیل آن است كه ناتوان از تخیل آینده هستند. آنها از حس كنجكاوی و آفریدن بی بهره هستند نه آنكه از تیزبینی و روشن بینی. شركتی كه نتواند درباره ژرف ترین احساس خود از آنچه هست، از آنچه می كند و چگونه به رقابت مـــی پردازد از نو تخیل كند، به زودی مهر كهنگی خواهد خورد.
● آیا می توان نتیجه گیری كرد كه قدرت تخیل عامل تفاوت بین سازمانهاست؟
- در روزگار كنونی تنها محدودیت ما در قدرت تخیل ماست. افراد و سازمانهایی كه از رهایی جاذبه گذشته ناتوان باشند از دستیابی به آینده محروم خواهند شد. در بسیاری از سازمانها، شكست كلانی در قلمرو تخیل جمعی دیده می شود. در دوران پیشرفت، رویاها اغلب چیزی بیش از وهم و خیال نبود. امروز برخلاف گذشته رویاها درهای گشوده به سوی واقعیتهای تازه هستند.
فكر می كنید چند درصد مغزهای یك سازمان روی موضوع نوآوری متمركز می شوند؟
- خیلی كم.
● چرا؟
- واقعیت آن است كه تنها تعداد معدودی از كاركنان سازمانها امروزه می دانند چگونه خلاقانه و نوآورانه راجع به مفاهیم كسب و كار فكر كنند. ما هنوز به آنها یاد نداده ایم چگونه در این راه جدید فكر كنند. معمولاً كاركنان صبح كه برمی خیزند، نمی گویند من مسئولیت نوآوری برای خلق ثروت را دارم، همانگونه كه ۳۰ سال پیش آنها خود را مسئول كیفیـــت نمی دیدند. من به یاد می آورم در ملاقاتی با دكتر دمینگ وقتی ایده خود را به مدیریت ارشد یكی از بزرگترین شركتهای خودروساز ارائه می كرد و آنها می پرسیدند «دوباره به ما بگـو، ما می خواهیم به افراد آموزش دهیم. ما مـــــی خواهیم به كاركنان اجازه دهیم خط تولید چند میلیارددلاری را متوقف كنند». امروز می بینم كه شده است و آن روز انقلابی بود. من مطمئنم در سالهای آینده صدها شركت كاركنان خود را در راه نوآوری آموزش خواهند داد. ما باید اجازه دهیم ۱۰ درصد از وقت آنها در فكر كردن بگذرد.
● چه باید كرد كه كاركنان بدین كار تشویق و ترغیب شوند؟
- كاركنان باید به این باور برسند كه بهترین راه برای دست یافتن به بزرگی شركت، دست داشتن در ساختن چیزهای تازه است. این بدان معنی است كه برای كاركنان انگیزه لازم فراهم آید. ما در دوران اقتصاد دانایی زندگی می كنیم. ما می خواهیم كاركنان مغزهای خود را به محل كار بیاورند. حال اگر ما فرصت این احساس را كه آنها به كاری به راستی مهم می پردازند از آنان بگیریم آیا ما در واقع مردمانی روشنگر هستیم؟ هریك از كاركنان باید احساس كند كه او به چیزی یاری می دهد كه به طور عملی تفاوتی راستین و مثبت در زندگی مشتریان و همكاران پدید می آورد. اساساً انقلابیون سپیدموی، بیشتر توانمندی خود را از وفاداری به غایتی بزرگ به دست می آورند كه فراسوی رشد، سود یا حتی انباشت ثروت شخصی پنداشته می شود، غایتی كه فراسوی خود آنان است، غایتی كه به راستی شریف است. بدون مقصودی استعلایی و بزرگ، افراد برای بروز رفتار همانند انقلابیون، فاقد دلیری لازم خواهند بود.
● آیا این دگرگونی در سازمان از بالا آغاز می شود؟
- چه سخن بی معنی و پوچی. در كجا انقلاب به دست شاهان صورت گرفته است. چه زمانی دیده شده است كه انقلاب از پادشاهان آغاز شود. آیا ماندلا، اول، گاندی و لوتركینگ از قدرت سیاسی برخوردار بودند؟ نه، این عشق و شوق بود نه قدرت كه به آنان اجازه داد تا به چنان كاری دست بزنند. اصولاً نظامهای اجتماعی پیچیده و بزرگ، مانند یك شركت، از بالا دگرگون نمی شوند. برای آنكه نوآفرینی پنداره كسب و كار شكوفا شود مسئولیت پدیدآوردن راهبرد باید به صورتی گسترده پخش شود. مدیریت عالی باید انحصار پدیدآوردن راهبرد را از میان بردارد.
● شما معتقدید دگرگونی در نظامهای اجتماعی و از جمله در شركتها به دست اصلاح طلبان انقلابی» صورت می گیرد. آنها چه كسانی هستند؟
- اصلاح طلبان انقلابی هرج و مرج طلب نیستند، مخالفان وفادار هستند. وفاداری آنها به شخص یا دفتری ویژه نیست بلكه به كامیابی پایدار سازمانشان و همه كسانی است كه در راه مقاصد آن می كوشند. اصلاح طلبان انقلابی سركشان متعادل هستند. آنان به شركت خود متعهدند ولی در همان حال به هدفی دلبسته اند كه باارزشها یا رویه های حاكم در سازمان در تعارض قرار دارد. در شركتهای وابسته به اقتصاد كهنه، كاركنان هنوز به صورت خدمتگزاران مقید انگاشتـه می شوند. سالهـا می گذرد كه شركتهـا بـــه اشتباه وابستگی را به جای وفاداری گرفته اند. شما دیگر وابسته نیستید چون شما راه چاره ها در برابر خود دارید. اگر شما می خواهید یك شهروند سازمانی و نه یك بنده شركتی باشید ناگزیر باید بیاموزید كه یك اصلاح طلب باشید.● چگونه می توان اصلاح طلب انقلابی شد؟
- افراد وقتی به صورت اصلاح طلب انقلابی درمی آیند كه بدانند ارزش وجودی آنها به غایتهـــایی بستگی دارد كه در راه آنها گام برمی دارند. شما نیاز به داشتن یك غایت باشكوه دارید. نیز باید بدانید كه سازمان آنها نیستند، شما هستید. از نالیـدن درباره آنان دست بردارید. این تنها یك بهانه برای توجیه عمل نكردن شماست. بكوشید تا شركت را محمل رویاهای خود به شمار آورید. هیچ سازمانی بیشتر یا كمتر از اراده و خواست گروهی اعضایش نیست. به این آزمایش توجه كنید. از ۲۵ نفر از كاركنان شركت خود بپرسید برای رشد بالای شركت، چه درصدی را شما توقعی منطقی به شمار می آورید و میانگین پاسخها را تعیین كنید. اگر بیشتر همكاران شما بدین باور باشند كه شما در شمار شركتهایی با ۵ یا ۱۰ درصد رشد هستید به طور قطع شما همین وضع را خواهید داشت. باورهای آنها مرز بالای آنچه را می تواند شدنی باشد تعیین می كند.
● شما معتقد به نظم بدون اقتدار مركزی هستید. این چه نوع نظمی است؟
- رفتار دسته ای از مورچگان، تنوع پرنوسان اینترنت و آن شكل نوك پیكانی غازهای در پرواز، نمونه هایی از نظم بدون طراحی دقیق یا نظم در آزادی است. به گله ای از غازها نگاه كنید كه در پرواز خود بی ترس از باد، مانع و مسافـت راه، می چرخنــد و به پیش می روند. در میان آنها وزیر اعظم وجود ندارد. رئیس هیات مدیره نیست. از پیش نمی توانند درخواست گزارش هواشناسـی كنند. آنها نمــی توانند مانع های راه را پیشگویی كنند ولی راه آنهـا راست است و آنها به صورت دسته اند.
● شما براین باور هستید كه هر شركت از چهار الگوی مشخص تشكیل شده است، این الگوها كدام است؟
- عملیاتی، كسب و كار، ذهنی و سیاسی. الگوی عملیاتی در پایین نگاره شامل كاری است كه كاركنان به طور واقعی هر روز انجام می دهند. الگوی كسب و كار همه تصمیم های آگاهانه و ناآگاهانه شركت را درباره اجرای گوناگون پنداره كسب و كار شامل می شود. الگوی ذهنی همه باورهایی را كه افراد درباره كامیابی در شركت دارند در بر می گیرد. الگوی سیاسی به شیوه توزیع قدرت در سراسر سازمان به ویژه در توزیع آن برای اعمال الگوهای ذهنی اشاره دارد.
ردیف بودن كامل این الگوها از عملیاتی تا سیاسی، فرصت نوآفرینی را از بین می برد زیرا اجازه پدیـدآوردن جویبار اختلاف عقیده را نمی دهد. راهی برای نوآفرینی كسب و كار وجود ندارد مگر اینكه شما بتوانید نخست الگوی ذهنی شركت خود را از حالت مرده به حركت درآورید. شما باید یاری دهید تا یك سلسله مراتب از تخیل برپا شود كه در آن سهم هر فرد در تعیین راهبرد و نوآفرینی تابعی از تخیل و شوق و هیجان او باشد نه از مقام یا قدرت سیاسی او.
شما تحقیقی را از سوی موسسه گالوپ انجام داده اید و از حدود ۵۰۰ مدیر ارشد اجرایی پرسیده اید در قلمرو صنعت شما در ده سال گذشته چه كسانی بیشترین بهره مندی را به دست آورده اند. تازه واردان، رقیبان سنتی یا شركت خود شما، پاسخ چه بود؟
- گروه تازه واردان.
● سئوال بعد پرسیده بود این تازه واردان از راه مدیریت بهتر به چنین پیروزی رسیده اند یا دگرگون كردن دستورهای بازی، پاسخ چه بود؟
- حدود ۶۲ درصد از مدیران اجرایی گفتند كه تازه واردان از راه دگرگون كردن دستورهای بازی به این كامیابی دست پیدا كرده اند.
● می توانید نمونه هایی از گروه تازه واردان ذكر كنید؟
- سیسكو، چارلز شواب، آمازون كام، یاهو، دل و مایكروسافت. هیچكدام از ۲۵ سال بیشتر عمر ندارند. بااین همه سرمایه بازار جمعی آنها در آغاز سال ۲۰۰۰ نزدیك به ۱/۵ تریلیون دلار بود یا نزدیك ۱۰ درصد كل سرمایه بازار همه شركتهای سهام عمومی آمریكا. این شركتها ستارگان بازار سهام در دهه ۹۰ بوده اند. چیزی كه گریز ناپذیر است آن است كه شركتهای جدید نیز همانند سازمانهای كهنه و قدیمی در خطـر آسیـب پذیری از سوی الگــوهای كسب وكار تازه انقلابی هستند. اگر شركت شما بیش از یك روز سابقه داشته باشد آن را باید شركت قدیمی به شمار آورد امروزه شركتهای باسابقه یك صدسال خدمت، همان قدر آسیب پذیرند كه شركتهای محبوب اینترنتی دیروز.
و نمونه ای از شركتهایی كه جایگاه خود را از دست داده اند.
- در سالهای ۱۹۹۴ تا ۱۹۹۹ شمار تلفن های همراه از ۲۶ میلیون دستگاه به نزدیك ۳۰۰ میلیون فزونی یافت و فناوری ساخت هم از آنالوگ به دیجیتال مبدل شد. شركت موتورولا رهبر كسب و كار این نوع تلفن ها تا سال ۱۹۹۷ بود. در دو یا سه سال روآوردن به فنـاوری بــی سیم دیجیتال را نادیده گرفت. در این زمان طلایی شركت نوكیا كه تا یك دهه قبل به تولید لاستیك خودرو و چكمه های لاستیكی سرگرم بود به صورت نخستین شركت تازه جهانی ویكی از پررشدترین شركتهای فناوری پیشرفته اروپا درآمد.
راز موفقیت نوكیا به نظر شما چه بود و سایر شركتها چه درسهایی می توانند از آن یاد بگیرند؟
- اول شجاعت قطع وابستگی به كسب وكاری كه استعداد رشد آن مانند تلفن های همراه نبود. این هرگز كار آسانی برای هر شركت نیست. نوكیــا تصمیم گرفت برخی حـوزه های كسـب و كار را كه دهها سال به آن مشغول بود كنار گذارد و مشتـاقانه و مجدانه به فرصت تلفن های همراه گام نهد. دوم اینكه نوكیا برای رقابت با سونی و امثال او تصمیم گرفت نسل بعد استفاده كنندگان تلفن های همراه یعنی كودكان و استفاده كنندگان در سراسر دنیا را در نظر بگیرد و به آن فقط به عنوان یك وسیله ارتباطی نگاه نكند بلكه با نوآوری، آن را یك دستگاه مناسب زندگی بسازد. طراحان بسیاری را در دنیا به كار گرفت. نوكیا اولین شركتی بود كه رنگهای متنوع تلفن همراه را عرضه كرد. بدین ترتیب شركتی را كه تا چند سال پیش بسیاری اسم آن را نمی توانستند تلفظ كنند امروز جزء پنج شركت ارزشمند در جهان است.
● آیا بزرگ تر بودن یك شركت نسبتی با سودآورتر بودن آن دارد؟
- دلیلی وجود ندارد كه توقع داشته باشیم بزرگ تر بودن یك شركــت آن را سودآورتر می سازد. اندازه شركت و تخیلی كه راهبردهای ثروت آفرین تازه پدید می آورد با هم همبستگی ندارند. بی گمان اندازه ، امتیازهایی را پدید می آورد. مقیاس تـولید می تـواند صرفه جویی را به چندین راه به پیش بـراند: بهره برداری بهتر از كارخانه، قدرت خرید كـلان تر، قدرت تحمیل انضباط قیمت در سراسر صنعت و بسیاری دیگر از زمینه ها. اما در روزگار انقلاب، آن امتیازها اغلب با دشواریهایی كه پدید می آید خنثی می شود. نبود نرمش، جدال داخلی و سستی. مایكل دل در سال ۱۹۹۹ شركتی را باارزش بازار دوبرابر بزرگ ترین شركت خودروسازی آمریكا رهبری كرده است. البته این سخن نیز نادرست است كه اندازه و بزرگی دشمن نوآفرینی است. یك واحد كسب و كار چه در حجم یك میلیون و یا ۱۰ میلیارد دلار باشد به طور نوعی تنها یك الگوی كسب و كار به شمار می آید. این تعهد و الزام به اتحاد در پیوند به آن الگوی كسب و كار است كه نوآفرینی را منع می كند نه حجم و اندازه خود كسب و كار.
شما تقسیم یاخته ای را یك اصل برای نوآفرینی شركتها می دانید. ممكن است توضیح دهید.
- شركتهای بزرگ به صورت شمار بزرگی از یاخته های انقلابی هستند. جوهره رشد تقسیم شدن و متفاوت شدن است. همین منطق رشد جنین انسان درباره سازمانها نیز درست است. هنگامی كه شركتها از تقسیم شدن و متفاوت شدن باز ایستند، نوآفرینی متوقف می شود و رشد آهسته می گردد. بی گمان تقسیم یاخته ای شركتها را وا می دارد تا از برخی صرفـــــــــه جوئیهای مشترك چشم پوشی كنند ولی حجم و بزرگی دیگر آن امتیازی كه در گذشته بود به شمار نمی آید و بخش بخش شدن هم آنچنان كه سابق گمان می رفت پرهزینه نخواهد بود. سرعت و تمركز در كار هرگز به میزان كنونی مهم شمرده نمی شوند. به همین دلیل است كه تقسیم یاخته ای یك اصل طراحی اساسی برای نوآفرینی است.
اما در همین حال بسیاری از مدیران به ادغام شركتهایشان مشغول اند و تفكر آنها این است كه اگر ما به صورت واقعی یك دایناسور بزرگ باشیم شاید بتوانیم در برابر دوران یخ زدگی پایدار بمانیم.
- فرصتی برای این كار وجود ندارد. به گرد خود بنگرید. دایناسورها هم نابود شده اند.
● آیا استدلال آنها در جریان این ادغامها مبنی بر صرفه جویی در هزینه ها، امتیازهای تولید در مقیاس و یا هم افزایی و همگرایی كافی نیست؟
- خیر. پرسش واقعی این است: در این ادغامها جایگاه نوآفرینی پنداره كسب و كار كجاست. در دوران انقلاب، ادغام كردن شركتها جانشینی برای نوآفرینی ریشه ای و انقلابی نخواهد بود. و بزرگترشدن جانشینی برای آفریدن ثروت تازه از راه نوآفرینی پنداره كسب و كار نیست. در حالی كه ادغامها ممكن است بازارهای سهام را در سراسر جهان در دهه ۹۰ تقویت كرده باشد بی گمان این رویه مطمئن ترین راه برای آفریدن ثروت در هزاره سوم نخواهد بود.
● راهبرد اصلی جزء عمده یك پنداره و الگوی كسب و كار است. رسالت كسب و كار در این میان چه نقش و جایگاهی دارد؟
- رسالت كسب و كار شامل مواردی مانند طرح ارزش، قصد راهبردی، هدفهای بزرگ، ظریف و بی پروا، مقصود و هدفهای عملكرد كلی است. این عنصر، احساسـی از جهت و مجموعه ای از معیارها را كه با آنها پیشرفت سنجیده می شود در بر می گیرد. البته هر دگرگونی در رسالت كسب و كار به ضرورت به نوآفرینی پنداره كسب و كار نمی انجامد ولی زمانی كه شركتی به معرفی رسالت كسب و كار بسیار متفاوتی در صنعتی از سوی شركتهای با هدفهای كسب و كار تقریباً مشابه می پردازد، نتیجه آن می تواند نوآفرینی پنداره كسب و كار به شمار آید.
نقش شایستگیهای اصلی و دارائیهای راهبردی در نوآفرینی پنداره كسب و كار چیست؟
- شایستگیهای اصلی آن چیزی است كه شركت می داند شامل مهارتها و قابلیتهای یگانه شركت. دارائیهای راهبردی آن چیزهایی است كه شركت مالك آنهاست، چیزهای كالبدی نه دانشهای فنی و تخصصی. می تواند شامل فرآورده های با نام و نشان، حق اختراعات، زیرسازها، معیارهای مالكیت، داده های مربوط به مشتریان و هر چیز دیگری كه كمیاب و پرارزش هستند. هرگاه دارائیهای راهبردی به شیوه ای تازه به كار برده شوند به نوآفرینی پنداره كسب و كار می انجامد.
● جایگاه فرایندهای اصلی سازمان در نوآفرینی كسب و كار كجاست؟
- فرایند اصلی در واقع همان چیزهایی است كه كاركنان در شركت انجام می دهند. رویه های جــاری كه دروندادها را به بروندادها تبدیل می كنند. فعالیتها را در بر می گیرد نه دارائیها یا مهارتها را. این فعالیتها موجب می شوند تا شایستگیها، دارائیها و دیگر دروندادها به ارزش برای مشتریان تبدیل شوند. یك نوآفریدن بنیادی از یك فرایند اصلی می تواند اساس نوآفرینی پنداره كسب و كار شود.
● می توانید نمونه هایی را ذكر كنید؟
- شركت «دل» نظام ساخت بر پایه سفارش را برپا داشته كه یكی از فرایندهای اصلی و نمونه پرقدرتی از نوآفرینی پنداره كسب و كار است. ساخت و تولید ناب شركت تویوتا نیز یك نوآفرینی فرایند بود كه صنعت خودروسازی را دگرگون كرد.
دره سیلیكون همواره به عنوان نماد نوآفرینی مطرح بوده است. ویژگی درس آموز این نماد چیست؟
- دره سیلیكون را نباید یك مكان به شمار آورد بلكه استعــاره ای است برای تخیـــل كردن بی قید وبند آزمایشهای بسیار و نبود مطلق دلتنگی برای گذشته. دره سیلیكون جایگاه شایسته سالاری است. در دره سیلیكون هرگز درباره اینكه چه كسی توانا به آفریدن پنداره كسب و كار تازه است پیشداوری وجود ندارد. هیچ اهمیتی ندارد كه شما چه سن و سالی دارید و چه درجه علمی به دست آورده اید و پیش از این در كجا كار كرده اید. چیزی كه اهمیت دارد كیفیت اندیشیدن و قدرت رویادیدن شماست. در دره سیلیكون هیچكس گمان نمی برد كه كار بزرگ بعدی از سوی معاونت ارشد شركت كه كار بزرگی را برعهده دارد پدید آید. به این دلیل است كه بازار اندیشه ها در دره سیلیكون پرجنب و جوش تر از بقیه جاهاست.

منابع
۱ - گری همل، سازمانها و شركتهای خود را از نو بیافرینید، ترجمه محمدعلی طوسی، موسسه عالی آموزش و پرورش مدیریت و برنامه ریزی، ۱۳۸۱.
۲ - WWW.GARYHAMEL.COM
۳ - WWW.ROUNDTABLE.COM
۴ - WWW.INTERNATIONALSPEAKERS,COM

منبع : ماهنامه تدبیر