نظریه ای جدید در مدیریت تعارض

در این مقاله ضمن تعریف تعارض، رویكردهای متفاوت به تعارض معرفی شده است. این مقاله، تعارض را از دیدگاه علوم جدید، خصوصاً نظریات آشوب و نظریه کوانتوم بررسی می کند. این نظریات علمی، الگوی ذهنی جدیدی را ایجاد می کنند که می توانند مدیران را قادر سازد، تا دیدگاه خود را در مورد تعارض تغییر دهند، و یاد بگیرند که به تعارض، به عنوان موقعیتی ضروری برای تکامل فرد و سازمان بنگرند. نویسندگان جدید عرصه مدیریت، برمبنای این نظریات جدید، مجموعه مهارتهای کوانتومی جدیدی را ارائه داده اند که مدیران و مشاوران توسعه سازمانی می توانند به منظور ایجاد سازمانی پویا استفاده كنند، سازمانی که تعارض را پذیرا باشد و از آن برای تحول مستمر بهره گیرد.
یكی از ویژگیهای برجسته سازمانهای قرن بیست و یكم تغییرات مستمر است. اوضاع اقتصادی ناپایدار، فناوریهای بسیار متغیر، رقابت‌های جهانی، تنوع نیروی كار و ساختارهای سازمانی جدید، فقط برخی از عواملی هستند كه این عصر بی ثباتی را تشكیل می دهند. علاوه بر آن، تغییرات یكپارچه در جامعه، خانواده یا كارخانه و سازمانها عموماً باعث ایجاد آشوبهایی می گردند. جائی كه آشوب باشد، اغلب استرس وجود دارد و استرس به طور مستمر به پیش زمینه تعارض تبدیل می شود.
تعارض در سازمان چه به عنوان امری مطلوب یا امری غیر مطلوب تلقی شود، واقعیتی انکار ناپذیر است. جائیكه ۲ یا بیش از ۲ نفر جمع گردند، پتانسیل ایجاد تعارض به وجود می آید. همانگونه كه افراد در سازمانها با هم تعامل می كنند، اهداف، ارزشها، سبكها و موقعیت‌های متفاوت آنها موجب ایجاد تنش می گردد. علاوه بر این،عوامل رفتاری و بین شخصی و ساختارهای سازمانی سنتی، تعارض را افزایش می دهند.
این مقاله ادعا می كند كه تعارض بین شخصی نه تنها اجتناب ناپذیر است بلكه برای تكامل سازمان و فرد، ضروری است. هر موقعیت تعارض به افراد وسازمانها پیشنهاد می كند كه از تعارض به عنوان فرصتهایی برای تحول استفاده كنند. تعارض وضع موجود را به چالش می كشد و زمینه ای برای نوآوری فراهم می كند. مدیرانی كه سعی در حذف تعارض دارند از زمانه خود عقب هستند. اگر سازمانها می‌خواهند در قرن ۲۱ پر رونق و شکوفا بشوند، به شیوه جدیدی در اندیشیدن به تعارض نیاز دارند.
● تعریف تعارض
از تعارض تعاریف بسیاری صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسی از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن یاد شده است. استیفن رابینز تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در میان افراد یا گروهها تعریف می کند. تامپسون هر رفتاری را که از اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند، تعارض می داند.(رابینز، ۲۰۰۳)
بنابراین، تعارض را می توان فرآیندی دانست که در آن افراد یا گروههای به هم وابسته، احساس کنند که گروه یا افراد دیگری علائق، منافع، ارزشها و یا ادارک آنها را در مورد واقعیت، مورد حمله قرار داده است.
عوامل متعددی در سازمان وجود دارد که باعث ایجاد تعارض می شود. تفاوتهای فردی در اهداف، انتظارات، ارزشها، گرایشهای عملی، و تفاوت در نحوه برخورد با یک موقعیت اجتناب ناپذیر است، زمانی که این تفاوتها در یک محیط کار جمع شود امکان افزایش و ایجاد تعارض پیدا می شود.
● تغییر در پارادایم
تعارض یک حقیقت اجتناب ناپذیر در زندگی سازمانی است. «برنز» معتقد است که: تعارض بالقوه بر روابط فی مابین انسانها در سازمانها حاکم است. و این نیروی بالقوه نیرویی است برای سلامتی، رشد و پیشرفت سازمان و یا مانعی بزرگ و سدی در مقابل رشد و پیشرفت است.(دیسترا و دیگران، ۲۰۰۵)
دیدگاه سنتی به تعارض منفی بود. تعارض عموماً به عنوان امری مخرب، غیرعقلایی و زمان بر كه تا حد ممكن باید حذف و یا فرونشانده شود دیده می شد. از این دیدگاه، تعارض ناشی از سوء كاركرد افراد یا سازمان است، بنابراین، در جهت حل تعارض، مشكلات باید تعریف شود، دلایل باید تجزیه و تحلیل گردد و موقعیتها و یا افرادی كه باعث ایجاد تعارض می شوند، باید اصلاح گردند. این دیدگاه مكانیكی، حل تعارض را به عنوان یك فرایند خطی و منطقی می نگرد. رابینز بیان می كند كه: اگرچه اكنون مطالعات و تحقیقات، شواهد زیادی نشان می دهد كه این رویكرد به تعارض، نتایج را در گروههای عملكرد بالا كاهش می دهد ولی بسیاری از موقعیتهای تعارض با مدل خطی ومنطقی به طور بهینه قابل حل هستند.(رابینز، ۲۰۰۳)
در سال ۱۹۵۰ پیدایش دیدگاه روابط انسانی به تعارض، جایگزین دیدگاه سنتی ابتدایی گردید. طراحان روابط انسانی بیان می كردند كه تعارض یك پدیده طبیعی در سازمانها و گروههاست، بنابراین، اجتناب ناپذیر است و باید پذیرفته و مدیریت گردد. طی این دوره، ادبیات مدیریت، واژه مدیریت تعارض را معرفی كرد و در سال ۱۹۷۰ رشته توسعه سازمانی با ابزار فعالیتهای تیم سازی به عنوان ابزار اصلی، كار خود را شروع كرد، بنابراین این سازمانها به منابع جدیدی برای رفتار با تعارض مواجه شدند. اخیراً مكتب فكری سومی برای تعارض پدید آمده است كه به دیدگاه تعامل گرایان(Interactionist) بر می گردد. این دیدگاه تعارض را قبول می كند و سعی در تشویق تعارض دارد. طراحان این دیدگاه اعتقاد دارند كه گروههای همكار آرام، هماهنگ و یكسان، مستعد تبدیل شدن به عدم پاسخگویی، سكون و بی تفاوتی و نیازمند تغییر و نوآوری هستند. بر خلاف این دیدگاه، بیشتر افراد در بسیاری از سازمانها هنوز تعارض را دوست ندارند و غالباً سعی می كنند تا از آن بپرهیزند. آنها اصرار دارند تا تعارض را از دیدگاه پارادایم علمی ۳۰۰ سال قبل كه توسط قوانین مكانیكی نیوتن از فیزیك كلاسیك به وجود آمد، بنگرند. براساس این پارادایم، تعارض باید اجتناب شود زیرا تعارض باعث ایجاد بی نظمی می شود و بی‌نظمی آنتروپی را نشانه می گیرد (قانون دوم ترمودینامیك) بنابراین، تعارض دشمن سازمانهایی است كه به صورت علمی و عقلی مدیریت می شوند. (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۴)
مشكل چنین پارادایمی این است كه در تطبیق و سازگاری با واقعیتهای محیط جاری ناتوان است، زیرا امروزه اجتناب از تعارض غیرممكن است. علاوه بر آن، زمانی كه تعارض به صورت بسیار دقیق مدیریت نشود، فرصتهایی برای تحول از بین می رود. در واقع، نظریات علمی معاصر مانند تئوری آشوب و مكانیك كوانتومی، ذكر می كنند كه سطح بالایی از بی نظمی برای تكامل سیستم ضروری است. در سیستم‌های باز یا پویا مانند سازمانهای انسانی، برخلاف سیستم‌های بسته یا پایا، بی نظمی، سیستم را به سطح بالاتری از عملكرد ارتقا می‌دهد.
نقاط انشعاب در سیستم كه ازبی نظمی در سیستم نشأت می گیرند، لحظاتی حیاتی برای سیستم هستند كه، ممكن است سیستم را در یك جهت جدید قرار دهند. در سازمانها، نقاط انشعاب عموما" به وسیله تعارض خلق می شوند. آنها زمانی كه اهداف، ارزشها یا سبك فردی یكی در مقابل دیگری كه جهان را متفاوت می بیند قرار می گیرد، اتفاق می افتد. به طور سنتی این نقاط، تنشها را افزایش می دادند و باید به طور دقیق مدیریت وسپس با یك فرایند طبیعی بازخورد و تكرار حل گردند.
تحقیقات بیان می كنند كه، بیشتر مدیران حدود ۲۰درصد از وقت خود را در ارتباط با تعارض صرف می كنند. آنها تعارض را دوست ندارند و ترجیح می دهند كه از آن دوری گزینند. در واقع تعارض به عنوان یكی ازكم جاذبه ترین جنبه ها، از نقشهای رهبری ذكر شده است. با وجود این، نیاز به شیوه جدید تفكر درباره تعارض وجود دارد. پارادایم های جدید و به روز شده كه در آن تعارض به عنوان تسریع كننده تحول فردی و سازمانی نگریسته می شود، به شدت مورد نیاز است. تقریباً ۱۰۰ سال پس از تیلور، تعارض، سازمانها را برای به خدمت گرفتن دیدگاههای علمی تر به مدیریت، به چالش كشانده است و زمان آن رسیده است تا این بینشهای جدید را برای چالشهای سازمانی قرن ۲۱ بكار ببریم.(رابینز، ۲۰۰۳)
از این دیدگاههای جدید، تعارض نه تنها ضروری است بلكه مزیتهایی نیز دارد و ما را به سطح بالاتری از عملكرد فردی و سازمانی سوق می دهد.
پس با وجود نقش مثبت تعارض در بلوغ و رشد سازمانی، چرا اغلب مدیران و رهبران نیاز شدیدی برای كنترل تعارض دارند؟ چرا هنوز از تعارض اجتناب یا به شدت كنترل می شود؟ این مقاله مدعی است که دلیل این اجتناب و ترس این است که بیشتر مدیران، مدل های ذهنی محدودی در ارتباط با تعارض دارند در حالی که چالشهای سازمانی معاصر ما، یك پارادایم جدید و مهارتهای مدیریتی نوین را برای مدیران ضروری می داند، که این مهارتها برای مكانهای پرتغییر و پرتعارض كاری، مناسب است.
● مهارتهای كوانتومی
شروع قرن ۲۱ را می توان از نظر فناوری عصر کوانتوم نامید. رایانه ها، اینترنت، بارکد خوانها و جراحی های لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نوآوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتومی (QUANTUM MECHANICS) نامیده می شوند.(شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱)
اگرچه تیلور مدیریت علمی را در آمریكا انتشار داد، نوشته های فایول در اروپا مجموعه ای از مهارتهای مدیریتی كه هماهنگ با جهان مكانیكی تیلور بود، ایجاد كرد. فایول این مهارتها را به عنوان برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل نامید و اگرچه مینتزبرگ، اعتبار این مهارتهای مدیریتی را ۳۰ سال بعد به چالش كشید، كتابهای مدیریتی و كسب و كار قرن ۲۱ به توصیف و شرح آنها و مدیران به اتكا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر، این مهارتها به سرعت غیر قابل استفاده شده اند. آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی كه سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته می شدند و در شكل و رفتار قابل پیش بینی، منطقی و خطی عمل می‌كردند، ساخته شده بودند. امروزه تغییرات سریع و مستمر، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج كرده است. در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است.
علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید- مجموعه مهارتهایی كه مدیران را قادر می سازد كه نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند، بلكه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. این مهارتها، مهارتهای كوانتومی نامیده شده اند. نه فقط به این دلیل كه منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند، بلكه مهم تر به این دلیل كه نیازمند یك حلقه كوانتومی در پارادایم مدیریت جدید هستند.
آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند، بلكه آنها را كامل می كنند. آنها مدیران را با دیدگاهی كاملاً متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو می كنند. مهارتهای كوانتومی به شرح زیر تعریف شده اند:
۱) دیدن كوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند؛
۲) تفكر كوانتومی: توانایی فكر كردن به شیوه متناقض؛
۳) احساس كوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش؛
۴) شناخت كوانتومی: توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی؛
۵) عمل كوانتومی: توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه؛
۶) اعتماد كوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی؛
۷) وجود كوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر(شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱) .
▪ مهارت اول: دیدن كوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند، مبتنی براین منطق است كه واقعیت ذاتاً ذهنی است،که براساس انتظارات و باورهای(عقاید) مشاهده كننده ظهور می كند. تحقیق در مكانیك های كوانتوم، ادراك انسان و ساختاردهی اجتماعی، همه این منطق را، كه عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم، یك عملكرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است، حمایت می كند. (دارلینگ، ۲۰۰۱)چیكزنتمیها لایی (CISKSZENTMIHALYI) (۰۹۹۱) معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است كه در آن واقعیتها ساخته می‌شود. نیات موجب می شوند مدیران به محركهای خاصی توجه كنند، درحالی كه انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند. مهارت دیدن كوانتومی، مدیران را قادر می سازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب كنند. برای مثال، زمانی كه تعارض اتفاق می افتد، پاسخ كوانتومی، باید تلاش برای كشف پیش فرضها و عقاید آنهایی كه در تعارض درگیرند، باشد، و مقاصد و نیات تحت آن، كه موجب ایجاد تعارض هستند، را جستجو کند. هر طرف، نه تنها باید ارتباط بین فرآیند شناخت درونی و ادراكات بیرونی را به طور كامل تشخیص دهد، بلكه هركدام باید برای موقعیت، دسته ای از مقاصد روشن را به وجود آورد.
مدیری كه در مهارت دیدن كوانتومی، تواناست، توانایی خود را برای تعریف و آزمون پیش فرضها و باورها مدل سازی می كند.(شلتون، ۲۰۰۴)
تحقیق تاییدی (Appreciative inquiry) نمونه كاملی از فرایند توسعه سازمانی است كه با این مهارت سازگار است. تحقیق تاییدی كه پیوندهای نظری و مفهومی با ساختاردهی اجتماعی دارد، مبتنی بر این پیش فرض است كه، تغییر موثرتر و كارآتر زمانی اتفاق خواهد افتاد، كه مدیران برآنچه كه مطلوب است، به جای آنچه كه مشكل است، تمركز كنند.
▪مهارت دوم، تفكر كوانتومی: توانایی فكر كردن به شیوه متناقض و متضاد، که از تحقیقات فیزیك كوانتوم ناشی شده است، بیان می كند كه جهان غالباً به شیوه غیرمنطقی و پارادوكس عمل می كند. آشكارترین پارادوكس كوانتوم آن است كه، جهان سه بعدی مرئی منحصراً از انرژیهای نامرئی تشكیل شده است. - نیرویی كه دو جنبه متفاوت دارد- موج و ذره. (دارلینگ، ۲۰۰۱)
حل تعارض همچنین یك فرآیند پارادوكس است. اغلب یك طرف یك راه حل را مطلوب می داند، در حالی كه طرف دیگر كاملاً برعكس آن می اندیشد. این مطلوبیتهای متضاد راه حلهای برد - برد را مشكل ساخته است. به دلیل موقعیتهای پارادوکس ومطلوبیتها و نیازهای به ظاهر متضاد، راه حلهای برد - برد مكرراً جستجو می گردند اما به ندرت قابل دسترسی هستند. نتایج دیگر بیشتر متداول هستند( مانند برد - باخت یا باخت - باخت) شاید به دلیل آن است كه راه حلهای برد - برد برای تعارض، دربرگیرنده موقعیتهایی هستند كه به طور مستقیم متضادند، و به ندرت از طریق فرایند خطی حل مشكل، - رویكرد سنتی به مدیریت تعارض - قابل حل شدن هستند.
راه حلهای برد - برد نیازمند مهارتهای تفكر پارادوكس هستند. آنها نیازمند توانایی برای یافتن یك راه حل كاملاً قابل قبول برای نقطه نظرهای ناهمگون هستند. وینس و بروسین(Vince and Broussine) بیان می كنند كه توانایی برای تطبیق موقعیتهای متضاد، حداقل بخشی از یك عملكرد تغییر ادراك است، كه نشان از تمایل برای ادامه موقعیت تنش زا تا رسیدن به انتخاب برد - برد است. آنها ذكر می كنند كه: ماندن با پارادوكس و ادامه آن این امكان را فراهم می كند كه ممكن است ارتباط بین نیروهای متضاد را كشف و چارچوبی را ایجاد كنیم، كه به تناقضهای آشكار معنا دهد. این برای افرادی كه یاد می گیرند تا ورای پارادوكس را ببینند و راه حلهای برد - برد بیابند، ممكن است. اگرچه برای اندیشیدن به صورت پارادوكس، مدیران باید از ظرفیتهای نیمكره راست مغز، آگاه باشند. نیمكره راست مغز در تصاویر اندیشه می كند نه عملیات، و بنابراین، متکی به زبان و منطق نیست. نیمكره راست مغز می تواند ایده های به ظاهر متضاد را جمع آوری كند، و آنها را به شكل راه حلهای بسیار خلاق تركیب كند. بنابراین، طی فرایند تفكر تصویری، آنها كه درگیر تعارض هستند می توانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند، جائی كه راهکارهای به ظاهر متضاد، به راحتی خود را به شكل راه حلهای برد - برد بسیار خلاق نشان می دهند. برای مثال مدیران در تعارض تخصیص منابع ( برای مثال بودجه، كاركنان یا تجهیزات) می توانند این مهارت را برای كشف شیوه های ابتكاری، برای حركت ورای سازش ( باخت/ باخت) و به سمت همكاری مبتنی بر اعتماد بالا و صحیح(برد/ برد) استفاده كنند.
▪مهارت سوم، احساس كوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش، كه مبتنی بر منطقی است كه انسانها همانند سایر جهانیان با كوانتوم‌های یكسانی مواجه هستند و بنابراین موضوعی برای قوانین جهانی تحریك انرژی هستند. (دارلینگ، ۲۰۰۱ )تحقیق مؤسسه (هرت مث )IHM آنچه را كه بیشتر مدیران به طور شهودی می دانند، تایید می كند. یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی زا هستند. علم به دانستن این شهود، بنظر نمی رسد مقدار استرس و تعارض كه در جهان كسب و كار جاری است، را كاهش دهد. برنامه های سریع، انرژی را از بین می برند. شغلهای پر استرس، انرژی را تحلیل می دهند. مدیران سلامتی و سرزندگی را مطلوب می دانند، اما آنها معمولاً سختی را به شكل تعارض تجربه می كنند.
توانایی احساس كوانتومی، مدیران را قادر می سازد كه احساس درونی خوبی داشته باشند، بدون توجه به آنچه كه در بیرون اتفاق می‌افتد. وقتی آنها از این مهارت استفاده می كنند، یاد می گیرند كه چگونه ظاهر بدنشان را به وسیله تغییر در احساس قلبی خود تغییر دهند. آنها به طور مضاعفی از نقطه انتخاب ادراكی بین هر محرك بیرونی و پاسخ درونی منتج شده، آگاه می شوند. آنها شروع به تشخیص این نکته می كنند كه انرژی هرگز به وسیله دیگر افراد تهی نمی گردد، مگر به وسیله انتخابهای ادراكی.(شلتون، ۲۰۰۴)
تحقیق IHM بیان می كند كه مدیران می توانند سطوح بالایی از انرژی را به سادگی به وسیله انتخاب تمركز بر جنبه های مثبت هر واقعه‌ای، حفظ كنند. دیدن وقایع منفی از یك رویكرد مثبت، نیازمند مهارتهای احساس پارادوكس است. (شلتون، ۲۰۰۴)
▪مهارت چهارم: دانستن كوانتومی: توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی، كه از حوزه تئوری كوانتوم مشتق شده است. علی‌رغم وسوسه جوامع غربی با پارادایم مثبت گرایی، تحقیق مدیریتی اخیر بیان می كند كه عمده مدیران ارشد، به یك اعتماد قوی به شهود اعتراف كرده اند. - اگرچه تعداد کمی از آنها تواناییهای شهودی خود را عمومی می سازند و حتی كمتر تلاش می كنند تا دانستن شهودی را در عملیات روزانه سازمان، انتشار دهند و تركیب كنند. اگرچه همانگونه كه ما به قرن ۲۱ می نگریم، مقدار اطلاعات در دسترس، شیوه‌های جدید دانستن را تحت حمایت قرار می دهد. زیرا در قرن ۲۱، زمان كافی برای حل مشكل و حل تعارض با استفاده از مدل‌های خطی سنتی ۱۰۰۲)
لانگر(Langer) نظریه تصمیم گیری حضوری (Mindful Decision Making) را ارائه داد. او بیان می كند كه جمع آوری اطلاعات لزوماً تصمیمات بهتر را ایجاد نمی كند. در واقع لانگر معتقد است كه سازمانها بر اهداف غیرممكن - كاهش عدم اطمینان از طریق جمع آوری اطلاعات - تمركز می كنند. این بیهوده است، زیرا حتی مقدار اطلاعاتی كه می تواند جمع آوری شود، در مورد ساده ترین تصمیمات همانند ایجاد یك محصول جدید یا انتخاب یك عرضه كننده، می تواند شامل تحقیقات محدودی گردد. علی رغم تمركز بر جمع آوری اطلاعات، تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاكید دارد(آگاهی). او نشان داد كه مطمئن بودن، به طور واقعی یك عیب بزرگ است. اطمینان انسان را به سوی كم آگاهی و بی خبری هدایت می كند. زمانی كه ما مطمئن هستیم ، از دقت كردن دست برمی داریم. به عبارت دیگر، عدم اطمینان، ما را در جهان بیرون و شهود درونی، هوشیار نگه می دارد.(شلتون، ۲۰۰۴)
البته مواقعی وجود دارد كه فرآیند جمع آوری اطلاعات سنتی نه تنها مفید، بلكه واجب و لازم است. برای مثال اگر تعارض مدیر و یك کارمند، بالا بگیرد ( شدت بیابد) در نقطه نهایی داوری، برای كاركنان منابع انسانی یا توسعه سازمانی قابل توجیه است كه اطلاعات را جمع آوری كنند. بدون یك فرایند متفكرانه تحقیقی، هر دو خطای قانونی و اخلاقی ممكن است اتفاق بیفتد. (دی پائولو و هوی، ۲۰۰۳)
مهارت دانستن و شناخت كوانتومی، ابزاری برای میانبر زدن در فرایند سختكوشی و تلاش نیست، بلكه كاهش فرایندهای تكراری است، كه یك سازمان نیاز به انجام آن دارد. مدیرانی كه مهارت دانستن كوانتومی را مطلوب می دانند نه فقط با افراد به شیوه ای احترام آمیز و با بینش شهودی عمیق رفتار، بلكه آنها خلاقانه یك جو آگاهی و تفکر را ایجاد می كنند. مدیران متخصص در این مهارت همچنین ممكن است از استعاره های راهنما برای كمك به آنهایی كه در تعارض هستند، در جهت دستیابی به سطوح بالایی از دانستن شهودی استفاده كنند. بنابراین، برای چالشهای بسیار مشكل خود، راه حلهای بسیار خلاق ، كشف می كنند.
▪مهارت پنجم، عمل كوانتومی: توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه، كه مبتنی بر مفهوم كوانتومی پیوند و نتیجه فرعی دلایل غیر محلی(دور از هم) است.(دارلینگ، ۲۰۰۱)هر چیزی در این جهان بخشی از یك همبستگی در كل پیچیده است، كه هر بخش بر دیگری اثر می گذارد و از دیگری تاثیر می گیرد. این اصل كوانتومی جداناپذیری، یك تحول جدید در تعارض ایجاد کرد. اثر هر چیزی در جهان به طور پیچیده ای به هم وابسته است. تفكر مدیران بر كل سیستم اثر می گذارد ( برای مثال تیم، بخش، سازمان و جهان). بنابراین، اگر مدیر همكاری کارکنان را برای ایجاد روشی جدید برای دیدن و پاسخ دادن به تعارض می خواهد، مدیر باید با مدل سازی این دیدگاه جدید را آغاز كند. هر انتخاب ادراكی جدید نه تنها عكس العملهای آینده مدیران را تحت تاثیر قرار خواهد داد، بلكه به دلیل ارتباط كوانتومی، هر فرد دیگری را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین، مدیران زندگی و محیط كار خود را یكبار و یك زمان طراحی می كنند. هر فرد خودش یك همبستگی غیر محلی با دیگران است و هر تفكر و عمل مدیریت، كل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد.(دیسترا و دیگران، ۲۰۰۵)
▪مهارت ششم اعتماد كوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی، كه از نظریه آشوب مشتق شده است. نظریه آشوب شیوه جدیدی برای نگریستن به تغییر وآشوبی كه همراه آن است را فراهم می كند. این نظریه نشان می دهد كه آشوب در فرایند تكامل ذاتی است. و تسریع كننده ای است كه بی تعادلی مورد نیاز برای تكامل سیستم را ایجاد می كند. آشوب پیش زمینه ای برای پیشرفت است. بدون آشوب تغییر، زندگی راكد می شود و آنتروپی اتفاق می افتد.(دارلینگ، ۲۰۰۱)
توانایی سیستم برای خود سازماندهی درونی مرزهای خود، یك مفهوم اساسی در مطالعه آشوب است. آشوب ساختارمند، یك پارادوكس برجسته است، که بیان می كند جهان منظم و آشوب دار است. جهانی كه ساختارمند است بدون اینکه از قانون ساعت واره ها پیروی کند _ پتانسیل عدم پیش بینی.
استفاده از مهارت اعتماد كردن كوانتومی، مخصوصاً در محیطهای كاری سنتی ، جائی كه ثبات و قابلیت پیش بینی ارزش محسوب می‌گردد، چالش ایجاد می كند. این مهارت نیاز دارد كه مدیران با روح قدرت و كنترل خود مقابله كنند. مدیران اگر بخواهند خود سازماندهی موثق اتفاق افتد، باید مایل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند. اگرچه این مهارت بدین معنا نیست كه مدیران تعارض را نادیده بگیرند، به سادگی بیان می كند كه در مقابل اینکه دیگران را در برابر تعارض محافظت و یا تعارض دیگران را حل کنند از آنها در فرآیند تعارض حمایت و آنها را به استفاده از خرد درونی برای كشف راه حلهای برد - برد ابتكاری تشویق كنند. استفاده كردن از اصطلاحات نظریه آشوب، مدیران به عنوان یك منبع بازخورد، شریک در مشاهده رفتار دیگران و سپس نشست با آنهایی كه بازخورد در آگاهی آنها از تعارض كمك می كند، عمل می كند و اگر بازخورد غیر قضاوتی و واقعی فراهم شد بسیار محتمل است كه کارکنان درتعارض بطور اتفاقی به یك نقطه انشعاب برسند و این تعارض سبب ایجاد تحول گردد.(شلتون، ۲۰۰۴)
▪مهارت هفتم، وجود كوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر، که طبیعت ارتباطی جهان را شناسایی می كند. این مهارت مدیران را قادر می سازد مالک احساسات خویش باشند تا آنها را به دیگران نسبت دهند. در سطح زیر اتمی، ماده، وجود خود را از طریق ارتباطات به دست می آورد. ذرات زیر اتمی مجردات هستند. خواص آنها فقط از طریق تعاملات آنها با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده است. ذرات وابسته به ارتباطات هستند.یك ارتباط كوانتومی - یعنی توانایی برای مرتبط شدن از نظر مفهومی به طریقی با دیگران، كه هرکس بتواند جهان را از طریق چشمان دیگری ببیند - پیش نیازی برای حل تعارض برد _ برد است. از طریق چنین ارتباطی است كه بر ترسهای درونی و دفاعهای آتی غلبه می‌گردد. زمانی كه مدیران تمامی ارتباطاتشان را با معیار صحت و آسیب پذیری می نگرند، آنها شیوه جدیدی برای ارتباط با اطراف خودشان مدل سازی می كنند. این رودروییهای كوانتومی، مقوله های حل شده را تحریك می كند و زخمهای روانشناسی قبلی را تازه می كنند، بنابراین، به هر طرف، فرصتی برای یادگیری و بهبود یا انكار و پروژه سازی می دهد. افراد همانگونه كه تحولات ادراكی را كه در ارتباطات كوانتومی ذاتی هستند، تجربه می كنند، شروع به درك این نكته می كنند که واقعیتهای بیرونی آنها، یك فرافكنی از عقاید درونی آنها هستند. بنابراین، ارتباطات كوانتومی، آئینه های روانشناسی هستند، که افراد می توانند در آنها انعكاس خود را ببینند. زمانی كه آنها در دیگری خطایی می بینند، مشاهدات آنها به سادگی توجه آنها را به خودشان انعكاس می دهد و بازخوردی را در مورد نواحی تکمیل نشده روح آنها برایشان فراهم می آورد. (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۴)
●● خلاصه و نتیجه گیری
امروزه مدیران بر این نكته واقفند كه تنها عنصر ثابت معادلات عصر حاضر تغییر است. بسیاری از رهبران دانسته اند كه ثبات در سازمانها، عقیده ای قدیمی و منسوخ است و كنترل و پیش بینی چیزی بیهوده و عبث است. هنوز هم تاحدود زیادی، شیوه های مدیریت، از این فرضیات متغیر در مورد واقعیت، مصون نمانده است. این مقاله هفت مهارت كوانتومی را تعریف کرده است - مهارتهایی كه ریشه در دیدگاه علمی جدید دارند، كه جهان را به عنوان یك سیستم پیچیده، زنده و با ارتباطات بالا، به جای سیستمی ماشینی و ساعت واره معرفی كرده است -.این مهارتها رهبران قرن بیست ویكم را با مجموعه مهارتهای مغزی برای اداره افراد و تعارض روبرو می كند.
متخصصان حل تعارض در سازمان و مخصوصاً متخصصان امر توسعه سازمان (DO) نیازمند تبدیل شدن به رهبران تفكر كوانتومی هستند، آنها نیازمند كشف مدل های ذهنی خود هستند و سپس آنها را با مهارتهای كوانتومی آزمون كنند. پیشروان تغییر كوانتومی، تا زمانی كه خود را تغییر نداده اند، نمی توانند سازمانها را تغییر دهند. تجدید نظر در برنامه های توسعه رهبری، به شیوه ای كه مشاركت كنندگان را تشویق می كند که فراتر از پارادایم های سنتی خود بیندیشند و مفاهیم علمی جدید را تحقیق كنند، عمل با ارزش دیگری است. مجریان توسعه سازمان همچنین می توانند رویكردهای علمی جدید و ابتكاری به حل تعارض را معرفی و ایجاد كنند. تیم سازی همیشه فعالیت صحیح نیست. صلح و آرامش همیشه مطلوب نیست. ایجاد اندكی عدم تعادل، مشخصه و لازمه توسعه سازمانقرن ۲۱ است. همانگونه که مجریان توسعه سازمان و مدیران عملیاتی، این مهارتها را فرا می گیرند، محیط كار ایستا و ثابت خود را به سازمانهای كوانتومی، پویا و انعطاف پذیر تبدیل می كنند. سازمانهایی كه در عصر آشوب قرار دارند، خلاقانه، برای استفاده قدرت تحولگرای تعارض آماده می شوند.

منابع و ماخذ
۱.Shelton. Charlotte K (۲۰۰۱) the quantum skills model in Darling. John R, Management a new paradigm to enhance effective leadership, Leadership & Organization Development Journal, Vol۲۲, No۶. PP ۲۶۴-۲۷۳
۲.Dijkstra Maria T.M, Dierendonck Dirk Van, Evers Arne and De Dreu Carsten K.W (۲۰۰۵) conflict and well- being at work: the moderating role of personality, Journal of Managerial psychology, Vol۲۰, No۲, pp۸۷-۱۰۴
۳.Dipaola Michael F, Hoy. Wayane K(۲۰۰۳) Formalization, Conflict and Change: Constructive and Destructive Consequences in Schools, the International Journal of Educational Management, Vol ۱۵, No۵, pp ۲۳۸-۲۴۴
۴.Robbins, Stephen p(۲۰۰۳) Organizational Behavior, ۱۰ Edition, Prentice – Hall India, p۳۹۶
۵.Shelton. Charlotte D & Darling John R (۲۰۰۴) "From Chaos to order: Exploring new frontiers conflict management, Organization Development Journal. Vol ۲۲, No ۳, pp ۲۲-۴۱
۶.Darling.John R (۲۰۰۱) Effective Conflict Management: Use of & Walker w.Earl the Behavioral style model, leadership and Organizational Development Journal, Vol ۲۲ , NO۵, PP ۲۳۰- ۲۴۲
- ماندنی تونكه نژاد: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبای

منبع : ماهنامه تدبیر