اندیشه های مایکل پورتر

مایكل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی مكانیك را از دانشگاه پرینستون و كارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دكترای اقتصاد كسب و كار را از دانشگاه هاروارد اخذ كرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یكی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یك متفكر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای كسب و كارها و حكومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مكینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.
پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است كه با همكاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاكنون ۱۶ كتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر كرده است. اولین كتاب او «راهبرد رقابتی» كه در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال كم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای كه تاكنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. كتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین كتابهای مدیریتی بوده است. كتابهای او و به ویژه كتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شركت و صنعت خود عوض كرد و هنوز متفكر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست كه او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.
پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، كارهایی بس بدیع ارائه كرده است.
در كتاب «راهبرد رقابتی» ابزاری به دست داده كه رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد كه چرا قواعد حاكم بررقابت كهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمركز و تمایز ارائه داده است.
- چرا یك سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
- اساس راهبرد آن است كه شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم كنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط كردن یك شركت به محیط اطرافش. اگر كاری كه می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است كه موفق شوید. كسب و كار بسرعت حركت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.
- رقابت در زمینه تدوین راهبرد چه نقشی ایفا می كند؟
- رقابت به یكی از موضوعهای ماندگار عصر حاضر مبدل شده است. رقابت همواره بخش اصلی دستور كار شركتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود كیفیت و كاهش هزینه ها منجر شود. در یك رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را كاهش می دهد، كیفیت محصولات و خدمات دائما" افزایش می یابد و نوآوری به رویكردهای بهتر و جدیدی منجر می شود كه به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه كسب و كار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد كسب وكار بلكه در زمینه تامین مالی شركتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تكنیك های تحلیلی ارائه می دهد تا به شركت این توان را بدهد كه صنعت مورد فعالیتش را به طور كلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی كند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درك كند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در كسب و كار خاص درآورد.
- راهبرد رقابتی یك شركت چگونه تدوین می شود؟
- تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است كه تعیین كننده محدوده عملكرد موفقیت آمیز شركت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی تركیبی از اهداف نهایی است كه شركت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی كه دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شركتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به كار می برند.
برخی شركتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاكتیك به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می كنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت كسب و كار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
- نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
- راهبرد به منزله چرخی است كه محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعكس كننده محور باشند و نیز پره ها باید با یكدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امكان گردش چرخ وجود ندارد.
- انتخاب بهترین راهبرد برای شركت به چه عواملی بستگی دارد؟
- بهترین راهبرد برای یك شركت برنامه منحصر به فردی است كه منعكس كننده شرایط خاص آن شركت باشد. به ندرت اتفاق می افتد كه موفقیت شركت با همه انواع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شركت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبك مدیریتی است.
- محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه كسب و كار «راهبرد رقابتی» است كه نام اولین و مشهورترین كتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
- اصولا" تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یك كسب و كار، تعیین اهداف و اینكه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد كسب وكار در یك صنعت، یافتن موقعیتی است كه در آن، شركت بتواند به بهترین وجه ممكن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع كند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
- راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای كسب و كار در بر می گیرد؟
- شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، كه امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است كه در عارضه یابی رقابت صنعت در هر كشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است كه یك رقابت كننده ممكن است در راهبرد خود ایجاد كند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واكنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریك از رقبا در مقابل تغییراتی است كه در سطح صنعت صورت می گیرد.
- تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
- هدف از راهبرد رقابتی برای یك واحد كسب و كار در صنعت پیداكردن موقعیتی در صنعت است كه شركت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع كند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تكامل آنها را نشان می دهد و نیز به شركتها كمك می كند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعكس كننده این واقعیت است كه رقابت در یك صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین كرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یك صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
- اینها چه عواملی هستند؟
- تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
- تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خدمات موجود؛
- قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
- قدرت معامله و چانه زنی تامین كنندگان؛
- درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.
همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یك صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یك صنعت تعیین می كند.- نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
- از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شركت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریك از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین كننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا" پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شركت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممكن است موقتی باشند، اگرچه الزاما" چنین نیست.
- شما به تمایز دو سطح راهبردی كسب و كار و شركت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
- راهبرد رقابتی در سطح كسب و كار بر این موضوع متمركز است كه چگونه مزیت رقابتی در كسب و كاری كه شركت می خواهد رقابت كند خلق كنیم. راهبرد رقابتی در سطح شركت بر دو سوال عمده و متفاوت متمركز است: شركت در چه كسب و كاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای كسب وكار خود را مدیریت كند. راهبرد رقابتی در سطح شركت آن چیزی است كه تمامیت شركت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای كسب و كار شركت دارد.
- برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی كه برشمردید، شركتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ كنند؟
- شركتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند كه این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن كردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینكه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمركز كنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممكن است مستلزم كاهش سهم بازار یا حتی كاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی كه من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یك شركت در صنعت به كار می رود عبارت است از:
الف – پیشروبودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ ج – تمركز.
- اصول راهبرد عمومی پیشروبودن در هزینه كدام است؟
- این راهبرد نخست در سالهای دهه ۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارك تجهیزات كارآمد، تلاش فراوان برای كاهش هزینه از طریق تجربه، كنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و كاهش هزینه به كمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به كنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یك موقعیت كم هزینه باعث می شود كه باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شركت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه های شركت به آن امكان می‌دهد كه از یك سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
- می توانید توضیح دهید كه چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می كند؟
- هزینه پایین تر به این معناست كه شركت هنوز می تواند بعد از آنكه رقبایش سودشان را صرف رقابت كرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود كسب كند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شركت در مقابل خریداران محافظت می كند زیرا تنها كاری كه خریداران می‌توانند انجام دهند آن است كه شركت را وادار كنند تا قیمت را تا سطح كاراترین رقیب بعدی كاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت كنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین كنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شركت كمك می كند. عواملی كه به ایجاد موقعیت كم هزینه منجر می شوند معمولا" از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا" اینكه موقعیت هزینه پایین شركت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با كالاهای جایگزین قرار می دهد.
- عوامل اصلی كه ورود به بازار را برای یك رقیب جدید مشكل می سازد كدام است؟
- مزیت اقتصادی مقیاس كه عبارت است از كاهش هزینه متوسط تولید یك محصول یا عملكرد و فعالیت در تولید یك محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به كانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حكومتی.
- راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
- آن است كه شركت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممكن است به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبكه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شركتها در چندین بعد تمایز ایجاد می كنند. تمایز ابزاری است كه اگر شركت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یك راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا كه تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.
- چگونه؟
- تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت كمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد كند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود كه خود نیاز به موقعیت هزینه كم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت كننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است كه می توان از آن برای كنارآمدن با توان تامین كننده استفاده كرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز كاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه كمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینكه شركتی كه برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز كرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
- راهبرد تمركز چه ویژگیهایی دارد؟
- راهبرد تمركز به متمركزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در كل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمركز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمركز بر این اصل استوار است كه شركت از این طریق می تواند موثرتر و كاراتر از رقبای دیگر كه در سطح گسترده ای رقابت می كنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شركت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یك هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات كاهش می دهد یا هر دوی آنها.به راهبرد هزینه برمی گردیم. آیا راهبرد پیشروبودن در هزینه هیچگونه ریسكی دربرندارد؟
- البته پیشرو بودن در هزینه فشارهای شدید بر شركت جهت حفظ موقعیت خود می آورد. این امر به معنای سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات مدرن، به دورریختن دارائیهای مستهلك، اجتناب از افزایش خطوط تولید و هوشیار بودن نسبت به پیشرفتهای فناوری است.
- می توانید مثالی در این زمینه بزنید؟
- نمونه كلاسیك آن شركت فورد در دهه ۱۹۲۰ است كه با كاستن از مدلها و گونه های مختلف، تجهیزات خودكار پیشرفته و تلاش برای دستیابی به كاهش هزینه ازطریق آموزش به نوعی پیشرو بودن غیرقابل انكار در هزینه دست نیافته بود. وقتی تمایل مشتریان به پرداخت بهای بیشتر برای داشتن خودرو با ویژگیهای بیشتر پدید آمد، شركت جنرال موتورز با راه اندازی خط كاملی از مدلها خود را برای بهره برداری از این تحول آماده كرد، اما باتوجه به انعطاف ناپذیری كه به دلیل سرمایه گذاریهای سنگین جهت به حداقل رساندن هزینه یك مدل قدیمی انجام گرفته بود، شركت فورد با هزینه های بسیاری جهت تعدیل مجدد راهبرد روبرو شد.
- خطرات ناشی از راهبرد تمایز چیست؟
- یك شركت ممكن است به تمایز دست یابد، با این حال، تمایزیافتگی معمولا تفاوت قیمت را نیز به همان اندازه حفظ خواهدكرد. پس اگر درنتیجه تغییرات فناوری یا صرفا عدم توجه، هزینه شركت تمایزیافته بیش از حد افزایش یابد ممكن است شركت كم هزینه در موقعیتی قرارگیرد كه قادر به اعمال بیشترین فشار بر حریف باشد.
- شما برای راهبردهای رقابتی، دو رویكرد تهاجمی و دفاعی را قائل هستید. بیشتر توضیح دهید.
-یك راهبرد رقابتی موثر ممكن است باعث ایجاد نوعی اقدام دفاعی یا تهاجمی جهت تثبیت موقعیت شركت درمقابل پنج عامل رقابتی گردد. در رویكرد دفاعی، می توان راهبرد را به عنوان فرایندی در ایجاد سیستم دفاعی در مقابل عوامل رقابتی یا یافتن موقعیتهایی در درون صنعت تعریف كرد. در رویكرد تهاجمی هدف از به كارگیری راهبرد، نه تنها مقابله با عوامل رقابتی، بلكه اعمال تغییراتی در منشا این عوامل است.
- جایگاه راهبرد رقابت بین المللی كجاست؟
- رقابت بین المللی به یكی از مهمترین موضوعهایی تبدیل شده است كه امروزه شركتها وحكومتها با آن مواجه هستند. از دهه ۱۹۶۰ كه تجارت بین المللی انفجارگونه در اثر سرمایه گذاری خارجی رشد خود را آغاز كرد، رقابت بین المللی یك ضرورت شده است. راهبرد بین المللی البته موضوعی است با قلمرو جغرافیایی. تجزیه وتحلیل آن كاملا مانند چگونگی رقابت یك شركت در سطح محلی، منطقه ای و ملی در یك كشور است.
- آیا الگویی برای رقابت بین المللی وجود دارد؟
-مناسب ترین نهاد برای تجزیه وتحلیل راهبرد بین المللی، صنعت است، زیرا صنعت حوزه ای است كه مزیت رقابتی در آن به صورت برد و باخت مطرح است. الگوی رقابت بین المللی كاملا از یك صنعت تا صنعت دیگر متفاوت است و طیف وسیعی از صنایع داخلی یا جهانی را در حوزه رقابت خود دربرمی گیرد. در صنایع داخلی، رقابت در هر كشور اساسا به رقابت در دیگر كشورها وابسته نیست. در این حالت، مزیتهای رقابتی شركت، بسیار مختص همان كشور است، مانند خرده فروشی ها، كالاهای مصرفی، توزیع و بیمه. درطرف دیگر طیف، صنایع جهانی قرار دارند، یعنی صنایعی كه در آن موقعیت رقابتی یك صنعت در یك كشور، كاملا تحت تاثیر موقعیت آن در سایر كشورهاست وبرعكس. مانند صنایع تلویزیون سازی، نیمه هادی، خودرو، ساعت و هواپیماهای تجاری. البته با وجود همه این توضیحات باید گفت هیچ الگویی برای رقابت بین المللی و راهبرد جهانی وجود ندارد.
- شما دو بعد و دو مدل برای فعالیت و رقابت در صحنه جهانی درنظرگرفته اید. آنها كدام هستند؟
- در رقابت بین المللی، یك شركت باید بعضی فعالیتها را در كشورها انجام دهد و نیز باید فعالیتهای بین المللی را به صورت یك سیستم یكپارچه و هماهنگ اداره كند. وجه خاص راهبرد بین المللی آن است كه می توان دو بعد كلیدی برای چگونگی رقابت بین‌المللی یك شركت درنظر گرفت. اولی را من مدل تركیب و شكل (CONFIGURATION) فعالیتهای جهانی شركت می نامم، یعنی جایی یا جاهایی كه فعالیتها در زنجیره ارزشی انجام می شود. بعد دوم را من هماهنگی (COORDINATION) می نامم كه اشاره دارد به اینكه چگونه فعالیتهای مشابه یا مرتبط در كشورهای مختلف با هماهنگی انجام می شود.
مثلا یك شركت اگر دارای سه كارخانه است، می تواند هر سه كارخانه استقلال كامل داشته باشد و یا اینكه كاملا از لحاظ مشخصه‌ها، فرایند تولید، قطعات و مانند آن مشابه باشند. مدل تركیب و شكل نیز طیفی از تمركز تا عدم تمركز را دربرمی گیرد. یعنی یك فعالیت در یك محل انجام می شود و خدمات و پشتیبانی از آن محل به همه جای دنیا داده می شود مثل آزمایشگاه تحقیق و توسعه یك كارخانه بزرگ، و یا اینكه فعالیتها در كشورهای مختلف انجام می شود. البته یك شركت نیاز ندارد همه فعالیتهایش را در همان كشور انجام دهد.
- مفهوم زنجیره ارزشی (VALUE CHAIN) كه به آن اشاره كردید چیست؟
- هر شركت مجموعه ای است از فعالیتهای مختلف اجرایی برای انجام كسب و كار در صنعت خود. من این فعالیتها را فعالیتهای ارزشی می نامم مانند فروش محصول توسط فروشندگان، انجام تعمیر و نگهداری توسط تكنسین ها، طراحی محصول یا فرایند توسط دانشمندان در آزمایشگاه و حفظ دفاتر مالی توسط حسابداران.
- آیا یك تقسیم بندی و تفكیك منطقی از این فعالیتها می توان صورت داد؟
-فعالیتهای عمومی زنجیره ارزش را می توان به دو دسته تقسیم كرد. من دسته اول را فعالیتهای بنیانی می نامم، كه شامل تولید فیزیكی محصول یا خدمت، عرضه آن، بازاریابی و پشتیبانی و خدمات پس از فروش است. دسته دوم را من فعالیتهای پشتیبانی می‌نامم كه ورودیها یا زیرساختها را فراهم می آورد كه امكان می دهد فعالیتهای بنیانی به صورت روان انجام گیرد، مانند خرید، توسعه فناوری و مدیریت منابع انسانی.
- شاهد آن هستیم كه همواره منازعه ای بین این دو دسته فعالیت در جریان است و عدم ارتباط و تفاهم كار را به صورت جزیره ای درمی‌آورد. یعنی فعالیتهای مختلف به صورت مستقل ونامربوط انجام می گیرد. چه باید كرد؟
- فعالیتها در زنجیره ارزشی شركت مستقل نیست وازطریق آنچه من «رابط ها» می نامم به هم مربوط می شود. روشی كه یك فعالیت انجام می شود روی هزینه یا اثربخشی سایر فعالیتها موثر است. این رابط ها فقط به فعالیتهای درون شركت مربوط نیست بلكه تامین كنندگان و كانال های توزیع و خریدار نهایی را نیز دربرمی گیرد. بنابراین، این زنجیره را می توان «سیستم ارزشی» نامید. پس برای داشتن مزیت رقابتی، ارتباط فعالیتها در این سیستم نیز مهم است. مثلا اینكه تامین كننده چگونه یك فعالیت خاص را انجام می دهد می تواند بر هزینه یا اثربخشی فعالیتهای درون شركت اثر داشته باشد.- آیا در رقابت بین المللی، این مسئله كه جایگاه جغرافیایی انجام فعالیتهای بنیانی یا پشتیبانی كجا باشد مهم است؟
- شركتی كه به صورت بین المللی رقابت می كند، ابتدا باید تصمیم بگیرد كه فعالیتها را در زنجیره ارزشی درمیان كشورها چگونه گسترش دهد. فعالیتهای بنیانی كه در زنجیره ارزشی برشمردم بیشتر به محلی كه مشتری قرار دارد مربوط است، مثلا اگر شركتی می‌خواهد كالایی را در ژاپن بفروشد معمولا باید در ژاپن پشتیبانی و خدمات پس از فروش داشته باشد. برعكس، در بسیاری صنایع، فعالیتهای پشتیبانی می تواند جدا از منطقه ای كه خریدار قرار دارد صورت گیرد. بنابراین، مزیتهای رقابتی در فعالیتهای بنیانی، بیشتر به مشخصه های كشوری كه این فعالیت در آن صورت می گیرد برمی گردد و فعالیتهای پشتیبانی می تواند مستقل از موقعیت حضور یك شركت در یك كشور انجام شود.
- چه موقع می توان گفت یك صنعت، جهانی شده است؟
- وقتی برخی مزیتهای رقابتی را برای یكپارچه سازی فعالیتها در عرصه جهانی داشته باشد. امروزه هماهنگی بین شبكه های به شدت پیچیده فعالیتهای پراكنده جهانی نظیر مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به یك منبع اصلی مزیت رقابتی تبدیل شده است. این مزیت رقابتی می تواند به دلیل تغییرات محیطی مانند تغییر فناوری، نیاز مشتری، خط مشی حكومت یا زیرساخت كشور باشد.
- نقش دولت در رقابت صنعتی چیست؟
- دولت به طور بالقوه تمامی جنبه ها را تحت تاثیر قرار می دهد. در بسیاری از صنایع، دولت نقش خریدار یا تامین كننده دارد و می‌تواند ازطریق سیاستهایی كه اتخاذ می كند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد. قوانین و مقررات دولت نیز می تواند عاملی برای ایجاد محدودیت در فعالیت شركتهای تامین كننده یا خریدار باشد. همچنین دولت می تواند ازطریق وضع قوانین و درنتیجه كنترل رشد صنعت وساختار هزینه رقابت رقبا را تحت تاثیر قرار دهد.
- راهبردهای صنایع جهانی كدام است؟
- مهمترین آن راهبرد هزینه و یا تمایز است. جستجو برای مزایای هزینه و یا تمایز ازطریق فروش مجموعه وسیعی از محصولات یا خدمات به خریداران در همه یا اغلب بازارهای مهم كشورها. تویوتا و كوماتسو نمونه هایی از رهبران هزینه در سطح جهان و شركتهایی مانند كاترپیلار و IBM متمایزهای جهانی محسوب می شوند. راهبرد بخش بندی (SEGMENTATION) نیزبه كار می آید. در برخی صنایع، راهبرد بخش بندی جهانی تنها راهبرد عملی و موثر جهانی است زیرا مزیتهای نسبی در بعد تركیب و شكل و هماهنگی تنها در بخشهای خاص وجود دارد. تویوتا در بخش لیفت تراك و مرسدس بنز در بخش خودرو نمونه هایی از رهبران این راهبرد هستند.
- آیا سودآوری شركتهای بزرگ از شركتهای كوچك بیشتر است؟ آیا شركتهایی كه بیشترین سهم بازار را دارند بالاترین میزان سودآوری را خواهد داشت؟
- این مسئله خواه درست یا غلط به شرایط بستگی دارد. اگر شركتهای بزرگ در یك صنعت در گروههای راهبردی كه بیش از گروههای كوچك با موانع جابه جایی محافظت می شوند رقابت كنند، موقعیت آنها نسبت به مشتریها و تامین كنندگان قوی تر باشد، در مقابل گروههای رقیب نفوذناپذیر باشند ومانند آن، در این صورت مطمئنا سودآوری آنها از شركتهای كوچك بیشتر خواهدبود؛ مانند صنایع تولید لوازم بهداشتی و تلویزیون. اما اگر مزیت مقیاس در تولید، توزیع یا دیگر زمینه ها خیلی بالا نباشد آن دسته از شركتهای كوچكتر كه از راهبردهای تخصصی پیروی می كنند ممكن است نسبت به شركتهای بزرگتر به تنوع و تمایز بیشتر محصول، توسعه فناوری بالاتر یا ارائه خدمات بهتر به دلیل ویژگیهای برتر، برای محصول خود دست یابند. در چنین صنایعی ممكن است سودآوری شركتهای كوچكتر از شركتهای بزرگتر بیشتر باشد؛ مانند صنایع تولید لباسهای زنانه و فرش.
- الگوی چرخه عمر در صنعت چنین است كه صنعت مراحل و دوره هایی را نظیــــــر شكل گیری، رشد، بلوغ و افول پشت سر می‌گذارد و به همین جهت به شكل S است. آیا به چنین الگویی معتقدید؟
- منحنی رشد صنعت همیشه به شكل S نیست. گاهی اوقات صنایع به مرحله بلوغ نمی رسند و مستقیما از مرحله رشد وارد مرحله افول می شوند. گاه رشد صنعت پس از دوره افول از سرگرفته می شود، همان طور كه در صنایع تولید موتورسیكلت و دوچرخه اینگونه بوده است. به نظر می رسد بعضی صنایع مرحله شكل گیری را كه معمولا روند كندی دارد خیلی سریع پشت سر می‌گذارند. شركتها می توانند ازطریق تولید محصولات جدید و تغییر موقعیت منحنی رشد را تغییر داده آن را به روشهای مختلف بسط دهند. شكل اصلی چرخه عمر محصول به عنوان ابزار پیش بینی توسعه صنعت آن است كه این ابزار سعی در توصیف الگویی تكاملی دارند كه به طور یكنواخت و تغییرناپذیر اتفاق می افتد. از آنجا كه توسعه واقعی صنعت مسیرهای متفاوت زیادی را طی می كند، الگوی چرخه عمر همیشه معتبر نخواهدبود، اگرچه این الگو ممكن است رایج ترین الگوی توسعه باشد.
- آیا سبك مدیریت شركت در مراحل و دورانهای مختلف در چرخه عمر باید متفاوت باشد؟
- گذار صنعت به مرحله بلوغ نشان دهنده این است كه روند فعالیتهای شركت تغییر می كند و جو تازه ای بر آن حاكم می شود. شور وهیجان رشد سریع و پیشرو بودن، جایشان را به نیازهای كنترل هزینه، رقابت بر سر قیمت، بازاریابی تهاجمی و غیره می دهد. این تغییرات كه در مسیر فعالیت ایجاد می شود پیامدهای مهمی برای مدیریت شركت دارد. مدیر نمی تواند فرصتهای چندانی را برای پیشرفت پرسنل ایجاد كند و باید پیوسته ازطریق سیستم های رسمی و دقیق عملكرد شركت خود را ارزیابی كند. در چنین محیطی روشهای غیررسمی گذشته و نیز روابط دوستانه پرسنل جایی ندارد. مهارتهای مدیر نیز با تغییر نیازهای اصلی تغییر سازمان تغییر می كند. فعالیتهای كنترل شدید هزینه، هماهنگی ضربدری وظایف، بازاریابی و غیره در این مرحله ممكن است تاحد زیادی با مرحله رشد سریع متفاوت باشد. شاید به همین دلیل به هنگام ورود یك شركت به مرحله بلوغ تغییر مدیران به نفع آن است.
- شما از بحث راهبرد رقابتی در صنعت به مزیتهای رقابتی ملل رسیده اید و آن را به قدرت رقابت ملل تعمیم داده اید. این مزیتهای رقابتی برای ملل كدام است؟
- شرایط و موقعیت ملت در برابر عوامل تولید نظیر نیروی كار ماهر یا زیرساخت كه برای رقابت در صنعت لازم است؛
- شرایط تقاضا به مفهوم ماهیت نیاز بازار داخلی برای محصول یا خدمات یك صنعت؛
- صنایع مرتبط یا پشتیبان؛
- ساختار و راهبرد شركتها به مفهوم اینكه شركتها چگونه پدید می آیند، سازماندهی و مدیریت می شوند.
در دنیایی كه رقابت جهانی روبه افزایش است ملتها اهمیت بیشتری می یابند. از آنجا كه اساس رقابت به سمت خلق دانایی میل می‌كند نقش ملتها روبه افزایش است. مزیت رقابتی درخلال یك فرایند ملی زائیده و پایدار می شود. همه اختلافهای ملل در ارزشها، فرهنگ، ساختار اقتصادی، نهادها و تاریخ همه به موقعیتهای رقابتی اسناد داده می شود. ملتها در صنایع خاصی موفق می شوند كه محیط داخلی آنها مستعد، پویا و چالش پذیر برای آن است. اساسا رفاه و سعادت ملی ذاتی نیست بلكه زائیده می شود. قدرت رقابت یك ملت به ظرفیت صنعت او برای نوآوری و به هنگام شدن بستگی دارد.
- بهترین مدیرعامل ها به نظر شما چه كسانی هستند؟
-بهترین مدیرعامل هایی كه من می شناسم معلم ها هستند. اساس آنچه آنها تعلیم می دهند راهبرد است.

منابع:
۱ – مایكل، ای، پورتر، «استراتژی رقابتی»، ترجمه جهانگیر مجیدی و عباس مهرپویا، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۴.
۲ – MICHAEL E. PORTER, "COMPETITION IN GLOBAL INDUSTRIES", HARVARD BUSINESS SCHOOL, ۱۹۸۶.
۳ – MICHAEL E. PORTER & C.MONTGOMERY "STRATEGY", ۱۹۹۱.
۴ – J.BOYETT, "THE GURU GUIDE", ۱۹۹۸.

منبع : ماهنامه تدبیر