یکشنبه ۲۹ بهمن ۱۳۹۶ / Sunday, 18 February, 2018

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟


پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟
در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند .
آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ، برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .
پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .
هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .
●بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :
یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .
●تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :
مدیریت پروژه بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد .
●تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .
تعریف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد . در واقع كنترل ، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه .
۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .
۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .
●تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟
تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛
هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند .
یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .
اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .
تغییرات سریع تكنولوژیك ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم :
▪گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی :
تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود . یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .
▪مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی :
تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .
یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن ، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد .
پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند .
۱۹۶۰ : پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .
۱۹۶۲ :Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود .
۱۹۶۳ :معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا .
۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت .
۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند .
۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .
۱۹۶۵ :وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .
۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .
۱۹۶۵ :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-۲ , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه ، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید .
۱۹۶۶ :یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید .
۱۹۶۹ :موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .●كاركرد مدیریت پروژه در چیست ؟
همان‌گونه كه در گامهای پیشین بیان‌ كردیم ،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان ، كیفیت و هزینه استوارند .
در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید ،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو ،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود .
مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش كارایی در مدیریت ، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند :
چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد ؟
مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟
چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟
چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان‌ یافت ؟
چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بین افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟
چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخورد كرد ؟
آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است ؟
در چه ‌مواقعی و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار می‌گیرد ؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ باید نمود ؟
آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یا خیر ؟
●استانداردهای مدیریت پروژه كدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است . با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .
موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند :
۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰ نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

۲- APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ :
این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
۴- JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶ تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود .
●حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند ؟
براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :
۱- مدیریت یكپارچگی پروژه : توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .
۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد .
۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.
۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد
۵- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد .
۶- مدیریت تداركات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات ، مدیریت مدارك تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشكیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .
۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .
۹- مدیریت ریسك پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه ، برآورد ریسك ، كمی(مقداری) كردن ریسك ، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد .
●قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟
این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك ، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .
▪قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !
اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید ، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند .
▪قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی ، بسازی !
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزش‌ ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .
▪قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !
یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد . بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست ، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌كند ، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .
▪قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن !
بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه‌ كافی ، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه ، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است .
▪قانون پنجم : زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن !
بدون زمان‌بندی مناسب ، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند .
▪قانون ششم : سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهی !
البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان ، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر ، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .▪قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !
برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌
اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود !
▪قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور !
لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند . این ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند .
▪قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !
این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند .
تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند . به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر ، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید ،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید !
▪قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن !
مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای كار ،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید .
▪قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش !
پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین ‌جدید بود . روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند .
▪قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .
راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را ،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .
درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد ، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی ، پی‌ریزی ‌شده ‌است . توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است . در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت ، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود .
●یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟
دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند . در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده ، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است .
مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست . تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :
۱ - رهبری
رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است :
تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .
همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی .
ایجادانگیزش : كمك به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .
انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد .
۲- ارتباطات
موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .
مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .
۳- مذاكره
مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری ، حكمیت و داوری ، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد .
۴- حل‌وفصل اختلافات
حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود .
۵- تاثیر بر سازمان
توانایی ‌سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند .
●مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
۱ - تحلیل پروژه
۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
۱-۲- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
۱-۴- ترسیم شبكه پروژ
۲ - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
۳ - زمانبندی پروژه
۳-۱- زمانبندی شبكه پروژه
۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه
۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی
۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
۴ - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه
۴-۳- تاریخگذاری پروژه
۵ - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه
۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه
۶ - اجرای پروژه
۶-۱- هدایت و اجرای پروژه
۷ - ارزشیابی و نظارت پروژه
۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
۷-۴- به‌هنگام كردن پروژه
۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی
۸ - تصمیم‌گیری مدیریت
۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها
۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی●پروژه ، تعادل هزینه ، كیفیت و زمان !
پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود .
نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند .
●مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند ؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :
۱- موقتی بودن
۲- یكتا بودن
۳- تفضیل فزاینده
۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .
یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :
اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .
●چرخه حیات پروژه چیست ؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :
۱- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
۲- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :
۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .
۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .
۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .
●اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :
▪ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند .
▪ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .
اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .▪ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .
در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .
▪ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .
موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .
▪ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .
▪ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .
هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .
●محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟
برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد .
متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :
▪محدودیت اول : بودجه
بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند .
▪محدودیت دوم : زمان
زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .
محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !
▪محدودیت سوم : افراد
می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ، اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند .
از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت .
▪محدودیت چهارم : محیط
واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند .
▪محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات
در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد .
▪محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)
نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .
دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه :
همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود
●ساختار شكست كار (WBS) چیست ؟
آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید .دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم
۱ - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل (PCWBS):
ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .
هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :
۱- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشكیل می‌باشند.
۲- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه .
۳- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .
۴- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .
مهمترین رشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از :
۱- بر اساس واحدهای فیزیكی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.
۲- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .
۳- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .
۴- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می‌گیرد .
قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
۱- جمع‌پذیری .
۲- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
۳- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .
۴- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
۵- تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .
۲ - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شكست كار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند .
●معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
۱- ساختار سازمانی : در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
۲- ماهیت كارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .
۳- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .
در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست :
۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
۲- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد .
۳- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)
●روش دلفی چیست ؟
دلفی نام محل تشكیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی كه مشكلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد .روش ‌دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیكه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه كه پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است كه نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌كرد ، استفاده ‌می‌شود .
اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات كلیه‌ كارشناسان كلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌كرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌كند و این فرم را برای كلیه‌ افراد مهم ارسال ‌كرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند . پس ‌از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌كند . او می‌تواند بحث كوچكی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ كند كه آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس ‌از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست كامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌كند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یكی انتخاب ‌شود . مزیت این روش این است كه افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یكدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نكرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌كنند . نقد گروهی كارشناسان ، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای كارساز شود .
●فازهای انجام پروژه كدامند ؟
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :
▪فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .
تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .
تعریف اهداف ‌كلی پروژه .
تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .
تعیین محدوده‌ كلی پروژه .
انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .
●فاز دوم : برنامه‌ریزی
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .
تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .
تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .
تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .
گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .
●فاز سوم : اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:
رهبری تیم ‌پروژه .
برگزاری جلسات با اعضاء تیم .
ارتباط با افراد مهم درگیر .
حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .
تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .
●فاز چهارم : هدایت و كنترل
فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از :
▪نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .
▪ اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه .
▪دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .
▪ برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .
▪ تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .
▪ اصلاح محدوده‌ پروژه .
▪بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .
●فاز پنجم : بستن پروژه
آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :
▪كسب و مستند كردن نتایج و دانش .
▪بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .
▪ توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .
▪ بازبینی تجربیات پروژه .
▪ نوشتن گزارش نهایی پروژه .
لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .


منبع : پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

مطالب مرتبط

تحول فکری مدیریت


تحول فکری مدیریت
انتظار این است كه رویكرد فكری مدیران هرچه بیشتر بر ایده ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد.
در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند كه برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.
فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است.
ایدئولوژی مدیران سازمان، به‌همراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شكل‌گیـری فرهنگ كاری آن سازمان ایفا می كند.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، كوته‌نگر و منفی‌نگر هستند.
نگرش فكری حاكم بر یك مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فكری مدیران آن است. از آنجایی كه به‌طور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملكرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند كه منطبق بر رویكرد فكری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انكار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً می‌بایستی مدیران از نظر نگرش فكری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، دارای تفكرات سالم و بهینه‌ای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود كه رویكرد فكری مدیران، هرچه بیشتر بر ایده‌ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.
هدف این مقاله، دسته بندی رویكردهای فكری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیكن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه كند كه این مقاله مطرح می كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكیه دارند و اصلاح انسان از نظر فكری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی كه هدف انتقادی مباحث، نگرش فكری افراد است، لذا رویكردهای فكری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبه‌ای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینكه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.
● رویكردهای منفی مدیریت
بنابه تعریف، رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم. بسیاری از سیاستهای منفی كه مدیران اتخاذ می كنند، به‌ظاهر خوش آتیه جلوه می كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز می‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار می‌مانند كه برنامه‌هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.
طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است كه مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یك فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می كند، وجود بیماریهایی چون سنت‌گرایی، استراتژیك نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تكنیك هایی است كه مدیران موفق امروزی بر آن تاكید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار می گیرد.
فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می كند(۴). از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترك و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی كه از مدیریت مطرح شد، رویكردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی كاملاً متمایز نبوده و بین رویكردهای فوق، فصل مشتركهایی وجود دارد.
● رویكردهای منفی علمی مدیریت: تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینكه تمام امور باید در راستای یك محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فكری شده است كه در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فكری قرار داد. این نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمی (۷) باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفكر برتری، در تعالیم یكتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه می‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعی وسیله‌گرایی ذاتی كه سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فكری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده كرد. از آنجایی كه تفكرات جزءنگر برخلاف اندیشه های كل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویكردهای منفی دسته بندی كرده ایم.
الف - افق نگرش: مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی كوتاه نگری عادت می كنند. این نوع كوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویكرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحكمی برای مدیریت استراتژیك، پیش بینی های یكپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای كاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر كلیدی هزینه‌زا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین كنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند.
مدیر كل نگر می داند كه اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون كاهش هزینه های پرسنلی ناشی از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جویی است، لیكن در بلندمدت، نارضایتی، كسالت و در نتیجه كم كاری پرسنل، چیزی به‌جز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.
ب - ارزشهای انسانی: در مبانی مدیریت وظیفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند كه باید از آنها كار كشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گریگور (۳).
در نقطه مقابل، مدیر كل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای كم، تعدادی پرسنل كارا را گزینش می كند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به كار، دل می بندند و زمینه‌های تحویل به موقع، كیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی كه تحت همین طرزفكر، تدوین و تصویب شده است، به‌كار گرفته می شوند.
ج - سازمانهای غیررسمی: یكی از مشكلاتی كه مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است كه همچون یك سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بی‌اعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستم‌های تضمین كیفیت است كه برخی مدیران‌، كوركورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها می‌دهند، در حالی كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمی‌كنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازیهای لازم را صورت نمی‌دهند.
د - مشتریان و تامین‌كنندگان: جزءنگری، سیستم تولیدی را ساكن، انحصارگرا و عادتی بار می‌آورد. تولیدكننده غالباً در فكر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل »تولیدكن، انباركن و بفروش« دیده می شود كه نمونه بارز آن در سیستم‌های ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاكتورهایی چون خواسته‌های مصرف كنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیم‌گیری قرار می گیرند. در مقابل، در محیط نوین فكری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدكنندگان را مجبور می كند كه سیستم خود را با كلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند.
باید به مشتریان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی كه صرفاً قیمت پایین كالا آنها را ارضا می كرد، رفته رفته این فاكتور را بعد از فاكتورهای دریافت به‌موقع و كیفیت مطلوب كالا قرار می دهند. در یك كلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می كنند.
در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر می‌گذارد. كار تا به جایی پیش رفته است كه در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در كلاس جهانی موفق باشند كه خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ كنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.
در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین كنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفكر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر كل نگر براین اعتقاد است كه باید با تعداد محدودی از تامین كنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحكمی برقرار كرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشكلات وی مرتفع گردد. حتی تامین كننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یك كلام با سیستم تـــــولیدی یكپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنین تفكراتی در یك مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.
ه - كمیت و كیفیت سازمانی: در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می كند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروكراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه كنترل سخت تر سیستم می گردد.
كل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبكباری(LEANNESS) را طرح می كنند. یك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجیره و تامین سبكبـار و حتی محصولات سبكبار توسعه یافته اند.
و - اثربخشی یا كارایی: ساعتی را درنظر بگیرید كه تمام اجزای آن فعالند، لیكن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا كه هدف اصلی كه تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فكر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را می‌بیند.
چنین جلوه گاهی در كف كارگاه، در مورد دستگاهی كه مداوم كار می كند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند كه به مفهوم كلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملكرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزش‌گذاری می كنند.
ز - موجودی: سازمان جزءنگر به جای اینكه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را كه تنها یك وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی به‌دلیل بی اعتمادی سیستم به تامین كنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینكه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است. تحت همین تفكرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروك ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است.سیستم تولیدی باید به سمتی توسعه یابد كه مواد اولیه بلافاصله بعد از ورود به سیستم، وارد خط تولید شده و محصولات نیز در انتهای خط تولید تحویل مشتریان منتظر كالا گردند. موجودی احتیاطی نیز همچون دارویی كه درد را تسكین بخشیده و باعث مخفی ماندن بیماری می گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سیستم، جلوگیری می كند و كمیته سازی آن مفید است.
● رویكردهای منفی اعتقادی اخلاقی مدیریت: سیاست، پدیده مقدسی است كه اگر به طور صحیح صورت گیرد یكی از ارزشمندترین تكاپوهای انسانی است كه درراستای بعثت الهی پیامبران قرار می گیرد. گرایشهای منفی مدیریت در ابعاد اعتقادی اخلاقی، لوث كننده سیاست است. این نوع گرایشها را می توان به دو دسته تقسیم كرد. دسته اول گرایشهایی هستند كه، با پیش زمینه منفی اعتقادی نسبت به مفهوم مدیربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشی از نوعی تربیت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرایشهایی هستند كه در قالب دستورالعملهای منفی اخلاقی در اذهان برخی مدیران تعریف شده اند و مدیرانی كه چنین گرایشهایی دارند غالباً سعی می كنند بندهای دستورالعملهای مذكور را به طور آگاهانه رعایت كنند.
الف - گرایشات منفی اعتقادی: به طور حتم، بارزترین شخصیت سیاسی كه همچون گوهر درخشـــــانی در حوزه حكومت و رهبری می درخشد حضرت علی (ع) است. دستورات وی در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متونی است كه به ارزشهای سالم یك مدیر، اشاره مــی كنند. حضرت علی (ع) هنگامی كه به حكومت رسید، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذیرفتم« یعنی بدانید كه من اشتیاق حكمرانی ندارم و صرفاً جهت تكلیف الهی این مسئولیت را پذیرفتم.
در تفكر اسلامی، مدیریت نوعی امانت داری بوده كه عملاً یك تكلیف است تا حق. چنین نگرشی مدیر را موظف می كند كه به جای حكومت، سعی در خدمت به زیردستان داشته باشد و حتی با نگرشی برتر، در هدایت زیردستان كوشش كند(۸). در متون دستورات حكومتی حضرت علی (ع)، مواردی نظیر مهربانی و دوست داشتن زیردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهای آنان، دوری از جباری و خودكامگی، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخیل و ترسو، عدم به كارگیری كارگزاران ستمگر، دوری از چاپلوسی، حفظ سنتهای نیك، مشورت با اندیشمندان، آزمایش عادلانه در گزینش افراد، رسیدگی به وضعیت اقتصادی زیردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصیه شده است(۵).
به هرحال باید گفت، مدیری كه هدف خود را از رسیدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافی است كه پایه مدیریت وی را زیرسوال می برد، چنین تفكری باعث دوری وی از زیردستان می گردد. چه اینكه بسیاری از عناصر كلیدی تقویت سازمانی، در گرو ارتباط مدیریت و كاركنان، معنی پیدا می كنند. نتیجه چنین شرایطـــی، عدم داشتن مدیریت تیمی می شود كه برپایه تلفیق وظیفه، الزامات و نیازهای انسانی است.(۱) پیشتازان بهره وری، اصول راهنما برای جنبش بهره وری را علاه بر افزایش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاری بین مدیریت و كاركنان و همچنین توزیع عادلانه نتایج حاصل از بهره وری بین كاركنان، مدیریت و حتی مصــرف كنندگان می دانند(۶). بی شك، مدیر جدا از كاركنان، برای ایجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهایی دست می زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.
ب - گرایشات منفی اخلاقی: در مدیریت سالم، یك مدیر احتیاج به احترام وعزت نفس دارد. مواردی چون فقدان عزت نفس، نیاز به قدرت، احساس كمبود شخصیت، كم كاری، عدم توانایی برای تصمیم گیری، بی اعتنایی به اصول اخلاقی و روابط انسانی و داشتن قضاوتهای عاطفی و عدم انصــــاف منطقی، از جمله ریشه های نوعی تفكر منفی مدیریتی هستند كه گاهی آن را با عنوان تــــرور شخصیت (۲) می شناسند. این فلسفه فكری كه از آن می توان باعنوان منفی گرایی برنامه ریزی شده نیز یاد كرد، شدیداً سیستم گریز بوده و تحت آن، معمولاً باندی از مدیران و افراد كه همه دارای چنین تفكراتی هستند، تشكیل می شود و سعی بر آن است كه شخصیت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گیرد. بارعایت اصول ترور شخصیت، باند تشكیل شده می تواند مانند اختاپوسی بركل عناصر كلیدی سازمان، سیطره داشته باشد.
اكنون یك شخصیت سازمانی را مدنظر قــرار دهید كــه افكارش در تضاد با مدیر منفی گراست. این مدیر، در صورت لزوم سعی می كند به هر طریق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بیرون كند و فرد مناسبی را ترجیحاً از بین دوستان، جایگزین وی كند. این فرایند بیرون كردن، می تواند باعنوان اخراج یك اخلال گر و یا تعدیل نیروی انسانی صورت گیرد. در صورتی كه بیرون كردن وی به هردلیلی میسر یا لازم نباشد، سیاستها و موضع گیریهای این مدیر نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملی خواهد بود. اصول این دستورالعمل به صورت علنی و گاهی به صورت مخفی در افكار مدیر فوق، تعریف شده اند و علنی یا تلویحی بین مدیرانی بااین گونه شخصیتهای منفی رد وبدل می شود. برای تبیین این فرایند، برخی از اصول و دستورات برجسته ترور شخصیت را می توان به صورت زیر خلاصه كرد.
● تفریط : به شخص، مسئولیتهای كمی واگذار كنید تا در هر موقعیتی، علت وجودی خود را توجیه كند؛
● افراط : به شخص، مسئولیتهای زیاد واگذار كنید تا همواره برای كارهای انجام نشده، جایی برای شرمندگی وی وجود داشته باشد؛
● عدم اختیارات : همواره مسئولیتها را بدون اختیارات به شخص واگذار كنید تا فقط پاسخگو باشد؛
● دوری هدف: مسئولیتهایی بااهداف اجرایی دور از دسترس به شخص واگذار كنید تا به نقطه موفقیت نرسد؛
● عدم شفافیت: مسئولیتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنید. به طور كلی مسئولیتهای شخص را تغییر دهید تا گیج و سردرگم شود. می توانید وظایف را از كانالهای مختلف به شخص واگذار كنید. بااین كار، شخص مجبور است به افراد مختلفی پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فایول).
● تضعیف مسئولیت: مسئولیتهای بی اهمیت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نمایید تا از ایجاد فرصت برای محبوبیت وی جلوگیری گردد.
● نظام گریزی: سازمان را به سمت آشفتگیی كه فقط خودتان از آن سردربیاورید هدایت كنید. در این محیط به شخص مسئولیتهایی واگذار كنید كه به دلیل بی نظمی اطلاعات، نمی تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقیقه با موفقیت انجام دهید.
● تخریب: در غیاب شخص، از وی بدگویی كنید تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است این امر در حضور مقامات بالا صورت گیرد.
● تعریف منفی: از كاركردن شخص هرگز قدردانی نكنید. لیكن از وی با بار منفی تعریف كنید.
● تشویق منفی: در هنگام تشویق، شخص را مدیون خود كنید. در ذهن وی باید تلقین شود كه لایق آن تشویق نبوده است و این را از لطف شما بداند.
● عدم رشد علمی: مانع از شركت شخص در دوره های آموزشی گردید. درضمن شرایط را طوری هدایت كنید كه موقعیت كار گروهی برای شخص پیش نیاید، چرا كه باعث رشد علمی و اجتماعی وی می شود؛
● تعاون منفی: هنگامی كه شخص از شما كمك می خواهد، بدون جواب مستقیم منفی، طوری عمل كنیدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهای بی ارزشی را كه او خواهان آنها نیست در حق وی روا دارید. دقت كنید كمك شما به وی، باید در نزد دیگران، مثبت جلوه كند؛
● عدم ابتكار: تمام كارها را به شخص دیكته كنید. حتی كـــارهای جزئی را به وی گوشزد كنید. می توانید از او سوالهای فـــــــرعی و بی ارزش بپرسیــد. این امور باعث كور شدن زمینه های ابتكار و نوآوری در وی می شود؛
● انزوا: بین شخص و محیط اطراف، فاصله بیندازید تا منزوی شود. این كار باعث افزایش تسلط شما بر شخص می گردد. شعار »تفرقه بینداز و حكومت كن« را هرگز فراموش نكنید.
در چندین مورد از اصول مذكور، معیار اصلی، مبحث تناسب واگذاری مسئولیت واختیارات است كه اصل نهم فایول به آن صراحتاً اشاره می كند.(۱) دراینجا لازم است به تركیبهای مختلفی اشاره شود كه از واگذاری مسئــــولیت و اختیارات شكل می گیرند. براساس نوع واگذاری مسئولیت و اختیارات به افراد، شخصیت سازمانی آنها شكل می گیرد. مدیرانی با منفی گرایی شخصیتی، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد ردیفهای یك و دو سوق می دهند و به طور كنترل شده ای به برخی افراد هم باند خود، بدون واگذاری مسئولیت، اختیارات اعطا می كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهدیدی برای ریاست و باند آنها نیستند.
● نتیجه گیری
پیروزی یك سازمان درگرو رسیدن به اهداف تعریف شده آن است. مسلماً پیروزی، تنها زمانی معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ازطرفی ایدئولوژی مدیران یك سازمان، به همراه توانائیهای علمی آنها، مهمترین نقش را در شكل گیری فرهنگ كاری آن سازمان، بازی می كند. با عنایت به تاكیدی كه بر بلندمدت بودن موفقیت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكری سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مدیران سلسله مراتبی آن، الزامی است.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، دارای زوایای دید بسته، ضعیف، كوتاه نگر و در یك كلام، منفی هستند. این منفی گرایی ازجنبه های اعتقادی اخلاقی و علمی می تواند باشد. بعد منفی اعتقادی، غالباً ناشی از باورهای افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفی اخلاقی، آگاهانه بوده و نوعی منفی گرایی برنامه ریزی شده است. منفی گرایی علمی نیز ناشی از نوعی سنت گرایی بوده و می تواند از عدم پذیرش تكنیك های علمی نوین در مدیریت نشأت بگیرد و در بسیاری اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكید است كه تمام این موارد، از طرزفكر و ایدئولوژی افراد نشأت می گیرد و اصلاح آنهـا نیز نوعی درمان روانی فكری است.

نان سیب زمینی با گردو و دارچین
مواد لازم : 1 عدد ( 180 گرم) سیب زمینی یك دوم قاشق چای خوری پودر دارچین حدود 450 گرم آرد سفید یك قاشق مرباخوری پودر خمیر ترش 50 گرم گردوی خرد شده 300 میلی لیتر یا یك و یك چهارم لیوان شیر گرم  به اندازه لازم نمك و فلفل ...
وبگردی
فیلم | سریع‌القلم: تقابل ما با جهان چقدر هزینه دارد؟
فیلم | سریع‌القلم: تقابل ما با جهان چقدر هزینه دارد؟ - اقتصاد سیاسی - محمودسریع القلم با بیان اینکه تقابل ما با جهان هزینه دارد،گفت:»هیچ انسانی پیدا نمی شود که بگوید با ظلم موافقم هستم،اما حکمرانی در کشور باید سود و زیان کند که با چه هزینه ای می خواهد این موضوع را پیش ببرد.»
سیف بعد از کاهش 30 درصدی ثروت مردم بجای استعفا وعده داد / عقب نشینی از کاهش دستوری نرخ سود
سیف بعد از کاهش 30 درصدی ثروت مردم بجای استعفا وعده داد / عقب نشینی از کاهش دستوری نرخ سود - تدابیر بانک مرکزی برای مدیریت بازار ارز؛ شامل انتشار اوراق گواهی سپرده ریالی، انتشار گواهی سپرده ریالی مبتنی بر ارز و طرح پیش فروش سکه بهارآزادی در نشست...
دولت ثبات و امید 4 سال پیش در مورد ارز چه گفت؟
دولت ثبات و امید 4 سال پیش در مورد ارز چه گفت؟ - یادآوری سخنی از رئیس جمهور،در برنامه تلویزیونی "دیدگاه"، پیش از انتخابات سال 1392 و نگاهی به نرخ ارز امروز ، 25 بهمن 1396
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه - سخنرانی پرحاشیه احمدی نژاد در مقابل دادگاه بقایی
چه کسی به وقت شام را کمدی خطاب کرد؟!!
چه کسی به وقت شام را کمدی خطاب کرد؟!! - امیرقادری منتقد سینما: حاتمی کیا یک فیلم بد و کاریکاتوری ساخته است
تصاویر/ حاشیه و متن اختتامیه جشنواره فیلم فجر
تصاویر/ حاشیه و متن اختتامیه جشنواره فیلم فجر - آیین اختتامیه سی و ششمین جشنواره فیلم فجر در مرکز همایش‌های برج میلاد با حضور اسحاق جهانگیری معاون اول رییس جمهور و سید عباس صالحی وزیر ارشاد برپا شد.