نقش خودکارآمدی در توانمندسازی کارکنان

بسیاری از رفتارهای انسان با سازوكارهای نفوذ بر خــــــود (Self-influnce)، برانگیخته و كنترل می شوند. در میان مكانیسم های نفوذ برخود، هیچ كدام مهمتر و فراگیرتر از باور به خودكارآمدی شخصی نیست(۱۹۹۷،Bandura). اگر فردی باور داشته باشد كه نمی تواند نتایج مورد انتظار را به‌دست آورد، و یا به این باور برسد كه نمی تواند مانع رفتارهای غیرقابل قبول شود، انگیزه او برای انجام كار كم خواهد شد. اگرچه عوامل دیگری وجود دارند كه به عنوان برانگیزنده های رفتار انسان عمل می كنند، اما همه آنها تابع باور فرد هستند. در این مقاله سعی شده است نظریه خودكارآمدی و عوامل ایجادكننده و تقویت كننده باور خودكارآمدی کارکنان به‌طور مختصر توضیح داده می شود.
● مفهوم خودكارآمدی
خودكارآمدی(Self-efficacy) از نظریه شناخت اجتماعی(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (۱۹۹۷) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است كه به باورها یا قضاوتهای فرد به توانائیهای خود در انجام وظایف و مسئولیتها اشاره دارد. نظریه شناخت اجتماعی مبتنی بر الگوی علّی سه جانبه رفتار، محیط و فرد است. این الگو به ارتباط متقابل بین رفتار، اثرات محیطی و عوامل فردی(عوامل شناختی، عاطفی و بیولوژیك) كه به ادراك فرد برای توصیف كاركردهای روان شناختی اشاره دارد، تأكید می كند. بر اساس این نظریه، افراد در یك نظام علّیت سه جانبه بر انگیزش و رفتار خود اثر می گذارند. باندورا(۱۹۹۷) اثرات یك بعدی محیط بر رفتار فرد كه یكی از فرضیه های مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد كرد. انسانها دارای نوعی نظام خود كنترلی و نیروی خود تنظیمی هستند و توسط آن نظام برافكار، احساسات و رفتار های خود كنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعیین كننده‌ای ایفا می كنند.
بدین ترتیب رفتار انسان تنها در كنترل محیط نیست بلكه فرایندهای شناختی نقش مهمی در رفتار آدمی دارند. عملكرد و یادگیری انسان متاثر از گرایشهای شناختی، عاطفی و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودی فعال است و بر رویدادهای زندگی خود اثر می گذارد. انسان تحت تاثیر عوامل روان شناختی است و به‌طور فعال در انگیزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نیروهای درونی رانده می شوند، نه محركهای محیطی آنها را به عمل سوق می دهند، بلكه كاركردهای روان شناختی، عملكرد، رفتار، محیط و محركات آن را تعیین می كند.
باندورا (۱۹۹۷) مطرح می كند كه خود كارآمدی، توان سازنده ای است كه بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه ای اثربخش ساماندهی می شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش بینی كننده های مناسبی برای عملكرد آینده افراد نیستند، بلكه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملكرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان تركیب آنها به روشهای مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشكار وجود دارد. "افراد كاملاً می دانند كه باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند" (باندورا ۱۹۹۷ ص۷۵).
خودشناسی از طریق پردازش مهارتهای شناختی، انگیزشی و عاطفی كه عهده دار انتقال دانش و توانائیها به رفتار ماهرانه هستند، فعال می شود. به‌طور خلاصه، خودكارآمدی به داشتن مهارت یا مهارتها مربوط نمی شود، بلكه داشتن باور به توانایی انجام كار در موقعیتهای مختلف شغلی، اشاره دارد.
باور كارآمدی عاملی مهم در نظام سازنده شایستگی انسان است. انجام وظایف توسط افراد مختلف با مهارتهای مشابه در موقعیتهای متفاوت به‌صورت ضعیف، متوسط و یا قوی و یا توسط یك فرد در شرایط متفاوت به تغییرات باورهای كارآمدی آنان وابسته است. مهارتها می توانند به آسانی تحت تأثیر خودشكی (Self-doubt) یا خود تردیدی قرار گیرند، درنتیجه حتی افراد خیلی مستعد در شرایطی كه باور ضعیفی نسبت به خود داشته باشند، از توانائیهای خود استفاده كمتری می كنند (باندورا ۱۹۹۷). به همین دلیل، احساس خودكارآمدی، افراد را قادر می سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، كارهای فوق العاده ای انجام دهند(وایت ۱۹۸۲). بنابراین، خودكارآمدی درك شده عاملی مهم برای انجام موفقیت آمیز عملكرد و مهارتهای اساسی لازم برای انجام آن است.
عملكرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانایی انجام آن مهارتها نیازمند است. اداره كردن موقعیتهای دایم التغییر، مبهم، غیرقابل پیش بینی و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهای چندگانه است. مهارتهای قبلی برای پاسخ به تقاضای گوناگون موقعیتهای مختلف باید غالباً به شیوه های جدید، ساماندهی شوند. بنابراین، مبادلات با محیط تا حدودی تحت تأثیر قضاوتهای فرد در مورد توانائیهای خویش است. بدین معنی كه افراد باور داشته باشند كه در شرایط خاص، می توانند وظایف را انجام دهند. خودكارآمدی درك شده معیار داشتن مهارتهای شخصی نیست، بلكه بدین معنی است كه فرد به این باور رسیده باشد كه می تواند در شرایط مختلف با هر نوع مهارتی كه داشته باشد، وظایف را به نحو احسن انجام دهد.
● اثرات خودكارآمدی بر كاركردهای روان شناختی
الف) اثر خودكارآمدی بر سطح انگیزش: خودكارآمدی درک شده نقش تعیین كننده ای بر خود انگیزشی(Self- Motivation) افراد دارد. زیرا باور خودكارآمدی بر گزینش اهداف چالش آور، میزان تلاش و كوشش در انجام وظایف، میزان استقامت و پشتكاری در رویارویی با مشكلات و میزان تحمل فشارها اثر می گذارد (۱۹۹۰ Locke and Latham و باندورا ۲۰۰۰). باور خودكارآمدی از طریق این تعیین كننده ها بر رفتار انسان نقش اساسی را ایفا می كند. برخی تعیین كننده ها به شرح زیر است:
۱) انتخاب اهداف: خود كارآمدی به عنوان یك عامل تعیین كننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعالیتهای دشوار فردی عمل می كند. یك فرد معمولاً اهدافی را انتخاب می كند كه در كسب موفقیت آمیز آنها، سطح معینی از توانایی را داشته باشد. براین اساس، افراد از فعالیتهای كه توانایی انجام آنها را ندارند، اجتناب می كنند، این اجتناب به نوبه خود می تواند برای افراد در انجام فعالیت های چالش برانگیز و میزان تقویت مثبت بازخوردهای حاصل از آن محدودیت ایجاد كند. افرادی كه به کارآمدی خود باور دارند، اهداف چالش انگیز را انتخاب می كنند و از تجارب تهدید آمیز اجتناب می كنند و افراد با كار آمدی پایین از رویارویی با تكالیف، وظایف و اهداف مشكل پرهیز می كنند. افراد خود كار آمد بر اساس اهداف انتخابی، خود را موظف به تعیین معیارهای عملكرد كرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتایج عملكرد خود می پردازند و درصورت مشاهده نا همخوانی بین سطوح واقعی و مطلوب عملكرد، آنان احساس نارضایتی كرده و این محركی برای تعیین و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طریق انتخابها بر جریان زندگی شخصی و شغلی خود اثر می گذارند. آنان از موقعیتها، فعالیتها و به‌طور كلی انتخابهایی كه باور دارند بیش از حد توان آنهاست، اجتناب می كنند و آن دسته از فعالیتهایی را انتخاب می كنند. كه باور دارند می توانند از عهده آنان برآیند. افراد دارای احساس خودكارآمدی بالا، موقعیتها و اهدافی را انتخاب می كنند كه ممكن است، ولی خارج از توان آنان نیست. باورهای خودكارآمدی در انتخابهای افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، كلاس های پیشرفته تأثیر دارد و نقش مهمی در آینده شغلی و شخصی دارد.
۲) كسب نتایج یا پیامدهای مورد انتظار: خودكارآمدی، همچنین نقش مؤثری در پیامدهای بالقوه مشوقها و بازدارنده های مورد انتظار دارد. پیامدهای قابل پیش بینی، عمدتاً به باورهای افراد در توانایی انجام فعالیتها در موقعیتهای مختلف وابسته است. افراد دارای كارآمدی بالا انتظار پیامدهای مطلوب از طریق عملكرد خوب را دارند ولی افراد دارای كارآمدی پایین، انتظار عملكرد ضعیفی را از خود دارند و در نهایت نتایج منفی یا ضعیفی را به‌دست می آورند.
باندورا (۱۹۹۷) اظهار می كند كه فعالیتهای بی شماری وجود دارد كه اگر به خوبی انجام شوند، پیامدهای مطلوبی به دنبال دارند، ولی آن فعالیتها توسط افرادی كه به تواناییهای خود در انجام موفقیت آمیز شك می كنند، پیگیری نمی شوند. بالعكس افراد با كارآمدی بالا، انتظار دارند با تلاشهای خود موفقیتهایی كسب كنند و با وجود پیامدهای منفی به آسانی منصرف نمی شوند. بنابراین، نظریه خود كارآمدی بیان می كند كه باور فرد به توانائیهای خود، رفتارهای موردنیاز برای كسب نتایج مثبت مورد انتظار را ایجاد می كند و موجب می شود كه فرد برای به‌كارگیری رفتار خود تلاشهای مضاعفی انجام دهد.
۳) اجرای اهداف: كارآمدی درك شده نه تنها در انتخاب اهداف بلكه بر اجرای آنها نیز اثر می گذارد. انجام یك تصمیم به هیچ وجه به افراد اطمینان نمی دهد كه رفتارهای موردنیاز را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهند و در مواجهه با مشكلات، استقامت و پایداری داشته باشند. یك تصمیم گیری روانی به یك عمل روانی مشتق شده از باور كارآمدی بالا، نیاز دارد. شخص باید یك خود كرداری (عملكردی) را به یك خود عزمی اضافه كند، و گرنه، تصمیم گیرنده اندیشه و تفكر را به‌كار نگرفته است. باور به كارآمدی شخصی همچنین به رفتار انسان شكل می‌دهد كه آیا از فرصتها استفاده می كند و یا از حضور آنان در شرایط مختلف زندگی جلوگیری بعمل می آورد و وجود موانع و مشكلات را دشوارتر می سازد. افراد با خودكارآمدی بالا بر فرصتهای ارتقاء شغلی و غلبه بر موانع متمركز می‌شوند، با ابتكار و پشتكار عنان كنترل بر محیط و محدودیتها را بدست می گیرند. افرادی كه دچار خودشكی می‌شوند، بر موانع و محدودیتها كنترل كمی دارند و یا اصلاً كنترل ندارند و به آسانی تلاشهای خود را بیهوده می شمارند. آنان از فرصتهای محیطی كم استفاده می كنند.
۴) میزان تلاش: خودكارآمدی درك شده بر میزان تلاش برای انجام یك وظیفه اثر می گذارد. افراد ی كه به كارآمدی خود باور دارند برای غلبه بر موانع و مشكلات تلاشهای مضاعفی می كنند. در مقابل افرادی كه به شایستگیهای خود شك می كنند و یا باور كارآمدی ضعیفی دارند، هنگام رویارویی با مشكلات، موانع و شكستها تلاش كمی می كنند و یا منصرف می شوند و یا اینكه راه‌حلهای پایین تر از حد معمول ارائه می دهند و این افراد علت شكست را به ناتوانی خویش نسبت می دهند. در آن موقع توجه آنان به جای حل مسئله، متمركز بر فقدان شایستگی خود است. ولی افراد با كارآمدی بالا علت شكست را تلاش و كوشش كم می‌دانند.
۵) میزان استقامت و پشتكار: خودكارآمدی درك شده در میزان استقامت، جدیت و پشتكار فرد در نیل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر می گذارد. افراد كارآمد در مواجهه با رویدادهای دشوار، استقامت و پشتكار زیادی به خرج می دهند و از منابع مختلف فردی و محیطی بازخوردهای مثبت می گیرند كه آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقویت كننده یا قدرت دهنده به خودكارآمدی عمل می كنند. برعكس، افراد با خودكارآمدی پایین، و یا افرادی كه در كسب نتایج مورد انتظار تلاش نمی كنند، بازخوردهایی كه نشانگر عدم توانمندی آنان در انجام وظایف است، دریافت می كنند(باندورا ۱۹۹۷).
۶) استرس و فشار روانی: خود كارآمدی بر میزان استرس و فشار روانی و افسردگی ناشی از موقعیتهای تهدید كننده اثر می‌‌گذارد. افراد با كارآمدی بالا در موقعیتهای فشار زا سطح فشار روانی خود را كاهش می دهند. ولی افراد دارای خودكارآمدی پایین، در كنترل تهدیدها، اضطراب بالایی را تجربه می كنند و عدم كارآمدی خود را گسترش می دهد و بسیاری از جنبه های محیطی را پر خطر و تهدید زا می بیند كه این امر می تواند موجب استرس و فشار روانی فرد شود. افرادی كه باور دارند می توانند تهدیدها و پافشاریهای بالقوه را كنترل كنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمی دهند و و در نتیجه به‌وسیله آنها آشفته نمی شوند.۷) خودتنظیمی: افراد، دارای نظام خود تنظیمی هستند. خود تنظیمی آنان را قادر می سازد تا بر افكار، احساسات، انگیزش و رفتار خود كنترل داشته باشند. انسان از درجه و میزان كنترل بر زندگی و رفتار خود، ادراكاتی دارد. افراد تلاش می كنند بر رویدادهایی كه زندگی را تحت تأثیر قرار می دهند كنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعیتها می توان آینده مطلوب داشت و از نتایج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد.
ب- تأثیرخودكارآمدی بر عواطف: موفقیت و پیروزی هر انسانی در زندگی، كسب و كار، دوست یابی و یا هر اقدام دیگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصی او از خویشتن است. این نگرش مثبت است كه فرد را به سوی موفقیت می‌كشاند و برعكس نگرش منفی از خود و دیگران باعث می شود كه ذهن انسان به جای استفاده از فرصتها، صرف فكر كردن به مشكلات شود كه در درازمدت می تواند اثرات سوء دیگری در رفتار خلق و خوی ما با دیگران داشته باشد.
تجربه های ناشی از موفقیت و یا شكست كاركنان در طول سالهای خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائیهای شان نسبت به انجام وظایف شغلی تحت تأثیر قرار می دهد. اگر كارمند معتقد باشد كه قبلاً وظیفه مشابهی را با موفقیت انجام داده است،‌ احتمالاً با وظایف و فعالیت های بعدی بیشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد كرد و اگر با شكست مواجه شده باشد با تكالیف بعدی با نوعی نگاه منفی روبه‌رو خواهد شد. باندورا معتقد است كه حل یك مسئله یا موفقیت در انجام یك وظیفه خاص، تجربه هیجانی را ایجاد می كند كه موجب تمایل و گرایش به درگیر شدن برای رسیدن به حد تسلط در مسایل آینده در افراد می شود و احساس كارآمدی آنان را افزایش می دهد.
● راهبردهای ایجاد و تغییر نظام باور خودكارآمدی کارکنان
باندورا(۱۹۹۷) مطرح می كند كه باور افراد به خودكارآمدی خویش، بخش عمده‌ای از خودآگاهی(Self- Knowledge)آنان را تشكیل می دهد. برای ایجاد و تغییر نظام باورهای خود كارآمدی چهار منبع مهم تشخیص داده است. این منابع عبارتند از: تجربه های موفق( Enactive mastry Experiences)، تجربه های جانشینی ( Vicarious Experiences)، ترغیبهای كلامی یا اجتماعی (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفی و فیــــزیولوژیك ( Physiological and affective states).
منابع خودكارآمدی ذاتاً آگاهی دهنده نیستند. آنها داده های خام هستند كه از طریق پردازش شناختی كارآمدی و تفكر انعكاسی آموزنده می شوند. بنابراین، باید بین اطلاعات و دانشهایی كه از وقایع و رویدادها كسب می شود و اطلاعات و معرفتهایی كه روی خودكارآمدی اثر می گذارند تفاوت قایل شد.
۱- تجربه های موفق: تجارب موفق یا عملكرد موفقیت آمیز و یا به قول «وتن» و «كمرون» پرورش تجربه تسلط شخصی مؤثرترین منبع ایجاد و تقویت كارآمدی شخصی هستند (باندورا ۱۹۹۷ ص ۸۵)." تجربه موفق شغلی به شدت و نیرومندی باورهای خودكارآمدی به عنوان نتیجه انجام وظایف اشاره دارد (۳۶: ۱۹۹۶،at. all Appelbaum.). در الگوی علّیت سه جانبه این منبع به تأثیر رفتارفرد بر باور خودكارآمدی مرتبط است. موفقیتهای قبلی كه بر تسلط شخصی مبتنی هستند، شواهد فوری و ملموس فراهم می كنند كه آیا شخص می تواند در انجام یك وظیفه خاص موفق شود یا نه؟ (باندورا ۱۹۹۷). باندورا (۱۹۹۷) اشاره می كند كه موفقیتها باور كارآمدی را تقویت می كنند و شكستها بخصوص اگر قبل از احساس كارآمدی رخ دهند، باور خودكارآمدی را تضعیف می كنند. عملكردهایی كه به نتایج مورد انتظار ختم نشوند، می توانند كارآمدی پایین تری را ایجاد كنند. وقتی احساس خودكارآمدی ایجاد می شود كه فرد قادر باشد با پشتكار و تلاش مداوم بر موانع غلبه یابد. هنگامی كه افراد باور كنند كه الزامات كسب موفقیت را دارند در مواجهه با ناملایمات و سختی ها پشتكار بیشتری به خرج می دهند و با تحمل سختیها، قوی تر و تواناتر می شوند. تجربه هایی كه اطمینان توانمندی فردی را فراهم كنند، به وی اجازه می دهند كه مشكلات و شكستها را بدون از دست دادن شایستگیها تحمل كند. شدت و ضعف باورهای كارآمدی نیروی انسانی با توجه به موفقیتها و شكستهای شغلی تجربه شده، كاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی دارند.
پــــرورش تجـــربه تسلط شخصی بــا خود کارآمدی كاركـــنان رابطه دارد (۱۹۹۷ ،Bandura ، ۱۹۹۸، Whetten and cameron ،۱۹۸۸ ،Conger and Kanungo). باندورا (۱۹۹۷) دریافت مهمترین چیزی را كه یك مدیر می تواند برای کارآمد كردن كاركنان انجام دهد، این است كه به آنان كمك كند تا تسلط شخصی خود را در مورد برخی مسایل یا مشكلات تجربه كنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یك وظیفه و یا حل یك مشكل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند. تسلط شخصی می تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز كارهای دشوارتر كه سرانجام به تحقق هدفهای مطلوب متنهی شود، پرورش یابد. روش كار، آغاز كردن با كارهای آسان و سپس پیش رفتن با گامهای كوچك به سوی كارهای دشوارتر است تا اینكه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسایل را تجربه كند.
مدیران با آگاه كردن كاركنان از میزان موفقیت شان می توانند به آنان كمك كنند تا به طور فزاینده ای احساس کارآمدی كنند. یك راه برای انجام دادن این كار، شكستن كارهای بزرگ و مهارتهای پیچیده به اجزا و مهارتهای جزئی تر كه به آسانی انجام شوند و سپس واگذار كردن فقط بخشی از آنها در هر زمان به كاركنان است. مدیریت موفقیتهای كوچكی را كه كاركنان كسب می‌كنند، زیرنظر می گیرد و سپس این موفقیتها را بزرگ نمایی می كند. وظایف می‌توانند به صورت تصاعدی گسترش یابند، به گونه ای كه همزمان با تسلط كاركنان بر عناصر اصلی كار، وظایف گسترده تر و پیچیده تر شوند. همچنان كه كاركنان در حل مسایل مقدماتی پیشرفت می كنند، به آنان مسؤلیت بیشتری برای حل مسایل واگذار می شود. مدیران همچنین می توانند برای كاركنان خود فرصتهایی نیز فراهم آورند كه دیگران را در یك طرح، گروه كاری و یا كمیته هدایت یا رهبری كنند.
پیروزیهای كوچك هنگامی می توانند رخ دهند كه مشكلات بزرگ به واحدهای محدود – كه می توان به طور انفرادی به آنها دست یافت، تقسیم شوند. پیروزیهای كوچك ممكن است فی نفسه بی اهمیت به نظر برسند. اما احساس حركت، پیشرفت و كامیابی را ایجاد می كنند. شناسایی و قدردانی از پیروزیهای كوچك زمینه حركتی را به وجود می آورد كه افراد را به احساس کارآمدی و شایستگی هدایت می كند. مدیران نه تنها برای ایجاد رفتار جدید، باید قواعد و راهبردهای مؤثری فراهم كنند بلكه باید برای تقویت و یا تعدیل رفتارهای ایجاد شده افراد را تشویق كنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختكوشی بر رفتارهای خود، كنترل بهتری داشته باشند.
۲- تجربه های جانشینی: افراد در ارزیابی خود كارآمدی خویش تنها به موفقیتهای قبلی خود متكی نیستند. بلكه تحت تأثیر تجربه های جانشینی از طریق الگوسازی یا سرمشق گیری هستند. الگوسازی كه با عوامل محیطی مرتبط است، ابزاری مؤثر برای ارتقا و تقویت احساس خودكارآمدی شخصی است. "الگوسازی به مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد" (اپلبام و همكاران ۱۹۹۷ ص ۳۶). در بسیاری از فعالیتها افراد توانائیهای خود را در مقایسه با پیشرفتهای دیگران ارزیابی می‌كنند. الگوسازی از طریق تلاشهای موفقیت آمیز، مبنایی برای مقایسه اجتماعی و قضاوت در مورد توانائیهای شخصی فراهم می كند و این باور را در مشاهده گر تقویت می كند، كه علی رغم موانع، می تواند با تلاش فراوان وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهد. الگوسازی به همانند سازی و مشابهت بین الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراین، شایستگی باید در ارتباط با عملكرد سایر افراد سنجیده شود. مقایسه های اجتماعی به عنوان اولین عامل خود ارزیابی توانائیها محسوب می شود.
در اكثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همكاران در موقعیتهای مشابه مانند. هم كلاسی ها، همكاران، رقبا و یاافرادی كه در سایر موقعیتهای مشابه در تلاشند، مقایسه می‌‌كنند. همكاران و یا رقبا كه كار بهتری انجام دهند، باورهای كارآمدی را افزایش می‌دهند. مقایسه های اجتماعی و پیشرفتهای دیگران كه در فعالیتهای مشابه كار می كنند، مبنایی برای قضاوت در مورد تواناییهای شخصی است. معمولاً مشاهده افرادی كه وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام داده اند، باورهای خودكارآمدی را در مشاهده‌گر افزایش می دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد می سازند كه اگر دیگران توانسته اند وظایف را انجام دهند، ما هم می توانیم افزایش عملكرد داشته باشیم. همین‌طور مشاهده افرادی كه علی‌رغم تلاش زیاد در انجام وظایف، موفق نشده اند، باورهای كارآمدی مشاهده گران در مورد توانایی‌های خود را پایین می آورد و میزان تلاش را برای انجام وظایف كاهش می دهند.در سازمانها، تقلید از رفتار سرپرستان و مدیران در برخی كاركنان قوی است. قطعاً، ایفای نقش دیگران و تقلید از رفتار سایرین بر یادگیری اجتماعی اثرات ظریفی می گذارد. الگوسازی در سازمان می تواند در موقعیتهای كنترل نشده در طول روز، جایی كه فرد در حین انجام وظایف به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و هم در فعالیتهای آموزشی به‌عنوان یك روش یادگیری، به‌كار گرفته می شود. علاوه بر این، «وتن» و «كمرون» (۱۹۹۸) بیان می كنند كه مدیر با نمایش رفتارهای مطلوب می تواند نقش الگو را بازی كند. علاوه براین، مدیران می توانند توجه همكاران خود را به افراد دیگری كه در موقعیتی مشابه موفق بوده اند، جلب كنند. آنان ممكن است برای كاركنان خود این امكان را فراهم آورند كه با افراد ارشد و عادی ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند برای آنان نقش الگو را ایفا كنند. مدیران باید برای كاركنان خود فرصتهایی را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببینند. مدیران همچنین، می توانند كاركنان خود را با مشاورانی كه تجربیاتی همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت دیگر، توانمندكردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هایی از موفقیتهای گذشته است.
۳- ترغیبهای كلامی یا اجتماعی: "سومین منبع ایجاد و تقویت خودكارآمدی، ترغیب كلامی یا پیام های دریافتی فرد از محیط اجتماعی است. بدین معنی كه وی شایسته انجام رفتارهای معینی است" (باندورا ۱۹۹۷ ص ۱۰۱). هدف ترغیب كلامی یا اجتماعی كه با عوامل محیطی مرتبط است، این است كه افراد برای انجام وظایف به‌طور موفقیت آمیز توانائیهای خود را به‌كار گیرند، نه اینكه انتظارات غیرواقعی كه ممكن است بر فرد اثر منفی داشته باشد، ایجاد كند.
راهبرد دیگر كمك به كاركنان برای تجربه كردن توانمندی، فراهم آوردن حمایتهای اجتماعی و عاطفی برای آنان است (۱۹۹۸،Whetten and Cameron). "حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همكاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبكه های سازمانی به‌دست می آید. شبكه های حمایتی شامل مدیر، همكاران، زیردستان و اعضاء گروه كاری می شود" (اسپریتزر ۱۹۹۶ ص ۴۸۸). اگر قرار است كاركنان احساس توانمندی بكنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق كنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی كنند و به آنان اطمینان بدهند. باندورا (۱۹۹۷) دریافت كه بخش مهمی از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی كه در پی کارآمدكردن زیردستان خود هستند، باید روشهایی را بیابند كه پیوسته از عملكرد آنان قدردانی كنند. آنان می توانند برای كاركنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند كه كار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین، می‌‌توانند برای كاركنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می توانند با ایجاد فرصتهایی كه كاركنان بتوانند به عضویت بخشی از یك گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل كنند. به طور مرتب مراسم هایی برگزار كنند تا در آنها از موفقیتهای كاركنان قدردانی شود و به دیدگاه های كاركنان گوش دهند و بكوشند احساسات و نظرات آنان را درك كنند. بدین ترتیب، مدیران می توانند كاركنان را با ایجاد این حس كه مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند.
۴- حالات عاطفی و فیزیولوژیك: انتظارات كارآمدی شخصی یك فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیك وی قرار دارد. باندورا (۱۹۹۷) می گوید كه "قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است كه آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیك شخصی هستند" (ص ۱۰۶) "برانگیختگی هیجانی به معنی دور كردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است" (وتن و كمرون ۱۹۹۸ ص ۳۹۰). افراد در موقعیتهای فشارزا فعالیتهای فیزیولوژیك خود را به عنوان نشانه هایی از عدم تعادل یا اختلال می بینند. هیجانات منفی می‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته كنند و در نهایت دركارآمدی آنان اثر منفی خواهند داشت. ادراك شخصی از حالات فیزیولوژیك خود (اثرات ذهنی شخصی) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگی (درون و برون شخص) سبب می‌شود كه افراد در انجام وظایف توانائیهای خود را دست كم بگیرند و انتظارات خودكارآمدی شخصی را پایین بیاورند. شاخصهای فیزیولوژیك كارآمدی مانند خستگی، عصبانیت، درد و رنج به هیجانات خودكار یا غیرارادی محدود نمی شوند. بلكه دیگر شاخصهای فیزیولوژیك شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهای ذكر شده كه به عنوان عوامل عدم كارآمدی جسمی، محسوب می شود را در بر می گیرد. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودكارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودكارآمدی را كاهش می دهند. باندورا (۱۹۹۷) پیشنهاد می كند كه برای تغییر باورهای كارآمدی باید توان جسمانی را افزایش، سطح استرس و گرایشهای منفی عاطفی را كاهش دهیم و سوء برداشتهای حالات بدنی را اصلاح كنیم. كانگر و كانانگو (۱۹۹۸) اظهار می‌كنند كه فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایت عاطفی از زیردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد می‌تواند باور خودكارآمدی را تقویت كند.
●● نتیجه گیری
برای توانمندكردن كاركنان، مدیران باید محیط كار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف كار اطمینان داشته باشند. و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره ای به منظور پرورش دوستی در میان كاركنان افزایش دهند. در ارتباطات اداری، آنان گاه می توانند یك شوخی یا پیامی نشاط آور را كه موجب كاهش تنش می شود، بگنجانند. آنان همچنین می توانند در فراهم آوردن بازخورد یا توصیف موفقیت، تعبیرات مبالغه آمیز به كار ببرند(مثلاً به جای «خوب» بگویند «عالی» است و به جای «قابل قبول» بگویند «حیرت‌آور» است). آنان می توانند اطمینان داشته باشند كه كاركنان به روشنی از چگونگی تأثیر كار خود بر نتایج سازمانی آگاهی دارند. همچنین، می توانند برای تشخیص تهدیدات خارجی یا چالشهایی كه روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذیر است، كمك كنند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق كنندگان، با ایراد سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازمانی، همچنین با سرمایه گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، كه باعث هیجان می شوند، به توانمندشدن كاركنان كمك كنند.

منابع
* رمزدن پال(۱۹۹۷). یادگیری رهبری در آموزش عالی. (ترجمه عبدالرحیم نوه ابراهیم و همکاران). دامغان: دانشگاه علوم پایه دامغان ومؤسسه پژوهش وبرنامه ریزی درآموزش عالی ، ۱۳۸۰
* موریس استیو وگراهام ویلکاکس.فن توانمند سازی دریک هفته.(ترجمه بدری نیک فطرت وهمایون صمدی)، تهران: انتشارات یساولی ، ۱۳۷۹
*Appelbaum,steven H., Hongger,Karen. (۱۹۹۸)"Empowerment: a contrasting overview of organizations in general and nursing in parti- cular –an examination of organizational factors, managerial behaviors, job design, and structural power". Joural of Empowerment in organization. v۶ N ۲.pp.۲۹-۵۰
* Appelbaum, Steven. H, Danielle Hebert & Sylvie leroux,(۱۹۹۹) "Empowerment: Power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium " Journal of workplace Learning.V۱۱.N۷.pp.۲۳۳-۲۴۵
* Bandura,Albert.(۲۰۰۰) "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.۱۲۰-۱۳۹
* Bandura,Albert.(۱۹۹۷) Self-efficacy: the exercise of control. New York: W. H .Freeman
* Conger Jay. A, Rabindra. N Kanungo.(۱۹۸۸) "The Empowerment process: Integrating theory and practice". Academy of Management Review. V۱۳,N۳.pp۴۷۱-۴۸۲
* Gist, M. E.(۱۹۸۹). The influence of traeining method on slf-efficacy and idea generation among managers. Personnel Psychology. ۴۲, ۷۸۷-۸۰۵
* Locke, E.A., & Latham, G.p.(۱۹۹۰). A Theory of Goal Setting and Task performance. Englwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall
* Quinn, Robert. E & Gretchen M. Spreitzer(۱۹۹۷) "The Rood to Empowerment: seven Question every leader should consider" Organizational Dynamic,v۲۶n۲. pp۳۷-۵۱
* Spreitzer, Gretchen M,(۱۹۹۵) "Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, Measurement and validation". The Academy of Management Journal. v۳۸n۵.pp۱۴۴۲-۱۴۶۵
* Spreitzer, Gretchen. M & Aneil mishra,(۱۹۹۷) "survivor Responses to Downsizing: the mitigating Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center,
* Spreitzer, Gretchen .M(۱۹۹۶) “Social structural characteristics of psychological empowerment” Academy of management Journal .V۳۹. N ۲.pp.۴۸۳-۵۰۴
* Thomas, Kenneth. W & Betty A. velthouse,(۱۹۹۰) “Cognitive elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of Management Journal. V ۱۵, N ۴.pp۶۶۶-۶۸۱
* Whetten, David.A & kim s. Cameron(۱۹۹۸). Developing Management skills. New York: Addison – Wesley, Wheelan,
* .Zimmerman Mare.A ,(۱۹۹۵) ”psychological Empowerment: issues and illustrations”. American journal of community psychology. V ۲۳, N۵.pp۵۸۱-۵۹۹
* بیژن عبداللهی : مدرس دانشگاه

منبع : ماهنامه تدبیر