مدیریت دانلپ در « اسکات » و « سان بیم »

آلبرت جی . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقیرنشین «هوبوکین» بزرگ شد . این فرزند چوپان آرزو داشت چیزی برای خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازی می کرد و از وست پوینت به عنوان چترباز فارغ التحصیل شد و در مدت كوتاهی به سرعت عمل، صرفه‎جویی و سخت‎گیری شهرت یافت.
او در۱۹۸۳ ریاست شركت لیلی تولیپ (Lily Tulip) سازنده لیوانهای كاغذی را به عهده گرفت كه به خاطر بدهی زیاد درحال ورشكستگی بود. دانلپ سریعا فلسفه مدیریتی خودرا که به آن شهرت یافته بود به اجرا درآورد: هزینه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزی را اخراج کرد و هواپیمای جت شرکت را فروخت . موقعی كه او بعد از سه سال آنجا را ترك كرد، شركت در بهترین موقعیت خود قرار داشت. در سال ۱۹۹۱ او به شركت استرالیایی با بدهی سنگین رفت و طی دو سال با برخوردهای «اره‎ای» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهی، موقعیت آن را تثبیت كرد.
اكنون دانلپ در ۵۶ سالگی در جریان بازسازیهای مختلف نزدیك به ۱۰۰ میلیون دلار ثروت به دست آورده است. هیئت مدیره كاغذسازی اسكات او را برای اصلاح وضع شركت استخدام و حتی خانه ۲/۳ میلیون دلاری او را در فلوریدا خریداری كردند.
● كاغذسازی اسكات – شرکت بیمارونتایج دانلپ
كاغذسازی پرسابقه اسكات، در اوایل دهه ۱۹۹۰ با مشکلات زیادی مواجه شد . ارزش سهام شركت از سال ۱۹۸۹ در جریان یك افت در سطح ۶۱ سنت باقی ماند و در سال ۱۹۹۳ این شركت معادل ۲۷۷ میلیارد دلار زیان دید.
دانلپ مطابق با ویژگیهای شخصیتی‎اش بعد از انتصاب در ۱۹ آوریل ۱۹۹۴ بلافاصله شروع به اقدام كرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ ۲ میلیون دلار از پول خود را در كارخانه اسكات سرمایه‎گذاری كرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن ۳۰ درصد سهام شركت، مجدداً ۲ میلیون دلار دیگر سرمایه‎گذاری كرد.
دانلپ ساعاتی پس از انتصاب، سه نفر از همكاران سابق خود را در سمتهای بالای شركت قرار داد و در روز دوم شروع به كار، كمیته مقتدر مدیریت را منحل و در روز سوم ۹ نفر از ۱۱ مدیر اجرایی رده بالا را اخراج كرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهای استراتژیك مدیریت سابق را دور ریخت. آیا چنین تغییرات بنیادی تندروی نیست؟ آیا تغییر نباید به تدریج و با انعطاف صورت پذیرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلی برای سال اول اعلام گردید. اول، او قول داد كه داراییهای غیر استراتژیك را آزاد كند. دوم، تیم مدیریت اجرایی ایجاد كند. سوم، با تجدید ساختار عمومی، شركت اسكات را دوباره به صحنه اصلی برگرداند و آخرین مورد اینكه برای بازاریابی محصولات اسكات در دنیا خط مشی و استراتژی جدید تدوین شود.
او برای تجدید ساختار شركت،‌ بیش از ۱۱ هزار شغل از كل ۲۵ هزار و ۹۰۰ شغل در سطح جهان، شامل ۷۱ درصد كاركنان اداره مركزی، ۵۰ درصد كارمندان حقوق‎ بگیر و ۲۰ درصد كارگران بخش تولید را حذف كرد. چنین تعدیلی اساسی نیروی انسانی، بدون شك در صرفه‎جویی و كاهش هزینه‎ها تأثیر دارد. آیا این عمل زیاده‎روی بود؟ آیا ممكن است چنین تعدیلی در بلند مدت نتایج زیانبار برای شركت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعی كاركنان، پیگیر كاهش سایر هزینه‎ها از قبیل واگذاری عملیات و خدمات به سایر شركتها با هزینه كمتر، و انحلال قسمتهای مربوطه گردید. او در این راستا پیش‎بینی كرد كه با تكمیل اصلاح ساختار، تا پایان سال، میزان صرفه‎جویی مورد انتظار به ۳۴۰ میلیون دلار بالغ شود.
نتایج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه‎ ماهه دوم، معادل ۷۱ درصد و در سه‎ ماهه سوم برابر ۷۳ درصد افزایش یافت و به عنوان بهترین سه‎ ماهه، در چهار سال شركت اسكات ثبت گردید. درآمد سه‎ ماهه چهارم، در مقایسه با آمار قبلی در سال ۱۹۹۳ برابر ۱۵۹ درصد افزایش یافت، و سود خالص در طول سال برابر ۸۲ درصد نسبت به سال قبل زیادتر شد. ارزش سهام از تاریخ ۱۹ آوریل كه دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شركت در بورس سهام نیویورك، جزو یك درصد كمپانی‎های اصلی، قرار گرفت.
هنوز پاره‎ای هزینه‎ها در سهم بازار تأثیر سوء داشت و در اولین سال منتهی به دوم آوریل ۱۹۹۵ میزان فروش كاغذهای حمام در بازارهای امریكا معادل یك درصد كاهش، و حوله‎های كاغذی نیز ۲/۵ درصد افزایش پیدا كرد.
در هفدهم ژوئیه ۱۹۹۵ تلاشهای دانلپ، كاغذسازی اسكات را چنان جذابیتی بخشید كه كمپانی رقیب، آن را به مبلغ ۳۶/۷ میلیارد دلار خریدار كرد. و خود دانلپ نیز پاداش مناسبی كه از مجموعه درآمدهای هفت شركت قبلی او بیشتر بود، دریافت كرد.
● چالش «سان بیم»
«سان بیم» سازنده دستگاههای مخلوط کن ، پتوی برقی و اجاق گاز است . خط تولید این محصولات دارای رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراین شركت به لحاظ شهرت او در دگرگونی و تحول موجب تعجب نگردید . در روز اول استخدام، ارزش سهام ۵۰ در صد بالا رفت ودر نهایت به ۳۰ دلار رسید . او مطابق روش خود ، نصف نیروی ۱۲ هزار نفری را کنار گذاشت و تولید اثاثیه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال ۱۹۹۶ او ۳۳۸ میلیون دلار را از بدهیهایش را تسویه کرد .
در سال ۱۹۹۷ به نظر می رسید که دانلپ اعجاز دیگری را به وجود آورده است . فروش با ۲۲ درصد افزایش به ۸۶۲/۱ میلیارد دلاررسید و سود نیز از زیان ۱۹۶ میلیون دلار سال قبل به ۱۳۳ میلیون دلار بالغ شد . این وضع سبب گردید که ارزش هر سهم از ۷۳/۲ دلار زیان به ۱۴/۱ دلار سود برسد . در اکتبر ۱۹۹۷ تنها بعداز یک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پایان یافته واو دنبال خریدار برای «سان بیم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از ۱۲ دلار در سال ۱۹۹۶ به ۵۰ دلار افزایش یافت.
● افتضاح ۱۹۹۸ ، وسقوط دانلپ
اولین سه ماهه سال ۱۹۹۸ وضعیت برعکس شد. فروش کاهش یافت و در اولین سه ماهه ۶/۴۴ میلیون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از ۵۳ دلار به ۲۵ دلار نزول کرد ودر نیمه تابستان به حد پائین ۲۶/۴ دلار رسید .دانلپ برای مقابله با رکود فروش تخفیف بیشتر منظور کرد وقول داد که بیش از یک سوم کارکنان کمپانی های خریداری شده را تعدیل كند.
بعد از پایان تعطیلات آخر هفته ، روز دوشنبه ۱۵ ژوئن هیئت مدیره «سان بیم» پس از بررسیهای لازم به طور ناگهانی دانلپ را به دلیل عدم اطمینان به توانائی او برای اصلاح بلند مدت وضعیت شرکت ، اخراج كرد و متعاقبا برای او پرونده پیگرد حقوقی تشکیل داد.
● چه می‎توان یاد گرفت؟
چه میزان باید برید؟ در اكثر مواقع، اخراج پرسنل لازم می‎نماید، اما به چه تعداد؟ پاسخ به این پرسشها همواره برای یك تحول موفق حائز اهمیت است. هرگاه فردی تمایل به تغییرات و یا آمادگی قبول آن را نداشته باشد، باید عرصه را ترك كند. افراد ضعیف و یا قسمتهای ناكارآمد نیز كه نتوانند خود را تطبیق دهند باید بركنار گردند، ولی بهتر است تامل كرد و این كار را بعد از جمع‎آوری اطلاعات كافی و آگاهی از چراهای عملكرد ضعیف انجام داد.
چه میزان باید صبركرد؟ اشتباه ممكن است در اثر اقدام قبل از آگاهی از تمام واقعیتها، و یا انتظار طولانی حاصل شود. اگر مدیر تغییرگرا هفته‎ها مسامحه كند، آن زمینه و نیروی روانی كه برای تغییرات اساسی فراهم شده است، از بین می‎رود.
برنامه‎ریزی استراتژیك چه نقشی ایفا می‎كند؟ اقدامات اساسی بدون بررسی و برنامه‎ریزی به مرحله اجرا در نمی‎آیند. اما طرحهای استراتژیك معمولاً تغییرات را به تأخیر می‎اندازند زیرا موجب فرافكنی مسئولیت در نظام بوروكراسی می‎شوند. برنامه‎ریزی استراتژیك علی رغم جاذبه‎اش می‎تواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با این ادعا كه «من فقط توصیه‎های استراتژیك را دنبال كردم».
اعتدال همواره بهترین است: درباره اعتدال، مطالب زیاد وجود دارد. البته وضعیت شركت در این رابطه بسیار حائز اهمیت است. شركتی كه در لبه ورشكستگی است و قادر به پرداخت حقوق خود نیست به تعدیل اساسی نیاز دارد، ولی منطق حكم می كند اعتدال بیشتری به كار برده شود.
خانه تكانی دوره‎ای، سلامتی در رقابت را به وجود می‎آورد: برای ایجاد تحول در یك سازمان، تمام ابعاد كاری فعالیتهای جاری باید مورد بازنگری و ارزیابی قرار گیرد. محصولات ضعیف و قسمتهای فاقد كارآیی در صورت فقدان توجیهات كافی، حذف شوند. این بازنگریها ممكن است به توسعه محصولات دیگر و یا رشد قسمتها و یا تأمین خدمات مورد نظر مشتریان منجر شود.
كاركنان اداره مركزی و شرح وظایف آنها باید از هر پنج سال یك بار از منظر بهره‎وری و اثربخشی مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نیاز به عمل آید. ممكن است در این راستا پاره‎ای تعدیلها لازم باشد كه با انتقالهای مناسب بتوان مشكل را رفع كرد.

ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی

منبع : ماهنامه تدبیر