دوشنبه ۳۰ بهمن ۱۳۹۶ / Monday, 19 February, 2018

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار


مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملكرد از قبیل هزینه، كیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایكل همر در سال ۱۹۹۰ معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملكردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشكلات متعدد روبه رو گردید و حدود ۷۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شكست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یك مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشكیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیك، درك اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، تركیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشاركت كاركنان.
توجه یا بی توجهی به هر یك از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شكست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.
اكثر كتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه ۱۹۸۰ دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریكا یك نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاكم شد. این شركتها با اینكه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف كرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملكرد آنان نداشت.[۱]
برای حل این مشكل نظریه‌های متفاوتی از سوی كارشناسان و متخصصان ارائه گردید كه مهمترین آنها توسط مایكل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترك، شركتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌كنند كه به چشم مدیران و دست ‌اندركاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. كه به ۳C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم كار» وضع شده از سوی آدام اسمیت كه محور سازماندهی شركتها بود، دیگر كارساز نیست و لذا برای شركتها سودمند و ضروری نیست تا كار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای كسب‌وكار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها بایستی اینك برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [۲]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی كه نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره كرده‌اند وآنان كه چنین نمی‌كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.
از سال ۱۹۹۳ تفكر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران كسب و كار فراصنعتی، شركتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یكپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی كه اكثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.
● تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین كارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر كامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و كلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیك و ارزش‌افزای كسب و كارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان كارها و افزایش بهره وری در یك سازمان.» [۳]
اُبُلنسكی: « مجموعه كارهایی كه یك سازمان برای تغییر فرایندها و كنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود كه در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [۴]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یك فلسفه بهبود است كه هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملكرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌كوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداكثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یك فرایند منفرد و یا در كل سازمان به كار گرفته شود.» [۵]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، كیفیت، خدمات و سرعت.» [۲]
● چهار عنصر كلیدی تعریف فوق عبارتند از:
▪ تفكر بنیادین: یعنی ترك پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد كار، به فراموشی سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی كه شركت «چه كاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
▪ طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی كاری را از بن و دوباره طراحی كردن. مهندسی مجدد برپاكردن شركتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.
▪ نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی كه یك انفجار و خانه تكانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می كند و بهبودهای عظیم در ظرف كمتر از یكسال را باعث می شود.
▪ فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
● قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی كه همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه كردند به شرح زیرند:[۶]
۱ ـ بر اساس نتایج سازماندهی كنید نه بر اساس فعالیتها؛
۲ ـ آنهایی كه از فرایند استفاده می‌كنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
۳ ـ آنهایی كه تولید اطلاعات می‌كنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
۴ ـ با منابعی كه از لحاظ جغرافیایی پراكنده هستند به صورتی رفتار كنید كه انگار تركیبی از سازمانهای متمركز و غیر متمركز هستند؛
۵ ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
۶ ـ اطلاعات را یك بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
۷ ـ تا حد امكان شغلها را تركیب كنید تا جایی كه مدیران كارگشا و گروههای كارگشا پدید بیایند؛
۸ ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
۹ ـ كار را در جایی انجام دهید كه منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی كنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.
● مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی كردن ساختار كسب و كار و تمركز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد كه بعضی از آنها عبارتند از:
۱ - افزایش رضایت مشتری: از طریق كاهش زمان فرایند، بهبود كیفیت كالا / خدمت و كاهش قیمت محصول؛
۲ - افزایش سود آوری: در نتیجه كاهش هزینه‌‌ها، افزایش كارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام كار و حذف خواب سرمایه؛
۳ - افزایش رضایت شغلی كاركنان: به واسطه كارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به كاركنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف كنترل های غیر ضروری؛
۴ - بهبود عملكرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امكانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیك شده و می توانند مسائل را از نزدیك لمس كنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، كم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملكرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.
اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست كه راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلكه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفكر مجدد در مورد كسب و كار، ممكن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.
● عوامل موفقیت وشكست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (۱۹۹۰) و داونپورت و شًرت (۱۹۹۰) بسیاری از سازمانها كسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش كردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی كه اجرای آن را شروع كردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری كه همر و چمپی تخمین زده‌اند كه حدود ۷۰ درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [۷]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی كه خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام كار یعنی چگونگی آن نهفته است. [۴]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[۸] كه به عنوان عوامل تسهیل كننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌كنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شكست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است كه در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسكی(۱۹۹۴) اكثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند:[۴]
-۱ درك نكردن كامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و كاركنان؛
-۲ عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-۳ نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
-۴ استفاده نكردن صحیح از سیستم‌های مناسب كنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
-۵ بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.
كاودل (۱۹۹۵) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در ۳۵ سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل كلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یك ارائه كرد:[۷]
گرینبرگ (۱۹۹۶) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی كرد[۸]:
۱- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
۲- انتظارات غیرواقعی؛
۳- منابع ناكافی؛
۴- به درازا كشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
۵- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
۶- تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
۷- اتكاء بسیار زیاد (یا بسیار كم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
۸- فقدان یك متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (۱۹۹۸) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شركتهای كره‌ای ۲۰ عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی كردند:[۹]
المشاری و زئیری (۱۹۹۹) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی كردند: [۱۰]
۱ - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
۲ - شایستگی و حمایت مدیریت؛
۳ - ساختار سازمانی؛
۴ - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
۵ - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شكل شماره ۱ جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:
شركت Prosci بیش از ۱۵۰ شركت را طی یك دوره زمانی ۲۴ ماهه ( ۱۹۹۹و ۱۹۹۸) مطالعه و زمینه‌های مشتركی را در پروژه‌های مهندسی مجدد آنها مشاهده كرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[۱۱]
۱ - حمایت مدیریت ارشد(مشاركت قوی و مداوم)؛
۲ - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شركت؛
۳ - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛
۴ - متدولوژی اثبات شده (كه شامل یك فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛
۵ - مدیریت اثربخش تغییر(كه تحول فرهنگی را پیگیری كند)؛
۶ - مالكیت افراد صفی؛
۷ - تركیب تیم مهندسی مجدد.دنیس (۲۰۰۳) بیان می‌دارد كه مهندسی‌مجدد كلاسیك دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[۱۲]
۱ - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود رادیكال نه تدریجی)؛
۲ - تأكید بر «تفكر كاغذ سفید» كه فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛
۳ - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم كوچكی از مدیران ارشد.
وی دلیل شكست پروژه‌های مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد:
در برخی موارد تأكید بر تغییرات رادیكال به شكست منتهی شده است زیرا افراد كلمه «رادیكال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌كنند. لذا مهم است كه مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه كافی رادیكال باشند.
درمطالعه۴۷سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفكركاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درك مشتركی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد كه هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌كند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه كرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود.
مشاركت ناكافی مدیران ارشد، میانی و كارگران یكی دیگر از عوامل شكست پروژه‌های مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود كه آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شكست مواجه شود.
● مدل تحلیلی-‌اجرایی مهندسی مجدد
بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شكل شماره ۲):
مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد است. از آنجایی كه این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژه‌های اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌كند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است.
از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی ۱۱ عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مركزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به كارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریك از عناصر این مدل می‌پردازیم:
- حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی كسب‌و‌كار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای كاری و فرهنگ محیط كار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یك كار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نكند و یا حداقل یكی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندك خواهد بود.با اینكه در بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد از كاركنان و مشاوران به عنوان یك عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [۸]
درصورتی كه مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نكند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین كند.
- مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یكی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است كه از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یك رویداد نیست، مدیریت تغییر یك دیسیپلین اداره كردن تصمیمات به عنوان یك فرایند است با در نظر گرفتن اینكه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی كه ممكن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نكنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [۸]
زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت.
تحریك افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشاركت كاركنان، مكانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل كننده فرآیند تغییر باشد.
- مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی كسب و كار بدون فراهم كردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امكان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی كسب و كار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است كه اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی كند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی كه از مدیریت فرایندحمایت كند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد.
- چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیك: اهداف كلیدی مهندسی مجدد با اهداف كلیدی كسب‌و‌كار و جهت‌گیری استراتژیك سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری كلی كسب‌و‌كار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [۸]
در جهت‌گیری استراتژیك به شایستگی‌های اصلی كسب و كار توجه شده وشاخصهای كلیدی عملكرد سازمان از دیدگاه مشتریان،كاركنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها ‌باشد.
هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی كلان كسب و كار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه كلان و استراتژیك گردد.
- درك اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به كارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درك كامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یك رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملكرد سازمانها ویژگیهای خاص خود را دارد. فرایندمحوری، تأكید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمركز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست.
- شناخت كافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به كارگیری موفق مهندسی مجدد است.
- مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف كلان را به یك مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل كرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملكردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.
در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تكنیك‌های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج كمك فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌كند.
- تركیب تیم مهندسی مجدد: تركیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد دارد. تركیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشكلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشكل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امكان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش كلان‌، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یك تیم مهندسی مجدد بین ۸ تا ۱۲ نفر است.
- متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یك مجموعه نامتناقض از تكنیك‌ ها و خطوط راهنما كه فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای كسب‌و‌ كار یك سازمان می‌سازد.» [۱۳] تاكنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است كه اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا كننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یك متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیك اهداف پروژه را دنبال كند.
- بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یكی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأكید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یك فناوری مناسب، فرایند كار جدید را پشتیبانی كند. چه بسا ممكن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند كه وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یكی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است كه می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب كرد.
شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یكپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد كمك كند.
- اجرا و پیاده‌سازی: به كارگیری یك رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به كارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور كاهش مشكلات احتمالی مفید است.
- مشاركت كاركنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و كاركنان اجرا شود. با توجه به اینكه كاركنان از رویه‌های انجام كارها در سازمان شناخت كافی دارند و مشكلات را از نزدیك لمس كرده‌اند، مشاركت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام كار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات كاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد.
مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند كاركنان خود را درباره همكاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق كنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا كنند.
●● نتیجه‌گیری
بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است كه علی رغم تكامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناكام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نكته را به ذهن متبادر می‌كند كه دلیل این شكستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی كه اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌كند از اهمیت خاصی برخوردار است.
دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است كه طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی كند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشكست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد.

منابع وماخذ:
[۱] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm
[۲] همر ،مایكل(۱۳۷۵) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شركتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران
[۳] Manganelli . R , Klein . M , (۱۹۹۴) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM
[۴] اُبُلنسکی، نیك(۱۳۷۶) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی كلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران
[۵] Peppard . J & Rowland . P, (۱۹۹۵) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall
بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.
- احمد عیسی خانی: كارشناس ارشد مدیریت صنعتی، كارشناس تشكیلات و روشها – شركت ایران خودرو
- سیدهادی میرقادری: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه شهید بهشتی

منبع : ماهنامه تدبیر

مطالب مرتبط

قاطعیت در مدیریت


قاطعیت در مدیریت
قاطعیت روابط مثبت میان کارکنان و احترام آنها به یکدیگر را تشویق می کند.
قاطعیت، مجموعه از مهارتهاست که هرکسی از راه تمرین می تواند به آن دست یابد.
افراد پس از کسب مهارت قاطعیت می توانند بدون اضطراب بی مورد احساسات صادقانه خود را ابراز دارند و حق خود را بدون انکار حق دیگران مطالبه کنند.
پرخاشگری و قاطعیت مفاهیمی هستند که اغلب با هم اشتباه می شوند.
قاطعیت وسیله ای ارزشمند برای رسیدن به اعتماد به نفس و کنترل خویش است.
● چکیده
هدف از طرح موضوع قاطعیت این است که به افراد کمک شود در روابط خود با دیگران بیشتر به اصل مساوات و شرط انصاف برسند. مدیران در موقعیتهای مختلف به روشهایی احتیاج دارند تا بی آنکه به شأن و منزلت کسی خدشه وارد شود، مشکل خود را با دیگران درمیان گذارند. در این وضعیت برخی احساسات خود را پنهــان می کنند و ناراحت باقی می مانند و گروهی دیگر به شخصی که آنان را ناراحت کرده حملــه ور می شوند. این بحث به مساوات اعتقاد دارد نه توصیه می کند سرتان را پایین بیندازید و راه خود را بروید و نه به طرف مقابل حمله ور شوید. مجبور نیستید برای آنکه مرعوب دیگران نشوید آنها را مرعوب کنید. مجبور نیستید که به هر ساز دیگران برقصید. مدیر قاطع می تواند به طور مستقیم و صادقانه با این نگرانیها روبرو شود و تا حد امکان به همگان و سایر مدیران در سازمان به چشم برابر نگاه کند، قاطعیت، روابط مثبت میان اشخاص و احترام آنها به یکدیگر را تشویق می کند. موانع چندی بر سر راه مطرح شدن موضوع قاطعیت وجود دارد. به این ترتیب که برخی حق قاطع بودن را از خود دریغ می کنند و برخی از افراد از قاطعیت داشتن هراسان می شوند.
● مقدمه
بسیاری از والدین هر وقت فرزندان آنها خواسته اند برای احراز حق خود قاطعیت نشان دهند با آنها مخالفت کرده اند. معلمان به شاگردان مطیع پاداش می دهند و با آنهایی مخالفت می کنند که مخالف روشهای آموزشی ایشانند. در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند. روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند. قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورداحترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان. در این مقاله تلاش شده است برای چیره شدن بر این موانع به افراد کمک شود. هدف آموزش قاطعیت، یاد دادن هنر ارتباط عمیق با دیگران، برخورد جدی با کار و زندگی و تسلط بر خویش است.
● تعریف قاطعیت
قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد. به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است. اول، رد تقاضا دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود، سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی و درنهایت، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها (هارجی و دیگران، ۱۳۷۷، ص ۲۹۶). به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است(DAVIS AND ET.AL ۲۰۰۲, P.۲۶۹) . لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود (هارجی و دیگران، ۱۳۷۷، ص ۲۹۷). قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود. قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است (برکو، ۱۳۷۸، ص ۲۱۳). هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.
● مراحل
برای نشان دادن قاطعیت در یک وضعیت خاص لازم است پنج مرحله طی شود. هنگام مواجه شدن با یک وضعیت غیرقابل تحمل، افراد قاطع آن وضعیت را به طـــور عینی توصیف می کنند، واکنش عـــــاطفی نشان می دهند، با وضعیت دیگران همدلی می کنند، سپس آنها بدیلهایی برای حل مسئلـــه ارائه می کنند و پیامدهای (مثبت و منفی) که ایجاد خواهدشد را بازگــو می کنند. (DAVIS, ۲۰۰۲, P.۲۶۹) (جدول شماره یک)
البته طی کردن این پنج مرحله ممکن است در تمام شرایط لازم نباشد. از این پنج مرحله گاهـی فقط توصیف وضعیت موجود و ارایه راه حل ضرورت دارد. بکارگیری دیگر مراحل این فرایند به اهمیت مشکل و روابط بین افراد بستگی دارد.
● کارکردها
مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:
▪ جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد؛
▪ تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند؛
▪ بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد؛
▪ با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.
▪ حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد؛
▪ رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد؛
▪ از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند؛
▪ در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.
● زمینه فرهنگی قاطعیت
زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.
● طبقه بندی رفتار افراد
به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد. برخی از افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند. دسته دوم افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند. و درنهایت افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.
افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, ۱۹۹۶, P.۱۲۰) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, ۱۹۹۳, P.۲۹۵) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند. این افراد، پس از فرونشستن عصبانیتشان دیگران را مسئول برانگیخته شدن خشم خود می دانند. نسبت به افرادی که با آنان بدرفتاری کرده اند. دیدی تحقیرآمیز دارند، چنانچه دیگران مطابق خواست آنان عمل کنند، مشکلی بروز نخواهدکرد(GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۰) . هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:
▪ فریاد کشیدن؛
▪ درها را به هم کوفتــــــن؛
▪ ناسزاگفتن؛
▪ اخم کردن؛
▪ تمسخر کــردن؛
▪ چشم غره رفتن؛
▪ انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن؛
▪ پوزخند زدن؛
▪ تکان دادن مشتها؛
▪ صحبت دیگران را قطع کـــردن؛
▪ تحقیر دیگران در حضور جمع؛
▪ همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.
البته قصد بیان آن را نداریم که رفتار پرخاشگری همواره رفتاری نامطلوب است. بلکه براساس نگاه اقتضایی به موضوع می توان رفتارهای پرخاشگرانه را گاهی مطلوب دانست. به این منظــــور، رفتار پرخاشگرانه می تواند دارای جنبه های مثبت و منفی باشد (جیمز، ۱۳۷۷، ص ۲۲۲).
مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:
▪ به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند؛
▪ روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند؛
▪ به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند؛
▪ به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.
افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق ‌شان است(WEISS, ۱۹۹۶, P.۱۲۰) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران »حق« دارند اما خودشان »محق« نیستند.
سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۱) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک »خاضعانه« را دارند. در ظاهر آرام و درواقع بیقرارند و می خواهند از مسایل فرار کنند. بدون توجه به احساسات خود، با دیگران موافقت می ورزند. این افراد برعکس افراد پرخاشگر که تلاش می کنند خود را بزرگتر از آنچه هستند نشان دهند، سعی درکوچکتر نشان دادن خود دارند. با پذیرفتن نظر اکثریت، تمایلات خود را مخفی می کنند. هدف فرد کمرو آن است که به هر قیمتی که شده دیگران را خشنود سازد و از بروز هرگونه تعارض جلوگیری کند. علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:
▪ عدم تمایل به ابراز عقیده؛
▪ خود را دست کم گرفتن؛
▪ موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند؛
▪ با خود زیرلب حرف زدن؛
▪ پرحرفی کردن؛
▪ گریه کردن؛
▪ پشت سر دیگران گله و شکایت کردن؛
▪ برقرار نکردن تماس چشمی؛
▪ با خود و اشیای دوروبر بازی کردن (جیمز، ۱۳۷۷ ص ۲۲۹).
● مدیریت افراد کمرو
مدیریت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهیم نماید که واجد ارزشهای چندی هستند. چنین افرادی همیشه از بحث و گفتگو طفره می روند و از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند، درنتیجه همواره دیدگاه دیگران نسبت به آنان نامطلوب است و همین موضوع به تثبیت و تداوم رفتار انفعالی و غیرقاطعانه آنان کمک می کند. مدیران برای تغییر دادن این افراد باید:
▪ هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
▪ از آنها بخواهند که در بحث و گفتگو وارد شوند؛
▪ مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
▪ مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛
▪ آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.
● افراد قاطع
آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی و تمــــایل بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند. اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند(ANDERSON, EL.AL, ۱۹۹۴, P.۱۵۴). برخورد این افراد نسبت به تعارض منصفانه است. اعتقاد دارند که نقش و کمک آنان، به اندازه نقش و کمک دیگران ارزشمند است. اطمینان درونی این افرادموجب می شود تا آنچه می خواهنـد یا آنچه احساس می کنند را به طور آشکار بیان کرده و ازطریق ایجاد توافق متقابل و قابل قبول، تعارض را حل کنند(GORDON, ۱۹۹۳, P.۲۹۳) . حالات و حرکات غیرکلامی (BODY LNGUAGE) آنان درحین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مدیران قاطع صریح اند و بی آنکه از موضوع موردنظر شانه خالی کنند، با صـداقت بر روی آن توافق کرده و یا آن را رد می کنند. ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۲) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است. علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:
▪ واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛
▪ برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛
▪ ابراز احساسات و عقاید خود؛
▪ بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛
▪ داشتن ژستهای مثبت و راحت؛
▪ توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛
▪ آنچه را که فکر می کنند در زمان مناسب به دیگران می گویند؛
▪ به احساسات سایر افراد توجه می کنند و به دیدگاههای آنان گوش فرا می دهند؛
▪ به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛
▪ احساس برابری با دیگران می کنند. (جدول شماره دو)
● حقوق انسانی در بحث قاطعیت
در بحث قاطعیت اعتقاد بر آن است که هر فردی دارای حقوق انسانی است که باید مورداحترام باشد. در زیر برخی از این حقوق ارائه می شود.
۱) حق بیان اندیشه ها و دیدگاهها، اگرچه با عقاید دیگران مغایر باشد؛
۲) حق ابراز احساسات و پذیرش مسئولیت ابراز آنها؛
۳) حق تغییر عقیده و عدم عذرخواهی در این خصوص؛
۴) حق اشتباه کردن و داشتن مسئولیت در قبال آن؛
۵) حق »نه« گفتن؛
۶) حق دادن پاسخ مثبت به دیگران؛
۷) حق گفتن »نمی دانید«؛
۸) حق گفتن »متوجه نمی شوند«؛
۹) حق تقاضا کردن آنچه می خواهید؛
۱۰) حق مورداحترام بودن و به دیگران احترام گذاشتن؛
۱۱) حق استدلال کردن؛
۱۲) حق شنیده شدن سخنانتان و جدی تلقی کردن آن توسط دیگران.
● زمان قاطعیت
عدم قاطعیت لااقل در سه موقعیت بهتر از قاطعیت است.
▪ اول: وقتی احساس کنید طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتی در رستوران شلوغی هستید و می دانید که پیشخدمت این رستـــــوران تازه کار است، می توانید بعضی از ضعفهای او را نادیده بگیرید (او به کسی که بعد از شما آمده زودتر رسیدگی می کند). در این حالت نباید قاطعیت نشان داد، زیرا او قصد پایمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعیت، استرس او را بی جهت می افزاید. در این حالت ممکن است به مشکلاتی که میان شما و او وجود دارد موقتاً بی اعتنایی کنید.
▪ دوم: هنگام تعامل با شخص بسیار حساس. هرگاه احساس می کنید قاطعیت شما موجب گریه کردن یا حمله شخص به شما می شود، بهتر است قاطعیت نشان ندهید، بخصوص اگر این »اولین و آخرین برخورد« شما با وی باشد.
▪ ســـوم: هنگامی که متوجه اشتباه خود شده اید. برای مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگی، بهتر است در برابر مامور پلیس قاطعیت نشــان ندهید. در این وضعیت معذرت خواهی بهترین راه حل است. به جای اینکه درصدد اصلاح یا توجیه عمل خود برآیید، با کمال خونسردی به اشتباه خود اعتراف کنید. باید در نظر داشت که همیشه عدم قاطعیت مناسب نیست. معمولاً عدم قاطعیت مستمر، ناگهان به پرخاشگری مبدل می شود و فرد احساس می کند دیگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گیرد و دیگران او را نادیده بگیرند. بنابراین، بهتر است از همان ابتدای تعامل اجتماعی قاطعیت نشان دهید.
▪ چهارم: هنگامی که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدنی مواجه هستید. گاهی با افرادی مواجه هستید که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترین مقدار قاطعیت در برابر این اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهای منفی آنان را درپی دارد. برخی از افراد به قدری رفتارشان ناخوشایند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودی که عاید می شود در مقـــــایسه با ارزش ناراحتی که از آن ناشی می شود، بسیار کمتر است.
● نتیجه گیری
قاطعیت موهبتی مرموز و عجیب نیست، که برخی از آن برخوردار و برخی فاقد آن باشند، بلکه مجموعه ای از مهارتهاست که هرکسی از راه تمرین می تواند به آن دست یابد. مهیج ترین جنبه قاطعیت آن است که پس از کسب این مهــارت، ناگهان متوجه می شوید می توانید بدون هرگونه احساس گناهی »نه« بگویید، خواسته های خود را به طور مستقیم مطرح کنید، و راحتتر با دیگران ارتباط برقرار سازید. از همــه مهمتر آنکه اعتماد به نفس را به شدت بالا می برد.
قاطعیت با افزایش برابری در روابط بین افراد، این امکان را برای فرد فراهم می کند با رعایت منافع خود روی پای خویش بایستید و بدون اضطراب و تشویش بی مورد به راحتی احساسات صادقانه خود را ابراز کند و حق و حقوق شخصی خود را بدون انکار حق دیگران مطالبه کند. پرخاشگری و قاطعیت مفاهیمی هستند که اغلب با هم اشتباه گرفته می شوند. اما قاطعیت نه تنها به معنای پایمال کردن حقوق دیگران نیست بلکه حقوق همه افراد محترم شناخته می شود. قاطعیت وسیله ای ارزشمند برای رسیدن به اعتماد به نفس و کنترل خویش است.

زندگی شاد و با نشاط رمز موفقیت شماست
▪ هرگز از اینکه در مواقع لزوم قدم جسورانه‌ای برداشته‌اید نهراسید ▪ هنر فروش و عرضه فکر خود را بیاموزید یعنی این توانایی را در خود ایجاد کنید که دیگران را به شنیدن افکار و عقایدتان …
وبگردی
اگر «عدم رویارویی با حریفان اسرائیلی» آرمان ماست چرا پنهانی و دزدکی؟
اگر «عدم رویارویی با حریفان اسرائیلی» آرمان ماست چرا پنهانی و دزدکی؟ - آنچه مشخص است جمهوری اسلامی ایران باید تصمیم مشخص و درستی درباره سیاست عدم رویارویی با ورزشکاران رژیم صهیونیستی بگیرد. دیگر نمی‌توان با این روش تعقیب و گریزی با این مسئله برخورد کرد. دیگر نمی‌توان ورزشکاران را از مقابله با کشتی‌گیران اسرائیلی باز داشت و در برابر رسانه‌های جهانی گفت به خاطر مصدومیت در میدان حاضر نمی‌شویم و در داخل جشن بگیریم که ما عزت‌مان را حفظ کردیم و...
خوشحالی عجیب معاون رئیس‌جمهور از افزایش هزینه سفر به خارج از کشور !
خوشحالی عجیب معاون رئیس‌جمهور از افزایش هزینه سفر به خارج از کشور ! - دولت - معاون رئیس‌جمهور با بیان اینکه نوسان قیمت ارز کلا آزار دهنده است، گفت: افزایش قیمت ارز به لحاظ محاسبه عددی هزینه تمام‌شده سفر به خارج از کشور را افزایش می‌دهد.
ویدئو / حضور خانواده مسافران هواپیمای یاسوج در محل حادثه
ویدئو / حضور خانواده مسافران هواپیمای یاسوج در محل حادثه - برخی از خانواده‌های مسافران هواپیمای تهران - یاسوج که صبح یکشنبه (۲۹ بهمن) در ارتفاعات سقوط کرد، در حوالی مناطق احتمالی وقوع حادثه حضور یافته‌اند تا از نزدیک در جریان عملیات جست‌وجوی لاشه هواپیما قرار بگیرند. نیروهای حاضر در محل نیز برای آنها توضیح می‌دهند که چرا کار این عملیات با دشواری‌هایی مواجه است.
اسنادی که نشان می دهد فرودگاه یاسوج رادار ندارد
اسنادی که نشان می دهد فرودگاه یاسوج رادار ندارد - رضا رشیدپور در برنامه حالا خورشید از اسنادی رونمایی کرد که نشان می دهد، فرودگاه یاسوج علیرغم تکذیب مسئولان، رادار و تجهیزات کافی برای فرود امن هواپیماها ندارد. گفته می شود یکی از دلایل دخیل در سقوط هواپیمای تهران - یاسوج فعال نبودن رادار فرودگاه یاسوج بوده است.
سقوط «خرمشهر»، هواپیمایی که چندین سال زمین‌گیر شده بود!
سقوط «خرمشهر»، هواپیمایی که چندین سال زمین‌گیر شده بود! - رویدادی که در بطن آن، هواپیمای ATR شرکت آسمان قرار داشت که با کد EP-ATS رجیستر شده و مسئولان شرکت هواپیمایی آسمان بر آن نام «خرمشهر» را گذارده بودند. نامی که هدف از انتخاب آن هرچه بوده، حتما یادآوری سقوط خرمشهر در ابتدای جنگ تحمیلی نبوده است. رویدادی که ساعاتی پیش بار دیگر رخ داد؛ این بار با سقوط هواپیمایی که خرمشهر نام داشت.
بدل ایرانی آنجلینا جولی رونمایی شد !
بدل ایرانی آنجلینا جولی رونمایی شد ! - شب گذشته مراسم اکران فیلم بلوک 9 خروجی 2 به کارگردانی علیرضا امینی و تهیه کنندگی محمدرضا شریفی نیا و نیز فیلم شاخ کرگدن در پردیس سینمایی ملت برگزار گردید.
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه - سخنرانی پرحاشیه احمدی نژاد در مقابل دادگاه بقایی