سازمانهای یاد گیرنده، ضرورت عصر دانایی

سازمان یاد گیرنده یا فراگیر یك الگوی تغییر یافته برای سازمانها و راهی نوین برای اندیشیدن درباره سازمان در عصر دانش است. یك سازمان یادگیرنده دارای كمترین سلسله مراتب اختیارات، پاداشی برابر در برابر عملكرد یكسان، فرهنگ مشترك و ساختاری انعطاف‌پذیر و سازشكار است كه می‌توان بدان وسیله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بین برد. سازمان یاد‌گیرنده الگوی منحصر به فردی ندارد و به واقع نوعی نگرش یا فلسفه جدید درباره سازمانهاست كه نقشهای اصلی را به عهده اعضای سازمان می‌گذارد.
در سازمان یادگیرنده همه افراد درگیر شناسایی و حل مسائل هستند و سازمان بدین وسیله به طور مستمر رشد و ارتقا می‌یابد. افراد در سازمانهای یاد گیرنده دارای آرمان مشتركی هستند كه با تمام وجود به آن اعتقاد دارند و همین امر سبب همسویی انرژی و توان افراد گشته ونهایتاً به تحقق اهداف اصلی سازمان منجر می شود. اساس سازمانهای یادگیرنده یا فراگیر بر مبنای یادگیری جمعی است و آن عبارت است از فرایندی كه طی آن ظرفیت اعضا گروه توسعه می یابد و به گونه‌ای كه نتایج حاصله آن چیزی خواهدشد كه همگان واقعاٌ طالب آن بوده‌اند.
امروزه روشهای قدیمی اداره سازمانها پاسخگوی تغییرات سریع محیط اطراف نیستند. رشته مدیریت در سراسر دنیا شاهد تغییرات پردامنه و زیر بنایی شده است و از شیوه سنتی بیرون آمده، متحول شده و همه اعضای سازمان را در امور جاری مشاركت داده است. این تغییر باعث شده است كه شكلهای جدیدی از سازمان همانند سازمان مجازی، سازمان تخصصی، سازمان افقی و.... به وجود آیند.
دو روند این تغییر مدیریت را تشدید كرده است، نخست نرخ فزاینده تغییرات كه در سایه رقابت جهانی به وجود آمده است. سازمانها برای اینكه كارها را به شیوه‌ای عالی انجام دهند باید با سرعت بیشتری خود را با شرایط جدید وفق دهند.
روند دوم، تغییر زیر بنایی است كه در فناوری‌های سازمانی رخ می‌دهد. سازمانهای جدید مبتنی بر دانش نوین هستند و این بدان معنی است كه آنها باید به گونه‌ای طراحی شوند كه بتوانند از عقاید و اطلاعات جدید استفاده كنند و كاركنان در رشته‌های اصولی متخصص شوند. هر عضو سازمان به جای اینكه فقط در جهت افزایش كارآیی تلاش كند باید پیوسته مطالب جدیدی بیاموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعالیت خود مسائل را شناسایی و حل كند.
بسیاری از كشورها و مجامع علمی، دانش را عامل مهم توسعه می دانند و بر آن تاكید می‌كنند. در تحولات چند دهه اخیر، به ویژه در كشورهایی كه توانسته‌اند از حلقه كشورهای در حال توسعه به كشورهای توسعه یافته وارد شوند یا در مرحله انتقال قرار دارند توجه به تولید دانش و گردش آن و بهره برداری از آن به صورت جدی در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده است. دانش، موتور محركه توسعه دانایی محور بوده و توجه به آن نقش فزاینده‌ای در رشد جوامع خواهد داشت. قرن بیست و یكم را قرن بهره‌برداری و مدیریت دانش در خدمت توسعه نیز نامیده‌اند. برای ارائه تصویری از جوامعی كه بیشترین استفاده و بهره‌ را از دانش در چرخه كامل آن می‌برند از اصطلاحات سازمان فراگیر و در مقیاس بزرگتر جامعه فراگیر و ملت فراگیر استفاده می‌شود. كشورهایی كه خود را برای قرن بیست و یكم آماده می‌كنند باید به عنصر دانش و نحوه گردش آن و بهره‌برداری از آن در جامعه توجه جدی كنند و با سنجشهای دقیق، رشد آن را تضمین كنند و باپایش مستمر بر شتاب آن بیفزایند .
در این نظم نوین جهانی، مسئولیت مدیر این است كه یك سازمان یادگیرنده خلق كند. در بسیاری از صنایع اعضای سازمان نسبت به افراد شركت رقیب از توانایی یادگیری بیشتری برخوردارند و می‌توانند با سرعت بیشتری تغییرات را بپذیرند و بدین گونه در صحنه رقابت از مزایای بیشتری برخوردار می‌گردند. به همین علت بسیاری از شركتها در حال طرح ریزی مجدد هستند و می‌خواهند سازمان را به گونه‌ای در آورند كه آن را سازمان یادگیرنده می‌نامند. در سازمان یادگیرنده همه افراد در تشخیص و حل مسائل درگیر بوده و سازمان بدین وسیله می‌تواند تجربه‌های جدیدی بیاموزد و تواناییهای خود را افزایش دهد. ارزش اصلی سازمان یادگیرنده همانا حل مساله است، در حالی كه سازمان سنتی به گونه‌ای طرح ریزی شده بود كه فقط كارایی افزایش یابد. از آنجا كه در سازمان یادگیرنده همه اعضا پیوسته درصدد شناسایی مسأله هستند، لذا درك عمیق‌تری نسبت به نیازهای مشتری داشته و برای تامین نیازهای مشتری آنچه را كه در توان دارند به كار می‌برند تا محصول مورد نظر را به بهترین شكل ممكن تولید كنند. هنگامی كه محصول یا خدمت مورد نظر تولید و ارائه شود، باز هم عقیده‌ها و اطلاعات جدید می‌توانند مزایای رقابتی به بار آورند، زیرا با توجه به تغییراتی كه در محیط رخ می‌دهد این محصولات تغییر یافته و می‌توانند نیازهای جدید را تأمین كنند و چنین امری فقط در سازمانهای یادگیرنده میسر است.
مقصود از یادگیری در صحنه رقابت، توانایی سازمان در افزایش قابلیتهای مالی، بازاریابی، فناوری و.... است تا بتوان بدان وسیله اندیشه «فقط كارایی» را از ذهن كاركنان خارج كرده و آنان را واداشت كه به مسائل موجود بیندیشند و برای آنها را حل پیدا كنند و سازمان را در راه پذیرفتن تغییرات یاری دهند. هر قدر بر توانایی یادگیری سازمان افزوده شود، بهتر می‌تواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار كند و در نتیجه موفقتر شود.
به نظر پیترسنگه، سازمان یادگیرنده جایی است كه افراد به طور مستمر تواناییهای خود را برای خلق نتایجی كه طالب آن هستند افزایش می‌دهند. محلی كه الگوهای جدید و گسترده تفكر پرورش داده می‌شود، اندیشه‌های جمعی ترویج می‌شوند و افراد به طور پیوسته چگونگی آموختن را به اتفاق می‌آموزند. به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است كه به طور مستمر، از طریق خلق و پرورش سریع قابلیتهای مورد نیاز برای دستیابی به موفقیتهای آتی، توسعه می‌یابد .
از نقطه نظر دیگر سازمان یادگیرنده، سازمانی است با یك فلسفه تمام و كمال برای پیش‌بینی، عكس‌العمل و پاسخگویی به تغییرات، پیچیدگی و عدم قطعیت، بنابراین مفهوم سازمان یادگیرنده به طور فزآینده ای با افزایش پیچیدگی و عدم قطعیت متداول محیط سازمانی مربوط است.
پیتر دراكر، معتقد است كه در اقتصاد امروز دنیا، دانایی (به عنوان نتیجه فرآیند یادگیری) منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید- مثل كار، سرمایه و زمین نیست بلكه منبعی بسیار مهمتر برای عصر حاضر به شمار می‌رود. «آریه دگاس» رئیس سابق گروه برنامه‌ریزی شركت نفتی راچ شل نیز بر این باور است كه توانایی یادگیری زودتر و سریعتر از رقبا، تنها مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود.
یادگیری مهمترین راه بهبود عملكرد در دراز مدت است و در آینده نزدیك تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری كند كه قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری كند. سازمان یادگیرنده با تشخیص درست اشتباهات، از آنها برای آینده درس می‌گیرد. چنین فضایی در سایه فرهنگ سازمانی مناسب پدید می‌آید، فرهنگی كه اشتباهات كاری را مستوجب عقوبت نداند و چنین فرهنگی در سازمان یادگیرنده قابل حصول است. در سازمان یادگیرنده، افراد برای مقابله با حوادث احتمالی آماده‌ترند زیرا آنها چیزهای بیشتری راجع به سیستم دانسته و یادگرفته‌اند.
● سیر تكامل سازمانهای یادگیرنده
مقصود از توانایی یادگیری در یك سازمان یادگیرنده، تقویت ظرفیت افراد آن است كه بتوانند كارهایی را انجام دهند كه پیش از آن از عهده آنها بر نمی‌آمدند كه این امر در سایه انجام كارهای مستقل، تجربه آموزی و با آزمون و خطا حاصل می‌شود.
برای حركت به سمت سازمانهای یادگیرنده می‌بایست مرزهای سلسله‌ مراتب اختیارات سنتی شكسته شود. در سازمانهای سنتی، مدیریت ارشد مسئول هدایت و تشخیص استراتژی سازمان بود و مسئولیت اندیشیدن و عمل كردن برای كل سازمان را به عهده داشت. كاركنان تنها نقش عوامل كارای تولید را ایفا می‌كردند. چنین سازمانی كاملاً عمودی بوده و كاركنان از آزادی عمل بسیار ناچیزی برخوردارند و به صورت وظیفه‌ای عمل می‌كنند.
ولی در یك «سازمان افقی» به كاركنان اختیارات بیشتری داده شده و ساختار سازمانی از حالت وظیفه‌ای بیرون آمده و حول فرایندها، كار دنبال می‌شود. در چنین سازمانی افراد می‌توانند درباره روشهای جدید انجام كار بیندیشند و برای انجام كارها طرحهای نوین را ارائه نمایند، نیازهای جدید مشتریان را شناسایی و در جهت تامین آنها اقدام كنند. چنین سازمانی حركت به سمت یادگیری را آغاز كرده است. از دیگر موفقیتهای سازمان یادگیرنده این است كه كاركنان می‌توانند حتی در تعیین مسیر استراتژی نقش داشته باشند. اعضای سازمان نیازها را شناسایی كرده و استراتژی براساس مجموعه فعالیتهای تیم هایی تدوین می‌شود كه به مشتریان محصول یا خدمت را ارائه می‌كنند. بخشهای مختلف سازمان خود را با شرایط در حال تغییر وفق می‌دهند و در حالی كه هیچ گاه از ماموریت اصلی شركت فاصله نمی‌گیرند درصددند كه به صورتی مستقل تغییرات را بپذیرند.
شكل شماره یك نمایانگر سیر تكامل سازمانهای یادگیرنده است، در سازمانهای یادگیرنده از ساختار عمودی و رسمی كه بین مدیران و كاركنان فاصله می‌انداخت، خبری نیست. در چنین سازمانی كه به واقع یك سازمان كاملاً افقی است ساختار اصلی به وسیله تیم تعیین می‌شود؛ تیم هایی از كاركنان تشكیل می‌شود تا محصولات و خدماتی را مطابق سلیقه مشتری تولید و عرضه كنند و درحین انجام كار، هرگاه صلاح دانستند تغییراتی را انجام دهند. (شكل ۱)
● رهبری در سازمانهای یادگیرنده
سازمان یادگیرنده نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. نقطه نظر سنتی راجع به رهبری كه در آن افراد خاص برای حركت را تعیین كرده، تصمیمات اساسی را اتخاذ می‌كنند و به افراد روحیه و توان حركت می‌بخشند، عمیقاً ریشه در جهان بینی غیر سیستماتیك دارد. نگرش سنتی نسبت به رهبری در بطن خود بر ناتوانی مردم، فقدان آرمانهای فردی و عجز در تسلط بر نیروهایی كه باعث تغییر می‌شود، استوار است.
نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانهای یادگیرنده بر نكات ظریف‌تر و حائز اهمیت‌تری تكیه می‌كند. در یك سازمان فراگیر، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها، ساختن سازمانهایی است كه در آنجا افراد به طور مستمر تواناییهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها، شفاف‌تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترك، گسترش دهند. این بدان معنی است كه رهبران، مسئول یادگیری كاركنان هستند.
الف- رهبر در نقش طراح: نقش رهبر به منزله طراح، مشتمل بر طراحی سیاستهای سازمان، استراتژی های آن و سیستم های آن است. طراحی بنا به طبیعت خود یك علم مجتمع است. نكته اساسی در طراحی این است كه پی ببریم چگونه اجزا بر یكدیگر منطبق شده و به صورت یك كل به طوری مطلوب عمل كنند. بر همین منوال، یكپارچه‌سازی یكی از اجزای اصلی نقش رهبران سازمانهای فراگیر به عنوان یك طراح است. طراحی سازمان به عنوان یك كل، عبارت است از پی بردن به ارزشهای اساسی غیرقابل لمس كه اجزا را به یكدیگر پیوند می دهد و به طوركلی وظیفه رهبر عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای كه كاركنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی كه با آنها مواجه هستند، برخورد كنند و بر اصول یادگیری كاملا مسلط شوند.
از دیگر اقدامات طراحی كه یك رهبر باید انجام دهد ایجاد و توسعه آرمان، ارزشها و ماموریت سازمان است، البته این امر به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصمیم‌گیری درباره این موارد نیست.
ب- رهبر در نقش ناظر: داستان غایی یك رهبر، مقوله‌ای شخصی و جهانی است. این داستان ترجمان زندگی حرفه‌ای اوست. تمامی تلاشهای وی در این داستان متجلی می‌شود و در عین حال آنچنان حالتی از افتادگی به ایشان عطا می‌كند كه پیروزیهای خود را چندان جدی تلقی نكنند و از شكستها نا امید نشوند. این گونه رهبران طبیعتاً به سازمان خود به عنوان وسیله‌ای برای كمك به یادگیری و ایجاد تغییر در كل جامعه، نگاه می‌كنند. چنین برخوردی می‌تواند مجموعه‌ای منحصر به فرد از نقطه نظرهای یكپارچه ارائه كند به نحوی كه به تمامی جوانب اعمال رهبر، معنی بخشد.
بهترین طریق منزلت بخشیدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در چارچوب ساختمان یك سازمان فراگیر پرداختن به این نكته است كه چگونه تك‌تك افراد نسبت به كاری كه ترجمان نگرشها و نقطه نظرهای خود است،‌ پایبند هستند.
ج- رهبر در نقش معلم: «ماكس» مدیر عامل سابق شركت هرمان میلر، اولین مسئولیت یك رهبر را در شرح حقایق می‌داند. در حالی كه كاملاً واضح است كه منشاء الهام و منبع روحیه رهبر ناشی از نقش نظارتی اوست، بخش اعظمی از قدرتی كه رهبران واقعاً می‌توانند بدان دست یابند در كمك به دیگران برای دست یافتن به تصویری دقیق‌تر، پر معنی‌تر و قدرت بخش‌تر از واقعیات نهفته است.ساختار سیستماتیك قلمرو و دامنه نگرش سیستماتیك و مدل های ذهنی است. در این سطح رهبران به طور مستمر به دیگران در جهت دیدن تصویر بزرگتر (هنر دیدن جنگل از میان درختان) یاری می‌رسانند، چگونه قسمتهای مختلف سازمان با یكدیگر در تعامل هستند، چرا برخی سیاستهای خاص برای مجموعه به عنوان یك كل ضرورت دارد و دهها سوال دیگر كه رهبر به عنوان یك معلم پاسخگوی آنها در یك سازمان فراگیر است.
● آرمان مشترك لازمه سازمان فراگیر
آرمان مشترك برای ایجاد سازمان فراگیر، عنصری حیاتی است، زیرا انرژی لازم را برای یادگرفتن تامین می‌كند. در حقیقت ایده فراگیری خلاق، بدون وجود یك غایت و هدف كه شخص را به حركت و فعالیت وادار كند، كاملاً بی معنی و رویایی خواهد بود. آرمان مشترك چیست كه چنین توان و قدرتی را ایجاد می‌كند؟
در ساده‌ترین سطح، آرمان مشترك پاسخ به این سوال است كه: «ما چه چیزی را می‌خواهیم خلق كنیم؟» همان گونه كه می‌دانید آرمان شخصی، تصویری است از آنچه كه مطلوب و منتهای آروزها در دل و روح انسان است، آرمان مشترك نیز تصویری است كه در یك سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. آنها احساس مشتركی از آرزویی مشترك به وجود می‌آورند و در كل سازمان خود آن را نشر می‌دهند و با استفاده از این عمل مشترك، فعالیتهای خود را شكل می‌دهند. بنابراین، یك آرمان زمانی واقعاً مشترك محسوب می‌شود كه من و شما تصویری یكسان در ذهن خود داشته باشیم و به این تصویر كاملاً متعهد و معتقد باشیم.
یكی از دلایلی كه افراد به دنبال ایجاد آرمان مشترك هستند. اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ایده‌آل های خود است به ترتیبی كه یك تضمین و پشتیبان مشترك را به وجود آورند تا در پناه آن قرار گیرند. آرمان مشترك، به خصوص اگر با تاكید بر نیروهای داخلی شكل گرفته باشد، منبع الهامی بزرگ و غنی محسوب می‌شود كه هر فرد، حضور آن را در كنار خود احساس می‌كند. وجود آرمان مشترك، این احساس را به افراد می‌دهد كه با انجام كار خود، هدفی بزرگتر و والاتر را تعقیب ‌كند كه تحصیل آن از طریق انجام وظیفه و كار صورت می‌گیرد. به عبارت دیگر سازمان تنها محل كار آنها نیست، بلكه وسیله‌ای است كه آرمان و آرزوی آنها را محقق می‌سازد.
آرمان می‌تواند سبب شادی و نشاط شود و سازمان را از خمودگی و روز مرگی نجات دهد. آرمان مشترك، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلات را به طور طبیعی و خودكار به طرز بی سابقه‌ای افزایش می‌دهد، زیرا فرد در پی تحقق آرمان خود، لاجرم به شجاعت و شهامت برای مقابله با مسائل نیازمند است و این نیاز، سبب افزایش خود به خود صفات مزبور است. باید توجه داشت كه آرمان مشترك، از آرمانهای شخصی برمی‌خیزد. سازمانهایی كه به دنبال ایجاد آرمان مشترك در بین اعضای خود هستند، باید همواره به آرمانهای شخصی كاركنان خود احترام گذارند و آن را تقویت كنند.
كسی كه برای خود آرمانی ندارد، تنها دنباله‌روی دیگران است. نتیجه چنین رفتاری، نهایتاً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدی كه از سر آگاهی و اعتقاد ایجاد شده است. از طرف دیگر، اجتماع افرادی آرمان‌گرا و هدفمند، قادر است انرژی مضاعف و عظیمی را برای تحقق‌ آرمانهای شخصی و جمعی به وجود آورد.
● یادگیری تیمی
در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا كه تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشكیل می‌دهند. تا زمانی كه تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی كه طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای كه نتایج حاصله آن چیزی باشد كه همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یك قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترك است. در عین حال ركن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا كه گروههای توانا از افراد توانا تشكیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت كه یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تك‌تك افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشكیل خواهند داد.
درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفكر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده‌ وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند كه چگونه می‌توان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید كه تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یك ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروه‌های موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملكرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نكته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یك تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌كند.
یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع می‌شود. هدف از این كار یافتن بهترین نقطه نظر ممكن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است كه در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مكمل یكدیگر هستند اما اكثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حركت از یكی به سوی دیگری هستند.
از دیگر خصوصیات یك سازمان یادگیرنده می‌توان به وجود روحیه بخشش در آن اشاره كرد. بخشش واقعی به معنی بخشیدن و فراموش كردن است. برخی مواقع سازمانها فرد خاطی را می‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پیشانی فرد خاطی به چشم می‌خورد. بخشش واقعی شامل آشتی، مصالحه و همچنین تصحیح روابطی است كه بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه دیده‌اند. در یك كلام، سازمانهای فراگیر بخشنده هستند چرا كه همان طور كه «جان رولواگن» گفته است "اشتباه كردن خود تنبیه سختی است.● ریشه‌های ناتوانی سازمانها در یادگیری
در اكثر موسساتی كه از بین می‌روند، از مدتها قبل نشانه‌های بارزی دال بر وجود مشكل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی كه افراد خاص متوجه این نشانه‌های بیماری می‌شوند، معمولاً آنها را نادیده گرفته و بدانها به صورت جدی توجه نمی‌شود. علت امر این است كه سازمانها به صورت یك كل قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده، درك و نگرش سیستمی نداشته و در خلق گزینه‌ها و راه‌ حلها، عاجزند و در یك كلام در امر یادگیری ناتوان هستند. اینكه سازمانها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند، امری تصادفی نیست. روشی كه سازمانها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی كه مشاغل افراد تعریف شده است و مهمتر از همه راهی كه به همگی، آموخته شده است كه چگونه فكر كنیم و چگونه ارتباط برقرار كنیم، همه و همه به وجود آورنده ناتواناییهای اساسی در زمینه یادگیری هستند. علی‌رغم تلاش شدید برخی افراد شایسته، لایق و متعهد، این ناتوانیها اثرات خود را به موسسات تحمیل می‌كنند و معمولاً هر چه در جهت رفع این نقایص تلاش می‌شود، نتیجه معكوس به بار می‌آید زیرا خانه از پای بست ویران است!
یكی از عوامل ناتوانی سازمانها در یادگیری منحصر كردن افراد به شغلشان است، به عبارتی جمله «من یعنی شغلم» در چنین سازمانی رواج دارد، زمانی كه افراد در یك سازمان تنها بر روی شغل خود متمركز شوند، مسئولیت بسیار كمرنگی نسبت به نتایج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامی افراد، احساس می‌كنند.
از دیگر عوامل می‌توان وجود دشمن فرضی را بر شمرد. در هر یك از ما تمایلی نهفته است كه زمانی كه كار درست پیش نمی‌رود، تقصیر را متوجه كسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم . اما باید گفت جمله «دشمن جایی آن بیرون است» همیشه یك قصه بی انتها است. «آن بیرون» و «این داخل» معمولاً قسمتهایی از یك سیستم واحد هستند. این عارضه ناشی از ناتوانی دریادگیری ما باعث می‌شود كه هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل كرده و فاصله بین آن بیرون و این داخل را طی كنیم.
از دیگر عوامل ناتوانی در یادگیری عدم تشخیص به موقع تغییرات محیط است. داستان قورباغه پخته نیز بر همین اساس است. اگر شما یك قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می‌كند تا از درون ظرف بیرون بجهد. اما اگر قورباغه‌ای را درون ظرف آبی با حرارت معمولی قرار داده و آن را روی شعله بگذارید تا درجه حرارت آّب به تدریج بالا رود، قورباغه به وضع موجود عادت كرده و به تدریج سست‌تر می شود. با گرم شدن آب قورباغه سست و سست‌تر شده و همانجا می‌ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد. چرا چنین اتفاقی رخ می‌دهد؟ زیرا قورباغه فقط می‌تواند اتفاقات ناگهانی در محیط اطراف را تشخیص دهد و از درك مواردی كه خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می‌یابد، عاجز است. بلایی كه معمولاً بر سر سازمانهای رو به انحطاط خواهد آمد.
● نقش دیدگاه سیستمی در فراگیر شدن سازمان
اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتی می گردیم كه ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا در گذشته بوده است ولی باید به خاطر داشت كه مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروزی است. راه حلهایی كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحیه‌ای به ناحیه‌ دیگر در سیستم منتقل می‌كنند، اغلب باعث می‌شود كه علت اصلی نامكشوف باقی بماند. لازم به ذكر است كه عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشی سخت‌تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. هنگامی كه اولین كوشش و سعی ما به نتیجه نهایی منجر نمی شود ما توان بیشتری صرف می‌كنیم به امید اینكه این سعی اضافه تمامی مشكلات را حل خواهد كرد، در حالی كه خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می‌شود كه باید همواره آنان را مد نظر داشت.
در ضمن باید توجه داشت كه رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زود گذر به دنبال خود معمولاً نتایج بدی به بار می‌آورند اگر چه ممكن است در كوتاه مدت آثار خوبی داشته باشند. نكته كلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی دور اندیشی و فكر كردن به نهایت اعمال و رفتارهاست.
در سیستم های بیمار، نشانه‌های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مكانی الزاماً نزدیك هم نیستند. منظور از نشانه‌ها، علائم و شاخصهایی است كه نشان دهنده مسأله و مشكلی در سیستم هستند مانند اعتیاد، بیكاری، گرسنگی، و... . اسباب و علل آن زیر ساختی در سیستم است كه بیشترین سهم را در پیدایش نشانه‌های و علائم یا به عبارت دیگر مشكل و مسأله سیستم به عهده دارد و اگر به درستی شناخته شود، می‌توان از طریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی در سیستم را به وجود آورد.
بسیاری از ما تصور می‌كنیم كه الزاماً علت به وجود آمدن یك مسأله با تظاهرات و نشانه‌های آن در كنار یكدیگر و با مشاهده این عوامل می‌توانیم علل را دریابیم در حالی كه همیشه چنین نیست و الزاماً نشانه‌ها و علائم بیماری در كنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مكانی قرار ندارند.
نكته دیگر كل نگری در سازمانهاست. سیستم های زنده، یكپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید دركل مجموعه بررسی كرد. سازمانها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند. برای درك و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید كل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و كل نگری داشته باشد. در این حوزه است كه باید كلیه نیروهای عمل كننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد.
●● نتیجه گیری
ضرورت تبدیل شدن سازمانها به سازمانهای یادگیرنده از آنجا ناشی می‌شود كه با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، در واقع عدم اطمینان در محیط سازمانها فزونی یافته است. در نتیجه سازمانها نیاز بیشتری به دانش و آگاهی گسترده از عوامل محیطی دارند تا بتوانند خود را با تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند.
همان گونه كه ذكر شد شرط لازم برای فراگیری سازمان، توان آموختن در اعضای آن است. گر چه این شرط تضمینی برای ایجاد چنین سازمانی به دست نمی‌دهد ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان فراگیر به وجود نخواهد آمد. وجود آرمان مشترك در سازمان نیز لازمه حركت به سوی سازمان یادگیرنده است. وقتی كه تصویر مشترك در سازمان ریشه می‌دواند، انرژی اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستای نیل به هدف اصلی سازمان تلاش می‌كنند. یكی از مهمترین تفاوتهای بین یك سازمان سنتی و یك سازمان یادگیرنده در این است كه سازمانهای سنتی برای كنترل رفتار افراد و كاركنان نیازمند سیستم های پیچیده مدیریتی هستند حال آنكه سازمانهای فراگیر برروی مواردی از قبیل بهبود و توسعه كیفیت افكار، ظرفیت فراگیری گروهی و پاسخ دادن مناسب و بالاخره ایجاد تصویر و دركی مشترك از موارد پیچیده حرفه‌ای سرمایه‌گذاری كرده‌اند. این قابلیتها هستند كه باعث می‌شود سازمانهای فراگیر به صورت خود كنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبی خود نیز از هماهنگی بیشتری برخوردار شوند. به طور خلاصه مبانی و اصول سازمان یادگیرنده به شرح ذیل است:
▪ تسلط برخویشتن:
عبارت است از نظامی كه طی آن فرد به صورت مستمر دیدگاههای شخصی خود را عمیق تر و انرژی و توان خود را متمركز می‌كند و صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد.
▪ مدل های ذهنی:
انگاشتهای بسیار عمیق و یا برداشتهایی هستند كه بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می‌گذارند.
▪ آرمان مشترك :
ایده‌ای كه همواره الهام بخش سازمانها در زمینه رهبری بوده است، و به عبارت دیگر بیانگر ظرفیت ایجاد یك تصویر و آرمان مشترك از آینده‌ای است كه به دنبال آن هستیم.
▪ یادگیری جمعی:
ایجاد توانایی برای اعضای تیم كه پیش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند و به صورت گروهی یادگیری را آغاز كنند.
▪ نگرش سیستمی‌:
این نظمی است كه سایر قواعد را یكپارچه می‌كند و آنها را در ساختاری هماهنگ از مبانی نظری و عملی تركیب می‌سازد.

منابع و ماخذ
۱. سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه حافظ كمال هدایت و محمد روشن، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۵
۲. دفت، ریچارد، مبانی طراحی و تئوری سازمان، جلد دوم، ویرایش ششم، ۱۳۸۱
۳. رادینگ، آلن، مدیریت دانش (موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات) ، ‌ترجمه محمدحسین لطیفی، انتشارات سمت، ۱۳۸۳.
۴. مكنون،‌ رضا، مقدمه ای بر سنجش دانش برای توسعه، مجله رهیافت، شماره ۲۴.
۵. Guthric, Douglas, Transforming an existing organization into a learning organization, Group decision support system, ۱۹۹۹.
۶. Berthoin, Ariane, Dierkes, Meinolf and Lutz Marz (۱۹۹۹), Organizational Learning, Journal of General Management, Vol. ۲۵, No. ۱, pp. ۱۷-۴۲.
* مصطفی جعفری: استادیار دانشكده صنایع دانشگاه علم و صنعت
* * پیمان اخوان: دانشجوی دكترای صنایع دانشگاه علم و صنعت

منبع : ماهنامه تدبیر