جهانی‏سازی به سبک IBM

این همه سر و صدا برای چیست؟ IBM تلویحا اعلام كرده كه هند و سایر كشورهای آسیا برای آینده این شركت سرنوشت‏ساز هستند. بازار رو به رشد و منبعی از استعدادهایی كه با هزینه كم می‏تواند رقبای هندی را كه در حال به دست آوردن سهم بازار خود هستند بیرون براند. تعداد كارمندان IBM هند در دو سال و نیم گذشته از ۹ هزار نفر به ۴۳ هزار نفر رسیده و به این ترتیب بعد از امریكا در جایگاه دوم قرار گرفته است. اما نیروی كار ارزان تنها بخشی از داستان است. برای IBM، جهانی‏سازی به نوعی سازمان‏دهی مجدد ۲۰۰ هزار نیروی كار خدماتی توانمند براساس مهارت‏های كاری است، نه بر اساس مكان جغرافیایی. همچنین به معنی هماهنگی اپراتورهایش در سراسر جهان است تا خدماتی را منتقل كنند كه هم بهترند و هم ارزان‏تر. IBM در حقیقت دارد دستی به سر و روی زنجیره تامین انسانی خود می‏كشد.
این تغییر موضع شدید درباره بنگلور است اما به تولسا و اوكلا هم مربوط می‏شود. مناطقی كه به متخصصان براساس كارها كاغذ پرداخت فروتنانه‏ای برای مشتری‏هایی كه می‏خواهند كارشان در امریكا انجام شود صورت می‏گیرد، جایی كه متخصصان معدودی كه پیدا كردنشان هم سخت است، مشكلات كامپیوترهای سراسر جهان را رفع می‏كنند و یورك تاون هیتز در نیویورك جایی كه دانشمندان IBM در آزمایشگاه‏های تحقیقاتی به دنبال راه‏هایی هستند كه چگونه بعضی كارمندان را از بخش تكنولوژی بیرون كنند. رابرت دبلیو موفات، نایب رئیس ارشد كه مسئول این تغییر است دراین باره گفت: بعضی از مردم فكر می‏كنند دنیا در هند متمركز شده است و فقط همین. اما جهانی‏سازی چیزی بیش از این است. مشتری‏ها از ما می‏خواهند مهارت صحیح را در مكان مناسب و زمان مناسب به آنها ارائه كنیم.
IBM حتی فرمول‏های ریاضی ابداع كرده است كه تشخیص بدهد چه كسانی باید از این مراكز بیرون بروند و روی هر قراردادی كه به او داده می‏شود كار كند. محققان طرحی برای روشی استاندارد ارائه داده‏اند كه مهارت‏ها و الگوریتم ما را درون شركت شرح می‏دهد تا عملكرد تك تك كارمندان بهینه شود. آن شغل در پروژه‏ای با بازار حرفه‏ای به كار گرفته می‏شود كه به مشاوران كمك می‏كند تیم‏هایی را از میان ۷۰ هزار سابقه كار در IBM كنار هم بچیند.
ژوئیه گذشته، موفات برای بازسازی بخش بزرگی از نیروی كار نقش حیاتی داشت. او چهار سال گذشته را صرف ۵ میلیارد ساعت كار در سال كرد كه بهره‏وری در زنجیره تامین تولید IBM را ارتقا بخشد. او هم‏اكنون بر سر دو راهی است كه آیا همین كار را درباره كارمندان IBM هم انجام دهد یا نه.
تغییر موضعی كه IBM طبق آن به پیروزی‏هایی دست پیدا خواهد كرد به زودی در شركت‏های سراسر جهان مشخص خواهد شد. IBM در قرن بیستم مدل پیشگامی در كسب و كار چندملیتی بود، در هر كشور مینی IBMهایی به وجود آورد كه هر یك با سیستم اداری، تولید و خدمات خودشان تكمیل شدند. اما این رویكرد بیش از حد نامتعادل بود آن هم در زمانی كه شركت‏های تولید فناوری بی بنیه هندی و چینی كالاها و خدماتی با كیفیت عالی با هزینه اندكی نسبت به شركت‏های چندملیتی عرضه می‏كردند. اكنون IBM پیشگام حركتی شده است كه به آن عملكردهای تركیبی جهانی می‏گویند. IBM برای كاهش هزینه‏هایش برنامه‏ریزی كرده و همزمان خدمات بهتری ارائه می‏دهد تا رقابتی‏تر باشد، در معاملات بیشتری برنده شود و به سوی درآمد و سود بیشتر گام بردارد.
این تفكر چگونه كار می‏كند؟ در بخش تكنولوژی كه نیمی از ۹۱ میلیارد دلار درآمد سالانه را به خود اختصاص می‏دهد، نیروی كار ارزان قیمت ضروری است اما كافی نیست. شركت باید كارمندان را در مراكز صلاحیت (مجموعه‏ای از افراد با مهارت‏های خاص) دسته‏بندی كند كه در سراسر جهان پخش می‏شوند. به این ترتیب می‏تواند از مزایای نیروی كار ارزان قیمت در بعضی مناطق استفاده ببرد درحالی كه در مناطق دیگر كارمندان بسیار ماهر در نزدیكی مشتریان قرار می‏گیرند. علاوه بر این كه واحد بازرگانی هر كشور نیروی كار خود را به طور كامل در اختیار دارد، بسیاری افراد از مراكز صلاحیت جذب می‏شوند.
به مثالی درباره این كه این سیستم چگونه كار می‏كند توجه كنید: در گذشته، نصب بسیاری از نرم‏افزارها برای كامپیوترهای خانگی برای هر كامپیوتر جداگانه انجام می‏شد كه یك كارمند IT تك تك انجام می‏داد. هزینه حدود ۷۰ دلار برای هر كامپیوتر. اكنون IBM مركزی با ۲۰۰ كارمند در تورونتوی كانادا دارد كه نصب نرم‏افزار را برای كاربران سراسر جهان انجام می‏دهند. آنها بسته‏های نرم‏افزاری عرضه می‏كنند كه از طریق شبكه اینترنت به كامپیوترها منتقل می‏شود. هزینه ۲۰ سنت برای هر كامپیوتر.
»خطری الزام آور« غول دنیای كامپیوتر آن قدر در وفور نعمت نیست كه این تغییرات را به تدریج انجام دهد. شركت‏های تكنولوژی هند، با هزینه كم و كیفیت خوبشان، قوانین رقابت در صنعت ۶۵۰ میلیارد دلاری خدمات تكنولوژیك را بازنویسی كرده‏اند. در مقابل این هجوم درآمد بخش خدمات IBM در سه ماه نخست سال ۲۰۰۶ حدود ۱/۲ درصد كاهش یافت و به ۱۱/۶ میلیارد دلار رسید. IBM و سایر غول‏های غربی خدمات تكنولوژیك مجبور شدند نیروی كاری‏شان را با هم متحد كنند. نان دان‏ام نایلكانی مدیر اجرایی اینفوسیس تكنولوجیز یكی از مهمترین فعالان این صنعت در هند در این باره گفت: پس از سال‏ها كه سرشان را در برف فرو كرده بودند، حالا دارند می‏بینند كه خطری الزام‏آور بوده است. آنها روند كلان را تشخیص داده بودند اما با سرعت كافی حركت نكردند.
هنوز زود است كه پایان بازی اعلام شود.
IBM و سایر شركت‏های غربی پیوندهای عمیقی با مشتریان و منابع گسترده استعداد دارند بنابراین تحلیلگران پیش‏بینی می‏كنند رقابت آنها با شركت‏های هندی و چینی بسیار سخت باشد. بیشتر پیش‏بینی می‏شود IBM و Accenture همراه با مشتی از شركت‏های چینی برنده شوند. اما آنها هشدار داده‏اند كه IBM نباید هیچ چیز را مسلم فرض كند. پل روئریگ، تحلیلگری از فورستر ریسرچ در این باره گفت: IBM هنوز راه بسیاری در پیش دارد كه به رقابت‏پذیری در هزینه و قیمت فروش دست یابد.موفات شكاك هیچ توهمی درباره مشكلات راه پیش رو ندارد. هنوز پس از سال‏ها اختراعات مجدد در IBM، بسیاری از مردم در كارشان جا افتاده‏اند. او اوایل امسال دریافت به دست آوردن قلب و ذهن مردم چقدر چالش‏برانگیز است. بیش از ۱۰ درصد از ۴۵۰ مدیری كه جلسه سه روزه سازماندهی برای راهكارهای جهانی‏سازی در ژانویه ترتیب داده بودند، نیامدند.
موفات اسباب خنده نیست اما هنگامی كه روی سن ایستاده بود كاملا ناامید به نظر می‏رسید. تقریبا سه دقیقه از گفته‏هایش رو به جمعیت این بود كه ۵۰ نفر از مدیران او را قال گذاشتند. جرج ویلیك نایب رئیس یكی از مراكز صلاحیت جهانی جدید كه اكنون ۱۱۰۰ مهندس متخصص در مركز اطلاعات نرم‏افزاری را رهبری می‏كند به یاد دارد كه آنقدر ساكت بود كه می‏توانستید صدای افتادن یك سوزن را بشنوید.
ویلیك هم بدبین است. او كه ۲۵ سال در IBM بوده است از سهیم بودنش در سازماندهی دوباره‏ای كه واقعا چیزی را تغییر نداده غمگین است. اما او پس از شنیدن استراتژی موفات آن را تایید كرد و امیدوار بود این سازماندهی دوباره متفاوت باشد. پس از جلسه توجیهی، ویلیك مدیرانی را كه قرار بود با او كار كنند ملاقات كرد. همان موقع چند مدیر اروپایی گفتند می‏خواهند بروند. آنها فكر می‏كردند مدیر آمریكایی كارها را رهبری خواهد كرد و آنها به حاشیه رانده خواهند شد. ویلیك گفت: من قول می‏دهم جهانی‏سازی را محقق كنم. اروپایی‏ها قبول كردند كه با او بمانند.
برای فهم سبك جهانی‏سازی در IBM عملكرد این شركت در بولدر را در نظر بگیرید. آنها در دامنه كوه‏های راكی در ساختمان‏های قهوه‏ای رنگی مستقر هستند كه از سال‏های ۱۹۶۰ تا ۱۹۹۰ برای تولید ابزار نگهداری اطلاعات به كار گرفته می‏شد. خطوط مونتاژ مدت‏هاست كه برچیده شده‏اند اما نیروی كار ۶۲۰۰ نفری هنوز نزدیك به همین تعداد است. بسیاری از آنها در مراكز اطلاعات مشغول به كارند كه به یكصد مشتری خدمات ارائه می‏دهند وتسهیلات بازیافت اطلاعات را برای مشتریانی فراهم می‏كنند كه اطلاعات كامپیوترشان از دست رفته است.
دو محل مهم برگزاری نزدیك به مراكز فرماندهی جهانی مشابه هستند. اینها اتاق‏های بزرگی شبیه به اتاق‏های كنترل عملیات ناسا هستند. مهندسان پشت ردیف‏های میز با صفحات مونیتور كامپیوتر می‏نشینند و علائمی از ۴۲۶ مركز اطلاعات در سراسر دنیا ارسال می‏شوند و مشكل آنها را رفع می‏كنند. روی دیوار رو به رو نمایشگر الكترونیكی عظیمی دیده می‏شود كه CNN، نقشه‏های آب و هوایی جهان و كشور و حتی محل دقیق زمین‏لرزه‏های جهان را نشان می‏دهد. اگر در هر نقطه از زمین اتفاقی روی دهد كه با جریان بیت‏ها و بایت‏ها تداخل پیدا كند، این جماعت از آن خبردار می‏شوند. آنها به كارشناسان دفتر بولدر یا سایر مراكز صلاحیت در سراسر جهان اطلاع می‏دهند تا كمك كنند اوضاع درست شود.
تغییر روش جهانی IBM به بسیاری از افراد كه در سراسر جهان ماشین‏ها و نرم‏افزارها را در مراكز اطلاعات اداره می‏كنند امكان داده كه خود را از این مراكز دور نگه دارند. این موضوع به این معناست كه استعدادهای ارزان قیمت در هند، جایی كه مثل دوقلویی با تسهیلات بولدر برای بسیاری از این كارها عمل می‏كند، بیرون كشیده می‏شوند. بعضی از مراكز اطلاعات، قابلیت تغییر متقابل دارند، پس اگر این عمل در هند نتیجه‏بخش است، IBM می‏تواند شغل‏های در ارتباط با كامپیوتر را از این راه تامین و همه جا از نیروهای ماهرش استفاده كند. این درست همان اتفاقی است كه روز ۱۲ آوریل رخ داد؛ به علت مرگ راج كومار، هنرمند محبوب هندی، هنگامه‏ای برپا شد و دفتر بنگلور تعطیل شد. برای پرهیز از قطع عملیات، IBM به سرعت وظایف مدیریت مركز اطلاعات را به بولدر و مسئولیت امدادرسانی را به آفریقای جنوبی منتقل كرد. آرویندر سوردار نایب رئیس IBM كه مسئول پشتیبانی از مصرف‏كننده نهایی است در این باره گفت: مطمئنم شركت‏های هندی در آن روز مشتریان رنجیده خاطر و ناامیدی داشتند.
بالاخره هندی‏ها شبكه‏های بزرگ هاب‏های انتقال جهانی خواهند ساخت اما باز هم نخواهند توانست با قابلیت‏های تحقیقات علمی IBM هماهنگ شوند. به همین دلیل IBM خدمات جهانی خود را با سازماندهی تحقیقاتی‏اش در كنار هم آورده تا باعث شود اتوماسیون در بخش خدمات هم به بار بنشیند. ۱۵ پروژه در دست اقدام هستند و دوتای آنها هم‏اكنون در بنگلور به صورت پایلوت در حال انجام هستند یكی از این پروژه‏ها سیستمی برای برگرداندن هر خدمت به مجموعه‏ای از فرایندهای استاندارد شده است. هر كار به قطعات متعددی تقسیم می‏شود وبه صورت الكترونیكی بین افرادی كه آنها را انجام می‏دهند پخش می‏شوند. محمود نقشینه مدیر توزیع خدمات از بخش تحقیقات IBM در این باره گفت: مثل یك كارخانه مجازی است. اگر این پروژه موفقیت‏آمیز باشد، IBM باور دارد كه اتوماسیون باعث خواهد شد ۱۰ درصد از مجموع هزینه‏های خارج از محل كم كند و به این ترتیب مزیتی به دست می‏آورد كه دیگران به آسانی نمی‏توانند با آن هماهنگ شوند.
برای بعضی از كارمندان بسیار ماهر، اقدامات جهانی‏سازی موقعیتی فراهم می‏آورد كه وجهه كاری خود را در شركت ارتقا دهند. یك گروه ده نفره از برنامه‏ریزان نرم‏افزار با تشكیل شبكه داوطلبانه همكاری جهانی توانسته‏اند موفات را كنار بزنند و به یكدیگر در انجام پروژه‏ها كمك كنند. كارمندانی از این دست كه مهارت‏های نادر و انعطاف‏پذیری لازم برای استفاده از مهارتشان در راه‏های جدید دارند، می‏توانند عملا خود زندگی حرفه‏ای خود را رقم بزنند. اما بسیاری از كارمندان هم با چشم‏انداز از دست دادن شغلشان و واگذاری آن به رقبای كم‏هزینه‏تر در كشورهای در حال توسعه رو به رو هستند. سال گذشته ۱۵ هزار كارمند IBM در اجرای یك برنامه تعدیل هزینه كنار گذاشته شدند. تام كنیت، كارشناس نرم‏افزار IBM كه سال گذشته بركنار شد می‏گوید كه او را مجبور كردند به جایگزین‏های هندی خود آموزش دهد. او گفت: آمدند و گفتند شغل تو به كارمندان محل دیگری منتقل خواهد شد و تو باید به جایگزین‏هایت آموزش دهی و اگر این كار را نكنی از مزایای پایان خدمت محروم خواهی شد.
برای IBM هیچ راه بازگشتی وجود ندارد. موفات عقیده دارد تلاش برای جهانی‏سازی هنوز در مراحل مقدماتی است. اما او در نهایت امیدوار است حدود یك سوم افزایش درآمد جاری به ازای هر سهم را از طریق توسعه بهره‏وری تامین كند. هم‏اكنون حاشیه عملكرد در خدمات با ۲/۵ درصد افزایش در سه ماه نخست سال میلادی به ۱۰/۳ درصد رسیده است.
با این حال سرمایه‏گذاران هنوز تمایل زیادی نشان نداده‏اند. قیمت سهام IBM در تمام سال ثابت بود. اما در درازمدت، IBM جذاب‏تر به نظر خواهد آمد. سیندی شاو، تحلیلگری از موسسه تحقیقاتی مورز و كابوت پیش‏بینی كرده كاهش نیرو در IBM افزایش می‏یابد و اندوخته‏های ناشی از جهانی‏سازی برای افزایش درآمدها در طول دو سال آینده بیشتر می‏شود. او دراین باره گفت: سرمایه‏گذاران رشد درآمدها را زیر نظر خواهند داشت. اگر چنین رشدی ببینند، حتما مشتاق خواهند شد.

نوشین دیانتی

منبع : مجله گسترش صنعت