اندیشه های لی کان هی، رهبر سامسونگ

لی كان هی(LEE KUN HEE) در سال ۱۹۴۲ میلادی در كره متولد شد. لیسانس اقتصاد را در سال ۱۹۶۵ از دانشگاه WASEDA ژاپن گرفت. برای اخذ فوق لیسانس مدیریت راهی دانشگاه جرج واشنگتن در آمریكا شد. دكتری اقتصاد را نیز در سال ۲۰۰۰ از دانشگاه سئول گرفت. «لی» در سال ۱۹۷۸ میلادی نایب رئیس شركت سامسونگ شد و در سال ۱۹۸۷ پس از فوت پدرش كه موسس شركت محسوب می شد رهبری سامسونگ را به دست گرفت.
گرچه او سومین فرزند پسر موسس بود اما پدرش نسبت به دو فرزند اولش اعتماد نداشت. او می خواست كسب و كار را به دست «لی» بسپارد اما این كار به زمان نیاز داشت و تا دهه ۱۹۸۰ به طول انجامید تا تنشهای پدید آمده كمتر شود. چالش پیش روی او عبور سامسونگ از بافت فامیلی و خانوادگی به شركتی متمركز از لحاظ مدیریتی و حرفه ای بود. او سامسونگ را به خوبی در عصر دیجیتال به پیش برده است. در سال ۱۹۹۳ میلادی در نشستی كه در شهر فرانكفورت آلمان برگزار شد، سامسونگ بیانیه معروفی صادر كرد و رهبر سامسونگ همه كاركنان را به یك انقلاب فرهنگی واقعی فراخواند. او با به راه انداختن یك انقلاب طراحی، طراحان را واداشت خارج از محدوده جعبه بسته ذهنی فكر كنند.
«لی» بیش از هر مدیر ارشد دیگری به فناوری و كسب دانش فنی دست اول تاكید دارد. او سامسونگ را متعهد كرد كه برای توسعه نسل جدید فناوری مانند سخت افزارها و نرم افزارهای چندرسانه ای و مهندسی زیستی (BIOENGINEE-RING) ،۷۵ میلیــارد دلار سرمایه گذاری كند. معروف ترین زیر مجموعه گروه سامسونگ یعنی «شركت سامسونگ الكترونیك» در دهه گذشته به تنهایی بیش از ۱۰ درصد كل صادرات كشور كره را داشته است. اهداف «لی» برای سامسونگ در دهه آینده بسیار جامع و متنوع است. او اعلام كرده است كه هدف سامسونگ دستیابی به جایگاه یكی از بزرگترین سازندگان خودرو جهان تا سال ۲۰۱۰ میلادی خواهد بود. او برای این كار سرمایه گذاری ۱۳ میلیارد دلاری را در نظر گرفته است. «لی» دوران آینده را دوران فرانیمه هادی (POST SEMI -CONDUCTOR) می نامد و معتقد است سامسونگ برای بقا راهی ندارد جز آنكه به یك شركت درجه اول تبدیل شود و برای این كار زمان زیادی نیز وجود ندارد. به همین دلیل او به جهانی سازی تاكید بسیار دارد و پذیرش تغییر را رمز این كار می داند. او باصدای رسا اعلام كرده كه تغییر را از خود آغاز كرده است.
متواضعانه به كاركنان خود اعلام می كند كه آماده مایه گذاشتن از شهرت و نام و حیات خود در مسیر تبدیل سامسونگ به یك شركت رده اول است. جمله معروف و مكرر او در ذهن همه طنین انداز است كه «همه چیز را جز همسرت تغییر بده». مجلات بسیاری در دنیا رهبر ۶۲ ساله سامسونگ را به عنوان مرد تاثیرگذار در آسیا و محترم در دنیا ستوده اند. رهبری موثر «لی» طی ۲۰ ساله گذشته توانسته سامسونگ را كه در ۱۹۳۸ میلادی به عنوان یك فروشگاه بازرگانی تاسیس شده بود به رقیب جدی معتبرتری و مطرح ترین پیشتازان فناوری دیجیتالی و تولیدكنندگان وسایل صوتی و تصویری الكترونیك نظیر سونی و پاناسونیك تبدیل كند. انــــدیشه های مدیریتـی او مــــی تواند مورد استفاده رهبران شركتهای شرقی برای حضور جدی در میدان رقابت جهانی و طی مسیر دشوار درجه یك شدن باشد.
▪ زمانی كه هدایت سامسونگ را به دست گرفتید، شركت در چه موقعیتی قرار داشت؟
- موقعیتی ویژه؛ به طوری كه بقای ما به توانایی ما در ظاهرشدن به عنوان یك شركت درجه یك در قرن آینده بستگی خواهد داشت. هدف ما باقی ماندن به عنوان یك شركت درجه یك است. سامسونگ تا قرن بیست و یكم باید به هدف خود برسد. ما در لبه پرتگاه مرگ و زندگی قرار داریم، در تقاطع بودن یا نابودشدن. شانس دیگری وجود ندارد. این آخرین فرصت ما برای تغییر است. اگر می خواهیم باقی بمانیم باید تا چند سال آینده تغییر كنیم. سامسونگ را می توان به یك هواپیما تشبیه كرد. اگر هواپیما در طول چنددقیقه پس ازبلندشدن از زمین اوج نگیرد سقوط خواهد كرد.
▪ از دیدگاه شما «تغییر» به چه معناست؟ شما براین مفهوم بسیار تاكید داشته اید. در بیانیه سال ۱۹۹۳ سامسونگ در فرانكفورت آلمان طرحی را كه برای تمركز سبك مدیریت خود بر «مدیریت كیفیت» ارائه كردید، بر مقوله تغییر استوار بود.
- تغییر به این معناست كه بتوانیم خود را از عادتهای قدیمی، شیوه های فكركردن و متمركزبودن بر روی كمیت به جای كیفیت رهایی بخشیم. من نیز باید تغییر كنم تا شركت را در مسیر توفیقی كه می دانم بدان خواهد رسید راهبری كنم. تغییری با این عظمت كار آسانی نیست و طی یك شب به دست نخواهد آمد. اگر خود را تغییر ندهید شما توانایی تغییر هیچ چیز دیگری را نخواهید داشت.
▪ تغییر از كجا باید آغاز شود؟
- از كارهای ساده، یعنی چیزهایی كه قادر به تغییر آنها هستیم. خیلی مهم است كه زیاد بلندپرواز نباشیم و از چیزهای ساده شروع كنیم. تغییرات بزرگ گام به گام حادث مــــــی شوند. باید دقیق و جامع نگر بود. اگر در بین راه متوقف شویم یا دست از كار بكشیم هرگز نخواهیم توانست به تغییر و دگرگونی دست پیدا كنیم. از امور ساده شروع كنید و ثبات قدم داشته باشید. به خاطر داشته باشید كه شما خود باید خود را تغییر دهید. هیچ كس نمی تواند این كار را برای شما انجام دهد. تنها زمانی كه با خود روراست باشید تغییر خواهید كرد. تنها زمانی كه نقایص خود را بشناسید خواهید توانست مطالعه برای تغییرات را شروع كنید.
▪ چه چیزی را باید تغییر دهیم؟
- باید تغییررا از چیزهایی آغاز كنیم كه احتمالاً موجبات آزار و زیان دیگران را فراهم می آورند و به این دلیل بازنگری هرچه سریعتر اخلاقیات ضروری است. بیاییم برای یك هدف مشترك متحد شویم و كار كنیم. بیاییم خود را از شر خودبینی و خودخواهی شخصی خلاص كنیم. من خواستار ایثار و از خودگذشتگی فردی نیستم اما باید برای منافع همكاران و سازمان كار كنیم. سعی كنیم تا نحوه تفكر خود را تغییر دهیم. برای اینكه بهترین باشیم هرچیزی را كه به روش كار ما مربوط می شود تغییر دهیم.
▪ مسلما نمی توان انتظار داشت در یك سازمان تغییرات به طور همزمان و در كل سازمان صورت گیرد. تغییرات در یك سازمان چگونه باید انجام شود؟
- من به این تشخیص رسیده ام كه به عنوان رئیس سامسونگ باید تغییر و دگرگونی را آغاز كنم. تغییر باید در ابتدا از مدیریت بالا یعنی رئیس، نایب رئیس و مدیران اجرایی گرفته تا سطوح پایین تر صورت گیرد. تك تك ما برای این تغییرات مسئولیت داریم. به همین علت نمی توانیم این مسئولیت را به دیگران واگذار كنیم. ما باید تغییرات به وجود آمده را با افعال و اعمالمان نشان دهیم. تنها حرف زدن كافی نیست. اعمال به مراتب گویاتر از كلمات اند و به همین دلیل است كه من تصمیم گرفته ام تغییر را از خود آغاز كنم. مـــن سخت تلاش می كنم تا به كارآفرینی بزرگ و باارزش برای سامسونگ و جامعه خود مبدل شوم.
▪ چندسال پیش شما اشاره كرده بودید كه سامسونگ هنوز نتوانسته است خود را با تغییرات عظیمی كه به تدریج دنیـا را در برمـــی گیرد سازگار كند. چرا؟
- علت آن است كه مدیریت هنوز به جای كیفیت به كمیت توجه می كند. ما هنوز بحران را به طور جدی احساس نكرده ایم و در مورد مدیریت كیفیت صـــرفاً به حرف زدن اكتفا كرده ایم. وقتی به مسئولیت خود در قبال آینده سامسونگ و بیش از ۱۸۰۰۰۰ كاركنان آن در اقصی نقاط جهان می اندیشم از فكر بروز این بحران به خود می لرزم. بسیاری از كاركنان سامسونگ هنوز نمی دانند كه جنگ فناوری تا كجا خطرناك است.
▪ به تغییرات سریع دنیـــای امروز اشاره كردید. می توانید برخی موارد بارز سیاسی و اقتصادی را نام ببرید؟
- جوامع بین المللی از نقطه نظر سیاسی در سالهای اخیر كاملاً دگرگون شده اند. شوروی سابق و كشورهای عضو بلوك شرق مثال بارز تغییرات است. كمونیسم نابود شده و شوروی از روی نقشــــه محو شده است. هیچكس نمی توانست احتمال اتحاد آلمان را تصور كند. حتی چین هم در دنیـــــای امروز سیاست بازار آزاد را در پیش گرفته است. جهان از نقطه نظر اقتصادی نیز به سرعت در حــال تغییر است. اروپــا تقریباً به عنوان یك بلوك اقتصادی متحد شده است. آمریكا، كانادا و مكزیك تحت نام پیمان «نفتا» با یكدیگر متحد شده اند و كشورهای آسیای جنوب شرقی تحت عنوان «آسه آن» در یك گـــروه قرار گرفته اند.
▪ ثقل این تغییرات كجاست؟
- جنگ سرد پایان یافته اما جنگ اقتصادی به راه افتاده است. اكنون «قدرت آتش» در یك كشـور به وسیله «سطح فناوری» آن مشخص می شود.
▪ در حوزه كسب و كار، تاثیر این تغییرات در شركتهای جهانی چه بوده است؟
- حتی موفق ترین و قدرتمندترین شركتها هم علی رغم موفقیت و قدرتی كه مدتها داشته اند با عدم اطمینانی كه در آینده نهفته است روبرو هستند. طبق لیست سالانه ۵۰۰ شركت معتبر جهان مجله «فورچون»، عمر متوسط یك شركت ۳۰ سال است. بنابراین، هرده سال یك بار، یك سوم از این ۵۰۰ شركت از لیست حذف خواهند شد. به استثناء چند صنعت، دو سوم شركتهای لیست ۵۰۰ شركت معتبر ۳۰ سال پیش مجله فورچون، امروز دیگر وجود خارجی ندارند.
▪ شما اشاره كردید كه باید روشهای قدیمی مدیریتی را كه برپایه كمیت بوده رها و روشهای نوینی برای ارزیابی افراد، سازمان و عملكرد مدیریت ایجاد كرد كه اساس آن كیفیت گرا و متمركز بر محور اهــداف بلندمدت باشد. مگر می توان كمیت را برای دستیابی به كیفیت فدا كرد؟
- بدیهی است كیفیت بسیار مهم تر از كمیت است، اما الزاماً بدین معنی نیست كه كاهش كمیت به مفهوم افزایش كیفیت خواهد بود. ما نمی توانیم اهمیت كمیت را در كاهش هزینه ها فراموش كرده و نادیده بگیریم. این امر حاكی از عدم توانایی در درك مبانی مدیریت است. بدیهی است ما باید مقداری تولید كنیم كه از نظر اقتصادی قابل توجیه باشد.
▪ ارتباط میان رعایت مسائل اخلاقی با مسائل كیفی در سازمان چگونه است؟ آیا سازمان اخلاقی محصول با كیفیت بهتری تولید می كند؟
- ما نیازمند آن هستیم كه بازتاب رفتارهای اخلاقی خود را ببینیم. ما باید با مردم همانگونه برخورد كنیم كه توقع داریم دیگران با ما برخورد كنند. برای درك وضعیت همكارانمان باید بتوانیم تصور كنیم كه پوشیدن كفش دیگران چگونه است. اغلب مردم اشتباهات خود را در نظر نمی گیرند و خیلی راحت، گمان می كنند رفتار آنها بهترین است اما اگر زمانی را برای بررسی اعمال و افكارمان اختصاص دهیم بی تردید متعجب خواهیم شد. رعایت اخلاقیات در تولید هم اهمیت دارد. كارگران باید مراقب آنچه تولید می كنند باشند.
شركتهایی كه پای بند اصول اخلاقی نیستند قادر به تولید محصولات با كیفیت نیستند زیرا آنها از مشتریان و خواسته های آنان درك روشنی ندارند. طی ۲۰ سال اخیر من همواره تاكید كرده ام كه كالاهای معیوب ماهیتی سرطانی داشته و برادامه حیات شركت ما تاثیر منفی خواهد گذاشت.
اگر سرطان در مراحل اولیه خود شناسایی نشود مرگ آفرین خواهد شد. در شركت سامسونگ ما باید به سه اصل ایمان و اعتقاد داشته باشیم:
اول : محصولات معیوب دشمن ما به حساب می آیند؛
دوم : محصولات معیوب پایه و ریشه همه بدیها هستند؛
سوم : اگر ما محصول معیوبی را سه مرتبه تولید كنیم باید عیب آن را در خود ببینیم و استعفا دهیم.
▪ جهانی شدن از نكاتی است كه در دوران رهبری شما بر سامسونگ بسیار به آن تاكید كرده اید. چرا؟
- در عصر حاضر هیچ كشور و یا شركتی بدون جهانی شدن قادر به ادامه حیات نیست. اگر در زمینه جهانی شدن از دیگران عقب بمانیم در واقع خود را نابود كرده ایم. در قرن بیست و یكم منزوی بودن در حكم كنارگذاشته شدن و یا حتی نابودی است. نمی توان پشت درهای بسته پنهان شد. اصل اساسی جهانی شدن آمادگی برای كمك به دیگران و سودرساندن به آنهاست. اگر در مسابقه جهانی شدن عقب بیفتیم قطعاً نخواهیم توانست به شركتی درجه اول تبدیل شویم، زیرا جهانی شدن در محیط تجاری امروز یك ضرورت اجتناب ناپذیر است.
دیگر شاگرد اول بودن در سطح ملی معنا و مفهومی ندارد. باید درها را بازكنیم. برای كسب قدرت رقابت در سطح جهان بسیار ضروری است كه ما قدرت آتش فناوری خود را تقویت كنیم.
▪ در این زمینه نقاط ضعف شركت شما نسبت به شركتهای دیگر در چه مواردی است؟ - هنگامـی كه خود را از لحاظ چگونگـی بیــن المللی شدن با آمریكا مقایسه می كنیم امتیاز ۳۰ ما در برابر امتیاز ۱۰۰ برای آمریكا خواهد بود.
«نستله» شركت غذایی چندملیتی سوئیسی ركورد ۹۸ درصد فروش خارج از سوئیس را داراست و اكثر ۲۲۰۰۰ كارمند آن غیرسوئیسی هستند. «سونی» ركورد ۷۰ درصد فروش در خـــارج از ژاپن را به خود اختصاص داده است. ۶۰ درصــد كاركنان سونی و ۹۲ درصد مدیران عامل شركتهای تابعه خارجی آن شركت غیرژاپنی هستند. این موارد مثالهای خوبی هستند كه میزان عقب ماندگی سامسونگ را در میدان رقابت نشــان می دهند.▪ سامسونگ اكنون در چه رده ای قرار دارد؟
- در حال حاضر ما شركتی درجه دوم هستیم. ممكن است میان سامسونگ و یك شركت درجه یك جهانی تفاوت اندكی وجود داشته باشد اما باید این حقیقت را بدانیم كه عقب هستیم.
▪ چه چیزی یك شركت درجه یك را از درجه دو متمایز می كند؟
- یك شركت درجه یك روشن ترین فكرهایش را در هم می آمیزد تااز آن ایده های جدید و نوآوریهایی بسازد كه او را به بهــــــره گیری از فرصتهای بازار به بهترین شكل قادر سازد. در مسابقات دو صدمتر المپیك تفاوت نفر اول و دوم یك هزارم ثانیه است در حالی كه یك دنیا تفاوت میان برنده و نفر دوم وجود دارد.
▪ نقش كاركنان در دستیابی شركت به اهداف مورد نظر خود چیست؟
- مراقبت از كاركنان برای شركتها بسیار مهم است. بیست تا سی سال طول می كشد تا یك پرسنل ماهر تربیت شود. برای كاركنان باتجربه و ماهر نباید هیچگونه صرفه جویی در تخصیص هزینه داشته باشیم و باید از تلاشهای آنان حمایت كنیم. موفقیتهای آینده شركت به افرادی بستگی خواهد داشت كه بتوانند تغییرات را پیش بینی و برای آینده برنامه های مقتضی را تدوین كنند.
▪ بااشتباهات كاركنان چگونه باید برخورد كرد؟
- همه افراد اشتباه می كنند حتی خود من. اما من سعی می كنم آن اشتباه را برای بار دوم تكرار نكنم. تكرار اشتباه مجاز نخواهد بود. به محض آنكه اشتباهی رخ دهد یك پرونده كامل باید از آن تشكیل و نگهداری شود. علل آن باید تجزیه و تحلیل گردیده و همه كاركنان از آن درس بگیرند. اشتباهات و شكستها نباید مخفی نگه داشته شوند، بلكه باید افشا، ثبت و نگهداری گردیده تا برای بار دوم تكرار نشوند. ثبت و نگهداری شكستهــا از ثبت موفقیتها مهم تر است. این تنها راهی است كه می توانیم به وسیله آن از تكرار اشتباهات جلوگیری كنیم. بااین كار به دارایی شركت اضافه می شود.
ما باید هر خسارتی را كه بابت اشتباه و شكست ایجاد می گردد یك سرمایه گذاری برای موفقیتهای آینده در نظر بگیریم. البته در گذشته ما بازرسیهایی انجام می دادیم تا بفهمیم كه كاركنان در چه زمانی اشتباه می كنند اما امروزه ما از بازرسی برای شناسایی راههای بهبود توسعه شركت استفاده می كنیم و یاد می گیریم چگونه اشتباهات را اصلاح كنیم. فلسفه من این است كه سرپرستان در وهله اول باید از پاداش برای تربیت كاركنان استفاده كنند. احتیاجی به تنبیه وجود ندارد. بااین حال گاه ممكن است هم از هویج و هم از چماق استفاده كنیم. اما یك چماق به ازای هر ۹ هویج كافی است.
▪ چه افرادی را باید واقعاً تنبیه كرد؟
- افرادی كه باعث از بین رفتن روحیه دیگران می شوند یا رفتار ناشایست داشتـــه و دروغ می گویند. نیز كسانی كه سرراه ما می ایستند و نمی گذارند همه ما در یك جهت حركت كنیم.
▪ آیا باب انتقاد در شركت شما باز است؟
- برای پیشرفت یك سازمان باید انتقاد سازنده و كارساز وجود داشته باشد. پذیرش انتقادهای سازنده برای پیشرفت سازمان اهمیت دارد. پنهان كاری فقط مسائل را پیچیده تر می كند. تنها زمانی كه مشكلات به طرز صحیحی شناخته و تجزیه و تحلیل شوند سازمان خواهد توانست در جهت صحیح تغییر كند. تنها در صورتی كه ما بتوانیم آزادانه انتقاد كرده و انتقاد بپذیریم خواهیم توانست موانع و دیوارهایی را كه بین افراد و بخشها وجود دارد از بین ببریم. در آن صورت، ما به كارایی و صرفه جویی بالایی دست یافته ایم. همه كاركنان باید انتقادات سازنده را بپذیرند و از آن برای پیشرفت كارشان استفاده كنند.
▪ ضرورت ارتباط و هماهنگی بخشهای مختلف سازمان و تحقق هم افزایی سازمانی تا چه حد است؟
- ضروری است همه قسمتها شامل تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و ساخت، بازاریابی، خرید و حتی تامین كنندگان قطعات در طراحی محصول مشاركت داشته باشند. قدرت رقابتی ما بستگی به این خواهد داشت كه تا چه اندازه كاركنان ما می توانند به سرعت با هم یكی شوند و تصمیم گیری كنند. موفقیت یك شركت نمی تواند تنها به موفقیت یك بخش بستگی داشته باشد. موفقیت سامسونگ بستگی به موفقیت و موثربودن تك تك بخشها و واحدهای آن دارد. ۵ بخش كه به طور مجزا كار می كنند فقط قدرت ۵ بخش را دارند اما اگر با هم كار كنند و تلاششان در یك جهت متمركز باشد قدرت ۵۰ بخش را خواهند داشت.
▪ آیا سامسونگ با مشكلات داخلی نیز روبروست؟
- سامسونگ از نظر داخلی دارای تشتت و اشتقاق است. من دریافته ام كه نــــــــوعی بی اعتمادی متقابل، خودخواهی فردی و جمعی، اقتدارطلبی و خودمحوری سراسر شركت را دربر گرفته است. این مشكلات ناشی از فقدان روح انسان گرایی و اعتقاد به اخلاقیات است.
▪ انسانیت و انسان گرایی از نظر شما چه مفهومی دارد؟
- انسانیت و انسان گرایی شامل حساس بودن، همكاری كردن و تفكر است.
كاركردن با انسانی كه دارای صفات برجسته انسانی است بسیار ساده تراست تا همكاری با آنهایی كه فاقد این صفات هستند، زیرا آنها تنها به نیازهای شخصی خود می اندیشند. من هیچكس را به خاطر بی تجربگـــی و یا اشتباهاتی كه در اثر بی تجربه گی مرتكب مـــی شوند سرزنش نمی كنم اما فقدان روح انسان گرایی را تحمل نمی كنم. من فقط به سود نمی اندیشم.
مایلم سامسونگ واقعاً به نوعی انسانیت واقعی دست یابد. همه سودها و منافع جهان به اندازه دستیابی به این مهم برای من ارزشمند نخواهد بود. برای اینكه خلاقیتها بدون وقفه ادامه داشته باشد باید محیطی را به وجود آورد كه در آن حس اعتماد و دوستی، احترام متقابل و انسانیت بتواند شكوفا گردد. انسان گرایی، اخلاقیات، عادات پسندیده و آداب معاشرت و تجارت، اصول راهنمای سامسونگ هستند. ما باید عزم خود را برای تبعیت از این اصول جزم كنیم. ما باید به گفته هایمان عمل كنیم. تنها سازمانهایی كه به انسان و انسانیت كمك می كنند باقی می مانند. سازمانهایی كه با فقدان انسان گرایی و اخلاقیات روبرو هستند هرگز نمی توانند شركتی درجه اول باشند و دوام بیاورند.
▪ جایگاه اخلاق و رفتارهای اخلاقی در تحقق اهداف بلند شركتی نظیر سامسونگ كجاست؟
- برای رسیدن به هدف باید خود را از شر رفتارهای منفی رایج در سازمان مانند نامهربانی و خودخواهی خلاص كنیم. در یك مسابقه دو، از اخلاق ورزشـــی به دور خواهدبود كه دونده ای كه عقب مانده است برای دستیابی به مقام، به رقیب خود پشت پا بزند. پایین آوردن دیگران و جلوگیری از موفقیت آنان اشتباه است. تا زمانی كه خودخواهی در ما ریشه كن نشود و افراد فقط به فكر منافع شخصی باشند نخواهیم توانست به دیگران كمك كنیم. اگر سامسونگ می خواهد كه یك شركت درجه اول باشد كاركنان باید فضایل اخلاقی و انسانی خود را باز شناسد.
▪ چالشهای پیش رو سامسونگ چیست؟
- ما ساختاردهی مجدد شركت را با فروش دارائیهای غیرسودده شامل شركتهای ضررده انجام داده ایم. نیز وضعیت مالی شركت را بهبود بخشیده ایم. با حذف كسب و كارهای غیرسودده ساختار هزینه - منفعت را اصلاح كرده ایم.
دارائیهای سامسونگ تنها یك پنجم، پنج شركت بزرگ كره است اما سهم بازار ما ۴۷ درصد است. نارضایتی ما عدم سرمایه گذاری كافی برای آینده بخصوص در زمینه توسعه منابع انسانی و تحقیق و توسعه است، نیز ما مجبوریم فعالیت بیشتری در مورد ساختاردهی مجدد كسب و كارمان توسط تمركز بر مزیتهای رقابتی جهانی كسب و كار قرار دهیم.
▪ آیا از برنامه های ساختاردهی مجدد سامسونگ راضی هستید؟
- ما ساختاردهی را پیش از سایر گروههای كسب و كار كره ای آغاز كردیم.
برای من این حد از كوچك سازی و ساماندهی كه صورت گرفته قابل قبول است. مدیران ارشد سامسونگ رضایت مندانه وظیفه مشكل كوچك سازی ساختار را با كاهش تعداد كاركنان انجام دادند. اما كوچك سازی فی نفسه كافی نیست.
▪ نقش كاركنان در غلبه بر این مشكلات چیست؟
- ۷۰تا ۸۰ درصد كاركنان سامسونگ بسیار توانمند هستند كه درصد كافی برای رهنمون شدن یك سازمان به سوی موفقیت است. آنها تا حدود زیادی پای بند اصول اخلاقی بوده و دارای وفاداری، هوش و نیز كیفیتهایی هستند كه برای بهترین شدن لازم است. تمام كاركنان باید احساس كنند كه شركت بخشی از خانواده آنهاست.
من همیشه در این فكر بوده ام كه هر سازمانی با ۵ تا ۱۰ درصد افراد واعضای موثر می تواند به سازمانی درجه یك تبدیل شود. در بیشتر سازمانها ۵ تا ۱۰ درصد از افراد می توانند عامل تغییر باشند و كل سازمان را در معرض تغییر قرار دهند. باید كمی تهاجمی تر عمل كنیم و هدف خود را بر مبنای۱۰ تا ۲۰ درصد از افراد عامل تغییر قرار دهیم كه ۷۰ تا ۸۰ درصد باقی مانده باید از آنها تبعیت كنند.▪ قابلیتهای سامسونگ برای طی مسیر جهانی شدن و درجه اول شدن چیست؟
- سامسونگ دارای قابلیتهایی است كه اگر درست از آنها استفاده شود آن را تبدیل به یك شركت درجه یك می كند. عوامل منفی هم فرصتهایی را برای دگرگونی به وجود می آورند كه اگر ما با یكدیگر كار كنیم می توانیم بر آنها غلبه كنیم و از آنها حتی در جهت منافع خود نیز بهره برداری كنیم.
بقا سامسونگ بسته به تمایل آن برای تبدیل شدن به یك شركت درجه یك است. من اعتقاد راسخ دارم كه سامسونگ شركت اول جهان خواهد شد. توجه به مدیریت كیفیت و جهانی شدن سامسونگ را قــــادر می سازد تا به موقعیتی درجه اول دست یابد. من كار را برای تقویت كیفیت سیستم مدیریتی سامسونگ آغاز كرده ام. سامسونگ یك شركت جهانی است و ما به مدیریت كلاس جهانی نیاز داریم تا بتوانیم بازیگری خوب در صحنه رقابت جهانی باشیم.
▪ در استخدام نیروهای جدید در شركت به چه شیوه عمل می كنید و چه عواملی را بیشتر موردنظر قرار می دهید؟
- من به دنبال افراد بااستعدادهای غیرمعمول هستم. سامسونگ مدیران بسیاری با مهارتهای مختلف دارد. اما اكنون من بیشتر راغب هستم كه استعدادهای غیرمعمول خاص را جذب كنم. تجربه من نشان می دهد كه یك نفر از ۱۰۰۰ نفر ممكن است كسی باشد كه بسیار هوشمند است و استعداد دیگری دارد نظیر توانایی خواندن یا عادت غیرمعمول یا توانایی خاص. من می خواهم این چندنفر خاص در استخدام سامسونگ باشند. برای اطمینان از جذب چنین افرادی من از دانش آموزان سال سوم شروع می كنم. اگر یك دانش آموز تنها درس بخواند و شاگرد اول كلاس باشد این مطلوب نیست. اما اگر همزمان، مثلاً یك خواننده خوب باشد او نامزد جذب ما می شود.
▪ چه كسانی شایستگی تصدی پست مدیریتی را دارند؟
- باید علاقه مند و نگران بودن به خاطر شركت را آموخت. فقط آنهایی كه شجاعت كافی برای رویارویی با مشكلات را دارند می توانند شغلهای دارای مسئولیت را بپذیرند. اگر كسی نتواند تساوی حقوق انسانی را بپذیرد هرگز نباید مسئولیت مدیریت بر عهده اش گذاشته شود.
▪ مسئولیتهای عمده یك مدیر چیست؟
- مسئولیت آنان آموزش همه كسانی است كه برایشان كار می كنند. باید استعدادهای آنان را كشف كنند و به آنها فرصت دهند تا خود وظایفشان را به انجام برسانند. باید به آنها یاد بدهند كه سخت كوش باشند.
▪ همواره بین زندگی كاری و شخصی افراد تناقض وجود دارد. چگونه باید بین آنها تعادل ایجاد كرد؟
- با متعادل كردن زندگی كاری و زندگی شخصی ما می توانیم به عملكرد و بهره وری بالایی دست یابیم. كاركنان باید در جستجوی داشتن یك زندگی شخصی سالم باشند. فقط در آن صورت است كه ما می توانیم كالاهایی با كیفیت عالی كه رضایت مشتری را جلب كند تولید كنیم. بهبود زندگی شخصی، سازمانی و اجتماعی همان چیزی است كه من آن را مدیریت كیفیت می نامم. افزایش سطح كیفیت زندگی شخصی افراد، نقطه آغاز مدیریت و تولید كیفیت است. تنها كسانی كه خوب بازی و ورزش می كنند می توانند خوب هم كار كنند. ما فقط در صورتی مــــی توانیم به مدیریت كیفیت مناسب دست یابیم كه به كیفیت مناسب در زندگی شخصی مان دست یافته باشیم. به همین دلیل بود كه من ساعات كاری را از ۷ صبح تا ۴ بعدازظهر اعلام كردم. قبلاً ما صبح زود به محل كار آمده و شب آخر وقـت بدون انجام دادن كار اساسی به منزل رفتـه ایم. بااین حال كارمان را سخت كوشی فرض كرده و پایه و اساس پیشرفت و ترقی ما بوده است. ما چگونه تحت این شرایط مــــــی توانیم كار با كیفیت و زندگی با كیفیت داشته باشیم.
▪ شما مفهومی را تحت عنوان «انسجام چند بعدی» بسیار به كار برده اید. منظورتان چیست؟
- انسجام چندبعدی به معنای كنار هم قرار دادن افراد، سازمانها، سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری، تاسیسات زیربنایی و امكانات با یك هدف واحد در یك جا است. ایجاد چنین تشكل و تجمعی همه را قادر می سازد تا موثرتر عمل كننـد و از یكدیگر قدرت بگیرند. پـس بـه طور خلاصه مفهوم آن، مفهوم تركیبی از ساختارهای اساسی، امكانات، فناوریها و مدیریت اطلاعاتی است. انسجام چندبعدی رقابت و كارایی را به علت سودهای سینرژیك حاصل از تلفیـــق و تركیب اجزا به حداكثـر می رساند.
▪ می توانید مصادیقی از انسجام چندبعدی را بیان كنید؟
- انسجام چندبعدی مفهومی است كه در هرزمینه از جمله زمینه های اداری، شهرسازی، صنعت، تجارت و خدمات اجتماعی می توان آن را به كار گرفت. برای شناخت فلسفه مستتر در انسجام چندبعدی یك ساختمان ۱۰۰ طبقه را كه بسیاری از نیازهای اجتماعی و تجاری ما را در خود دارد در نظر بگیرید كه همه امكانات و تاسیسات را دارد. به عبارتی ما یك شهر افقی را به یك شهر عمودی تبدیل می كنیم. در این شهر عمودی آسانسورها نقش راههای نقل و انتقال را ایفا می كنند. ما می توانیم در عرض ۴۰ ثانیه به هركجای شهرمان كه بخواهیم برسیم. صنایع اتـــــومبیل سازی و ماشین سازی، نیمه هادی و الكترونیك تا حد زیادی به هم مرتبط شده و رفته رفته خصوصیاتی را كه آنها را از یكدیگر جدا و متمایز می سازد از دست می دهند. برای مثال در صنایع اتومبیل سازی ۳۰ درصد از قطعات اتومبیل را اجزاء الكترونیكی و الكتریكــی تشكیل می دهند. پیش بینی می شود كه ظرف ۱۰ سال آینده این میزان تا ۶۰ تا ۷۰ درصد افزایـش داشته باشند. پس از آن مشخص كردن آنكه این صنعت، صنعت اتومبیل سازی است یا الكتریكی یا الكترونیكی بسیار دشوار خواهد بود. تلفیق و تركیب تلویزیون، ویدئو، رادیو و ضبط در یك مجموعه مثال دیگری است.
▪ انسجام چندبعدی چه زمانی می تواند در یك سازمان محقق شود؟
- زمانی كه اعضای سازمان به یكدیگر احترام بگذارند، با یكدیگر تعاون داشته باشند و دارای روح گذشت و ابتكار باشند. احترام متقابل و تعاون میان افراد، بخشها و شركتها نخستین گام به سوی انسجام چندبعدی است.
▪ سهم و نقش خود را در پیشرفت شركت سامسونگ تا چه حد می دانید؟
- قبل از بحران مالی من یك گام عقب تر از خطوط مقدم بودم. من برخی تصمیمات را از دست دادم اما نمی خواستم زیاد عقب بمانم. اخیراً من یك گـام جلو آمده ام. من بسیار علاقـه مندم كه ما در قرن بیست و یكم به چه چیزهایی نیازمندیم تا آن را فراهم آوریم. این موارد استراتژیك در ذهن من است. اینجاست كه من عمده وقتم را صرف می كنم به جای اینكه در مدیریت روزمره شركت دخالت كنم. طرح من آن است كه توانایی مدیران خارجی و بازرسان را افزایش دهم تا بتوانند بر تصمیمات تاثیرگذار باشند. اولویت ما ایجاد یك سیستم مستحكم در شركت است برای به حداكثر رساندن بازدهی مدیریت و تضمین بازگشت حداكثر برای سهامداران و همزمان هماهنگی شركت با حكومت، مشتریان و كاركنان.
سامسونگ می خواهد به كجا برسد و تا چه حد رشد كند؟
- نمی توان حد ارتقایی را كه سامسونگ باید به آن برسد حدس زد. همانگونه كه تغییراتی را كه در صدسال گذشته شاهد بودیم بیش از تغییرات در ۵۰۰۰ سال پیش تاكنون بوده است. تغییرات در ۵ تا ۱۰ سال آینده نیز بی تردید بیش از تغییرات ۱۰۰ سال گذشته خواهد بود. تغییراتی باورنكردنی در دنیا در حال وقوع است و به عقیده من این روند در این قرن نیز ادامه خواهد داشت.

منابع
۱ - لی كان هی، تغییر از من آغاز می گردد، ترجمه دكتر كامبیز بدیع، نشر هزاران، ۱۳۷۷.
۲ - ASIAWEEK, VOL. ۲۵,NO. ۴۵, NOV. ۱۹۹۹.
۳ - www. Samsung, com
ترجمه و تدوین: مسعود بینش

منبع : ماهنامه تدبیر