تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی

هدف مقاله بررسی این موضوع است كه چرا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، به عنوان فرایندهای كلیدی در سازمانها، باید ادغام شوند.
مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی تا مدت زیادی در عمل به عنوان واقعیتهای تقریباً جدا از هم درنظر گرفته می شدند، با این حال، عناصر مشخص مشتركی بین آنها وجود دارد. علاوه بر این، تكامل هر دو فرایند، سوالهای مهمی را درباره اینكه آیا سازمانها می توانند در برابر تغییرات سریع در حیطه اقتصاد، جامعه و محل كار، دوام بیاورند، مطرح می كند. حال، زمان آن فرارسیده است كه تأمل كنیم و به مدیریت دانایی و یــادگیری سازمانی نگاه دقیق تری داشته باشیم.
بارها نـــادرستی این فرضیه كه فناوری می تواند جایگزین دانش انسان شود یا معادل آن را ایجاد كند، ثابت شده است.(DAVENPORT & PRUSAK, ۱۹۹۸: ۱۶۷)
● خلق چشم انداز
موضوع مدیریت دانایی به سرعت در سازمانها و ادبیات كسب و كار، اهمیت پیدا كرده است. اگرچه به نظر می رسد درحال حاضر سازمانها تلاش می كنند تا به مسائل اساسی مانند رقابت جهانی، پیشرفتهای سریع فناوری، بازارهای فشرده كار و تغییر ویژگیهای جمعیتی جـــامعه پاسخ دهند، تا حدودی نگران كننده باشد. پس چگــــــونه سازمانها، ذخیره های عظیم و فزاینده داده ها و اطلاعاتی را كه مولد هستند، مدیریت كنند؟
ما در پشت ترافیك پست الكترونیك و همچنین زیــر فشار كارهای سنگین تر غرق شده ایم و درحـــال مبارزه با شیوه زندگی آشفته تری هستیم. به دلیل نداشتن تصویر بهتر از زندگی و آنچه كه واقعاً برای ما مهم است، زیان می بینیم. فناوری ابزار شگفت انگیزی است كه به ما كمك می كند تا در كارمان موثرتر باشیم و زندگی خود را راحت تر اداره كنیم. اما همچنان خطر جابجایی فناوری، از ابزار به ارباب وجود دارد: كدام یك به دیگری خدمت می كند؟ (انسان یا فناوری - م)
مدیریت دانایی به عنـــوان یك عامل نجات بخش ظهور كرده و می تواند موفقیت سازمانها را تضمین كند. هزاران شركت مشاوره در سرتاسر آمریكا، برای اداره «سرمایه های دانش» و «سرمایه های فكری» سازمانها، «راهكار» ارائــه می دهند. این راهكارها، به گونه ای ثابت، جهت گیری تكنولوژیك دارند. اما آنچه فراموش شده است بعد انسانی مسئله است.
مدیریت موازی با مدیریت دانایی، همان یادگیری سازمانی است.
درمفهوم سنتی انجمن منابع انسانی، یادگیری سازمانی، به دلیل فقدان ساختار ازسوی مدیریت دانایی، موردانتقاد قرار گرفته است. مدیریت دانایی، ابتدا از مدیریت اطلاعات، فناوری اطلاعات، بازاریابی و مالی نشأت گرفته است و ازسوی انجمن منابع انسانی، خیلـــــی تكنولوژیك درنظرگرفته می شود. داونپورت و پروساك (۱۹۹۸) در كتاب خودشان «دانش عملی»، توضیــــــح می دهند كه اگر سازمانها با تمركز بر روی یــــادگیری سازمانی، به مدیریت دانایی نزدیك شوند، بسیار مطلوب خواهدشد. آنها به یك نكته مهم به وسیله نوناكا و تاكوچی (شركت تولید دانش، ۱۹۹۵) تاكید می كنند: «... تركیب افراد، باتجربه و دانش متفاوت، یكی از شـــرایط ضروری برای خلق دانایی است». (ص ۶۰)
● امیدی هست
بعضی ها اخیراً دریافته اند كه باید مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام كنند. من در كنفرانسی در سپتامبر ۲۰۰۰ در شیكاگو تاكید كردم كه مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی دو موضوع مرتبط با هم هستند و به همدیگر نیاز دارند.
دیویولریچ، یكی از سخنرانان اصلی، تاكید كرد: «مدیریت دانایی صرفاً یك فرایند درونی نیست، بلكه فرایند برونی نیز هست... آن موضوع یك رویداد نیست بلكه یك عمل و قابلیت كلیدی است». مدیریت دانایی، بهتر است در مركز واقع شود و به وسیله عناصر اساسی مانند سهــامداران (به عنوان مثال اتحادیه ها و كاركنان)، مشتـــــــریان، سرمایه گذاران، رهبری و سازمان، حمایت شود. درنظر یولریچ، یكی از بزرگترین مسائلی كه سازمانها بــــا آن روبرو هستند، نه تولید ایده ها، بلكه پخش آنها در سرتاسر سازمان است. زمانی كه سازمانها، به پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و مرزهای جغرافیایی دست می یابند، سهم ایده ها از بین می رود. علاوه بـــر این، گرایش انسان به ذخیره كردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است كه به تضعیف خلق دانایی كمك می كند.
سخنران بعد از یولریچ، ساینت - اونگه، معاون ارشد كلاریكا، تاكید می كند كه ساختار دانایی و یادگیری اكثر سازمانها، ساختاری آشفته است و درواقع، هركدام به تنهایی ناقص و ناتوانند. ساینت - اونگه، دانایی و یادگیری را به عنوان یك چیز واحد و مشابه می بیند. او بیان می كند كه سازمانها باید برای ظرفیت سازی یادگیری و دانایی خود، به خلق فرهنگ خودابتكاری، روابط با دیگران و مسئولیت فردی، بپردازند. این نوع فرهنگ بسیار متفاوت از فرهنگ وابستگی، پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و انباشت اطلاعات است. این مدل، سنتی است و مدلی است كه امروزه در سازمانها بسیار رایج است.
درآوردن یك سازمان به حالت تسهیم دانایی، خودابتكاری و مسئولیت فردی، افراد را دچار مشكل می سازد. افراد باید یاد بگیرند كه چگونه مسئولیت كارهای خود را به عهده بگیرند و چگونه رابطه برقرار كنند.
دیگر سخنران اصلی كنفرانس، پیترسنگه، تبیین كرد كه برای خلق دانایی، بایستی بعداز یادگیری، كاری جدی صورت گیرد. حال آن كار، هر كاری می خواهد باشد. انباشت اطلاعات، عمل مخربی است كه به كاهش اعتماد و تضعیف همكاری در سازمان، منجر می شود.
● از انباشت تا گفتگو
برای اینكه یادگیری بهینه شود و دانش پس از تولید در سرتاسر سازمان توزیع شود، كاملاً ضروری است كه افراد (به عنوان مثال، تیم های پروژه و انجمنهای كار) با یكدیگر همكاری كنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند.
درحقیقت، برای حمایت تولید، توزیع و مدیریت اطلاعات و نهایتاً خلق دانایی، ساختار ضروری است. بنابراین، مدیریت دانایی مانند یادگیری سازمانی یك فرایند است. ادغام این دو با رعایت تاریخ، نقاط قوت و محدودیتهای آنها یك چالش است. اولین گام، این است كه بین دست اندركاران و ذی نفعان سازمان گفتمان ایجاد كنیم. كوتاهی در كشاندن این افراد به پشت میز مباحثه، موجب نگرانی، ترس و توهمات و غیره می شود. تعهد نسبت به حفظ پایگاه های اطلاعاتی راهی به سوی مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی است. برقراری گفتگــــوی مستمر، منجر به خلق زمینه و چشم انــــداز مشترك برای سازمان می شود كه خود این موضوع ازطریق احترام و اعتماد متقابل، برداشتن گامهای مذكور و انباشت اطلاعات تحقق خواهدیافت. تمركز بایــــد روی این مسئلـــــه باشد كه چگونه به نحو مشاركت جویانه درجهت تحقق فرهنگ یادگیری، كار كنیم تا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به عنوان دو فرایند درهم تنیده موردبررسی قرار گیرد؟
توضیح ذیل از كتاب «توانایی خلق دانش» بر اهمیت حیاتی برقراری گفتگوی مستمر، در سازمانها تاكید می كنند: «كاملاً تعجب آور است كه مدیران و دانشگران در متمركز كردن سیستم های پرهزینه فناوری اطلاعـــات، پایگاه های اطلاعاتی معین و اندازه گیری ابزارها اصرار می كنند، حال آنكه، یكی از بهترین ابزار برای توزیع و خلق دانایی، در درون شركتهایشان وجود دارد، بر اهمیت مباحثه دیگر زیاد تاكید نمی كنیم. می دانیم كه مباحثه خوب، مهد دانایی اجتماعی درهر سازمان است».(KORGH, ICHIJOND NONAKA, ۲۰۰۰:۱۲۵)
ننسی دیكسون، سخنران و نویسنده مشهور مدیریت دانایی، دركتابش، «دانایی مشترك>>»، بیان می كند: «همه سیستم های مدیریت دانایی كه من مطالعـــــه كرده ام، ابتدا به عنوان سیستم های فناوری، طرحی شده بودند كه درجهت تركیب فناوری و جلسات رودررو به وجود آمدند... اگر بخواهیم افراد در سازمانهایشان دیگران را در آنچه كه آنها یاد گرفته اند، سهیم كنند، باید شرایطی ایجاد كنیم كه افراد نفع شخصی خود را در سهیم كردن دیگران بدانند.
در ذیل، دو تعریف درباره مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، ارائه می شود. این دو تعریف را از میان ایده های گوناگون بیرون كشیده و با دیدگاه خود ادغام كرده ام. شما در سازمان خود ممكن است بخواهید آنها را به عنوان یك روش برای شروع بحث، درباره دانایی و یادگیری به كار ببرید.
مجموعه ای از اصول توأم با این دو تعریف است كه می بایست فرایندهای مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام كند.
در اینجا می خواهم یكی از پیامهای اصلی پیتر سنگه را در كنفرانس شیكاگو، تكرار كنم: یادگیری، قابلیت ما را بالا می برد تا دانایی را از طریق عمل اثربخش، افزایش بدهیم.
برای تحقق این امر، یك رویكـــرد مشاركت جویانه (همكارانه)، پویا و انسانی موردنیاز است تا بتوانیم دانایی را از فرایندهای یادگیری تـــولید و توزیع كنیم، خواه آنها از تیم های پروژه، انجمنهای كار و گروههای مجازی و یا هر چیز دیگر باشد. ساختار و فناوری - تواناسازان اصلی - ابزاری هستند كه ما را در این تلاش حمایت می كنند. اگر ما این موضوع را پیش روی خود داشته باشیم، در مسیر ثابت قدم می مانیم تا فرهنگهای قوی دانایی و یادگیری را در سازمان خودمان ایجاد كنیم.
در اقتصاد جدید، بحثها مهمتر از كار هستند. بحثها، روشی هستند كه دانشگران كشف می كنند آنچه را كه آنها می دانند، با همكارانشان درمیان می گذارند و در این فراینـــــد، دانش جدید برای سازمان ایجاد می شود.(WEBBER,۱۹۹۳:۲۴)
● تعاریف عملی
▪ یادگیری سازمانی: فرایندی است پویا كه سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییر سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارتها و رفتارها می شود و به وسیله تسهیم میان كاركردی و یادگیری همكارانه، تقویت می شود. نتایج این دو اصل، خلق فرهنگ یادگیری و فرهنگ مشترك درمیان همه كاركنان است.
▪ مدیریت دانایی: نقش حیاتی درحمایت از یادگیری سازمانی ایفا می كند، زیرا تسهیم اثربخش دانــــایی جمعی سازمان را تسهیل می كند. مدیریت دانایی، فرایند سیستماتیك منسجمی است كه تركیب مناسبی از فناوریهای اطلاعاتی و تعامل انسانی را به كار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان را شناسایی، مدیریت و تسهیم كند. این دارائیها شامل پایگاههای اطلاعاتی، اسناد، سیاستها و رویه ها می شود. علاوه براین، هم دانش آشكار و هم دانش ضمنی كاركنان را شامل می شود، و از روشهای متنوع و گسترده بـــرای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یك سازمان استفاده می كند.
● ۹ اصل زیر به عنوان پایه ای برای فرایند ادغام مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به كار گرفته می شود:
مدیریت، رهبری و تعهد به یادگیری را آشكار می سازد و دانایی را به وسیله طراحی رفتارهای مطلوب و تشخیص كاركنانی كه آزادانه سهیم می شوند (شراكت دارند)، مشترك می كند.
آنچه افراد یاد می گیرند، ذخیره نمی شود بلكه آزادانه و بدون نظارت در این اطلاعات سهیم می شوند. اعتماد، شالوده توزیع آشكار دانایی است.
انجمنهای كار و شبكه های میان كاركردی، یادگیری همكارانه و تولید دانایی را به نحو مجازی و فردی حمایت می كند.
حل مسئله خلاق، نوآوری و پرسشگری، بسیار ارزشمند هستند و رسمیت می یابند.
تفكر و تحقیق به عنوان عناصر مهم فرایندهای كار در سطح فردی و تیمی ارزشمند هستند.
دانایی به وسیله افراد تولید می شود و فناوری به عنوان یك وسیله، نه به عنوان ارباب، به سازمان خدمت می كند.
خلق دانایی، شامل خودانگیختگی و ظهور شبكه های خود - سازماندهی، می شود.
آزمایش (به عنوان مثال، خلبانی) در آزمون تسلط دانایی، مدون سازی و روشهای انتقال، امری مهم است كه هر دو فرایند اندازه گیری كمی و كیفی را شامل می شود.
ساختار به عنوان قسمتی از فرایند مهم است اما درواقع، دغدغه این است كه تضمین كنیم تا خودانگیختگی، خلاقیت و نوآوری خاموش نشود.
پذیرش یك پارادایم جدید
سازمانها در قرن بیست و یكم، بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینكه آنها را به رقابت موثر در بازارهای كاملاً رقابتی توانا سازیم، نكته كلیدی این خواهدبود كه چگونه آنها یاد بگیرند و دانایی جدید تولید كنند و به تبع آن چگونه سازمانها، این دانایی را مدیریت كنند. در مركز و كانون این، افراد هستند. ۹ اصل فوق درجهت بعد انسانی تدوین شده اند، زیرا این افرادند كه موفقیتهای سازمان خود را تعیین می كنند و آنها هستند كه رهیافت جدید در یادگیری همكارانه را باور خواهندكرد.

منابع:
- BRINKER HOFF, ROBERT AND GILL, STEPHEN (۱۹۹۴). THE LEARNING ALLIANCE. SAN FRANCISCO: JOSSEY - BASS.
- DAVENPORT, THOMAS AND PRUSAK, LAURENCE (۱۹۹۸).WORKING KNOWLEDGE: HOW ORGANIZATIONS MANAGE WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- DIXON, NANCY M.(۲۰۰۰). COMMON KNOWLEDGE: HOW COMPANIES THRIVE BY SHARING WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- HARRIS, JIM (۱۹۹۸). THE LEARNING PRADOX: GAINING SUCCESS AND SECURITY IN A WORLD OF CHANGE. TORONTO: MAC MILLAN CANADA.
- HORIBE, FRANCES (۱۹۹۹). MANAGING KNOWLEDGE WORKERS: NEW SKILLS AND ATTITUDES TO UNLOCK THE INTELLECTUAL CAPITAL IN YOUR ORGANIZATION. TORONTO: JOHN WIELY AND SONS.
- KROGH, GEORG VON. ICHIJO, KAZUO, AND NONAKA, IKUJIRO (۲۰۰۰). ENABLING KNOWLEDGE CREATION: HOW TO UNLOCK THE MYSTERY OF TACIT KNOWLEDGE AND RELEASE THE POWER OF INNOVATION. OXFORD: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
- NARAKA, IKUJRO AND TAKEUCHI, HIROTAKA (۱۹۹۵) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY. NEW YORK: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
s - WEBBER, ALAN (JANUARY - FEBRUARY, ۱۹۹۳). WHAT’S SO NEW ABOUT THE NEW ECONOMY. HARVARD BUSINESS REVIEW, PP.۲۴-۴۲.
مترجم: ایازالله بابایی
منبع: ORGANIZATIONS & PEOPLE

منبع : ماهنامه تدبیر