علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع

این مقاله به برنامه ریزی استراتژیك به عنوان یك عامل حیاتی موفقیت در هنگام اجرای مدیریت كیفیت جامع می نگرد. بسیاری از سازمانها تلاش می كنند تا مدیریت كیفیت جامع را اجرا كنند، اما درجه موفقیتشان ضعیف است و یكپارچگی آن با اعمـــال استاندارد سازمان به ندرت اتفاق می افتد.
ازطریق ارتباط دادن مدیریت كیفیت جامع با برنامه ریزی استراتژیك هم افزایی حاصله می تواند احتمال اجرای موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیك و یكپارچگی آن را با اعمال و فرهنگ سازمان افزایش دهد. سازمانهای بخش عمومی با محیط متغیر همراه با رشد انتظارات شهـــروندان و بودجه های محدود روبرو هستند، بدیهی است ازطریق برقراری ارتباط بین مدیریت كیفیت جامع با برنامه ریزی استراتژیك احتمال اجرای ماموریت سازمان در یك شیوه كارا و موثر افزایش می یابد.
مدیریت كیفیت جامع عبارت است از یك استراتژی كه با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزشها و فرهنگ یك شركت و مشاركت همگانی ارتباط دارد.
مدیریت كیفیت جامع وضوح و روشنی اهداف را با یك رویكرد انقلابی برای تغییر درهم می آمیزد و همه جنبه های كار، از مشخص كردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینكه آیا راضی هستند یا خیر، را شامل می شود. كیفیت به معنی برآوردن و ارضای انتظارات مشتریان است و مدیریت یعنی توسعه و حفظ ظرفیت سازمان برای بهبود مستمر كیفیت.
اگرچه مدیریت كیفیت جامع نوین برمبنای كار دمینگ است اما او هیچگاه از این واژه استفاده نكرد همچنین مدیریت كیفیت جامع تكنیك های صحیح دیگری مانند الگوبرداری از نمونه های موفق، چرخه های كیفیت و دیگر ابزارهای بهبود فرایند را با هم درمی آمیزد.
برای اكثر سازمانها اجرای این تغییرات اثرات بسیاری خواهد داشت كه عبارتند از: فرهنگ، رهبری، ساختار سازمانی و فرایندها. كیفیت كلی تغییر سازمانی انعكاسی از كیفیت برنامه های استراتژیك و اجرای طرحهای سازمانی خواهدبود.
تغییر فرهنگی: بخشی از تغییر فرهنگی رفتارهایی است كه در گذشته به موفقیت كارمند منجر شده و باید برای ایجاد رفتارهایی جدید تغییر یابند. تغییر سازمانی بدون تغییر شخصی نمی تواند اتفاق بیفتد. سازمانهای بخش عمومی و خصوصی با تغییر فرهنگ سازمانی دست به گریبانند، البته فرهنگ ممكن است عمدتاًَ در سازمانهای دولتی بخاطر قدمت سازمان با آن عجین شده باشد. معرفی تغییر فرهنگ به عنوان یك اصل و مبنا درگروههای فرعی سازمان و توسعه الگویی برای گروههای دیگر سازمان ممكن است در مرحله گذار سازمان كمك شایانی كند. صرف نظر از رویكرد انتخابی (برگزیده)، رهبر باید این تغییر اساسی را در فرهنگ سازمانی به حركت درآورد. تغییر فرهنگی باید با مشاركت مدیران رده بالا و میانی همراه باشد، یا اینكه مدیریت كاركنان همه تلاشهای رهبری برای تغییر سازمانی را نفی كند. چون در اصل، فرهنگ سازمان انعكاسی از ارزشهای رهبری است.
زمانی كه تغییر فرهنگی انجام شد مدیریت كیفیت جــــامع در سازمان نفوذ می كند و با رویه های عملیاتی استاندارد درمی آمیزد. «هیرشفیلــدر» تغییر اساسی را به عنوان شروعی همراه با تفكر و توسعه دو رفتار جدید افراد تعریف می كند: ۱ - توانایی برای پاسخ به چالشهای جدید به طور كامل و منعطف؛ ۲ - یادگیری از اشتباهات.
مدیریت كیفیت جامع به عنوان فلسفه مدیریت: «مدیریت كیفیت جامع عبارت است از فلسفه مدیریت كه باید بخشی - اگر قلب آن نباشد- از استراتژی كسب و كار باشد» و حمایت مدیریت ارشد سازمانی یك عامل بسیار مهم و موثر در اجرای موفقیت آمیز آن است. حمایت باید واقعی باشد، و با اعمالی از قبیل فراهم آوردن منابع ضروری و تفویض اختیار موردنیاز برای اجرای بهتر همراه باشد. این امر بویژه در سازمانهای دولتی، حیاتی است. رهبر در سازمانهای دولتی نباید فقط تلاشهای مدیریت كیفیت جامع را حمایت كند بلكه سازمان باید قادر بــــاشد تا عزم حركت را به رغم تغییــــر مشخص در موضع رهبری به خاطر گزینش، توافق و یا جابجایی تكالیف حفظ كند، كه انجام این امر مستلزم تعهدات بیشتر است، زیرساختها باید ایجاد و باید با فرهنگ سازمان تلفیق شده باشد.
مدیریت كیفیت جامع و دولت: بخش عمومی، ازقبیل دولت، تغییرات اساسی را به عنوان نتایج تغییر محیطی تجربه كرده اند كه شامل: خصومت عمومی شدید در حال رشد، رشد تعهدات، كاهش منابع تامین وجه، اهداف مخالف و تمایلات سهامداران مختلف. محیط متغیر موجب بروز رویكردهای جدیدی برای دستیابی به ماموریت سازمان می شود. مدیریت استراتژیك توانست به دسته بندی این چالشها كمك كند اگرچه این امر بیشتر در بخش خصوصی و كمتر در بخش عمومی مورداستفاده قرار گرفت. این امر نتیجه مشكل انتقال فرایند از بخش خصوصی به بخش عمومی و فقدان توافق روی این نكته است كه مدیریت استراتژیك در بخش عمومی به چه معناست. برخلاف این امر، هر جایی كه مدیریت استراتژیك اجرا شد _«مدیریت استراتژیك درك شده... تا جهت و اداره تمایلات سیاسی را فراهم كند».
در بخش عمومی تقریباً محدودیت بسیاری از منابع وجود دارد و البته دانش كاركنان و خلاقیت واقعاً آموزش داده نشده است، درنتیجه مدیریت كیفیت جامع یكی از ابزارهای سازمانهای حكومتی است كه برای برآوردن تقاضاهای روبه رشد در محیط متغیر امروزی تلاش می كنند. البته مدیریت كیفیت جامع باید برای دستیابی به الزامات منحصر به فرد سازمانهای حكومتی اصلاح شود.
تهدید دیگر برای اجرای مدیریت كیفیت جامع در سازمانهای بخش عمومی این است: رهبری سیاسی زمانی كه بفهمد مدیریت كیفیت جامع احتیاج به تعهدی بلندمدت دارد، دلسرد شود. همچنین ریسك دیگر این است كه حمایت سیاسی ممكن است درزمانی كه یك بحران جایگزین بحران دیگری می شود كاهش یابد.
▪ چالشهای دولتی: یكی از چالشهایی كه دولت در زمان اجرای مدیریت كیفیت جامع با آن مواجه است اهمیت صرفه جویی در هزینه است، كه یك ارتباط بودجه ای واضح و روشنی برای سود در بخش دولتی همانند بخش خصوصی، وجود ندارد. بنابراین، رهبری مشوقهای انگیزشی اندكی برای اجرای مدیریت كیفیت جامع دارد. گزینشها و انتخابهای پیاپی و بــودجه های سالانه، ایجاد و سرسپردن به اولویتهای بلندمدت را مشكل می سازد. هرچند مشوقهایی كه وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستیــابی به الزامات قانونی حمایت می كنند و برای شروع فرایندهایی كه كیفیت بلندمدت را بهبود می دهند مشكل ساز هستند. دستیابی به حــــداقل استانداردها ازجمله نقاط ضعفی است كه «هری» برای مدیریت كیفیت جامع مشخص می كند. یك مجموعه حكومتی كه بر دستیابی به الزامات قانونی و حداقل تكیه می كند این نقطه ضعف مدیریت كیفیت جامع را ممكن است تشدید كند.
صرفنظر از چالشهای موجود، مهمترین تمركز در بخش عمومی روی اجرای ماموریت است، «به علاوه یك بخش ممكن است به اهداف كمی اش برسد اما كیفیت خدمات یا اثربخشی بخش ممكن است واقعاً كاهش یابد». انتخاب پروژه ای كه می تواند به راحتی با بهبودهای ضرب الاجلی اجرا شود موفقیت سریعی را فراهم می كند كه استفاده از مدیریت كیفیت جامع را تشویق خواهدكرد و درك ســـرپرستانی را شكل می دهد كه مدیریت كیفیت جامع به آنها كمك می كند و مانع از انجام شغل و انجام ماموریت نمی شود.
«ماهیت انحصاری دولت آن را از مشكلات مشابهی كه برای كیفیت در سازمـــانهای خصوصی وجود دارد مصون می سازد».
درحالی كه به نظر می رسد سازمانهای بخش دولتی مانند موسسات دولتی برمبنای مشتری مداری باشند، اما درواقع چنین چیزی نیست. تحویل بسیاری از خدمات حتی خدمات ضروری، جایگزین كردن اشكال دیگری از تحویل خــــدمت مانند خصــوصی سازی را سبب می شود. همچنین جایگزین های دیگری برای تحویل خدمات و تامین وجوه برنامه ها وجود دارند - هر چند در زمانی نه چندان طولانی به وسیله موسسات دولتی تحویل داده می شوند - كه این موسسات تمایل دارند تا به صورت متمركز آنها را هدایت كنند. با وجود این، «مشتریان بالقوه - هم تجار و هم تك تك شهروندان» ممكن است شهر دیگری را برای جابجایی انتخاب كنند.
«كیفیت توسط بسیاری از مدیران به عنوان مزیت استراتژیك شناخته شده است» و فقط موسسات و نهادهای بخش خصوصی به دنبال چنین مزیتی هستند و موسسات دولتی احتیاج دارند تا كیفیت را همانند بخش خصوصی دنبال كنند. استفاده از مدیریت كیفیت جامع برای سازمــانهای خدماتی احتیاج به ملاحظات ویژه ای دارد، چون خدمات نوعاً در یك زمان تولید و مصرف می شوند. در دهه ۱۹۹۰ موسسات خصوصی با بخشهایی از قبیل ارتباطات از راه دور، بانكها و بیمه در میان سایر بخشها شناخته شده بود و شروع به حمایت از مدیریت كیفیت جامع كردند.
بسیاری از این صنایع شركای دولتی داشتند كه شروع به بررسی مدیریت كیفیت جامع به عنوان روشی ثابت و ماندنی برای بهبود خدماتشان كردند. در سطح فدرال (دولتی) بررسی عملكرد ملی از رویكرد مدیریت كیفیت جامع حمایت می كند.
در گذشته كیفیت به وسیله كنگره ها یا ادارات دولتی تعریف می شدند، نه به وسیله مشتریان شهروند، «مشتریان زمان كوتاهتر، عملكرد به موقع، كیفیت برتر و قیمت خوبی برای برابری ارزش می خواهند».
همانند بخش عمومی در بخش خصوصی نیز چنین واقعیتی وجود دارد. همگان تقاضای خدمات بهبودیافته و سطحی بالا از مشاركت را در فرایند تعریف كیفیت و خدمات درخواست می كنند، كه این امر وظیفه پیچیده ای شده است زیرا درحالی كه عامه مردم تقاضای بهبود كیفیت و خدمات دارند، به صورت همزمان، آنها نسبت به هرگونه افزایشی در بار مالیاتی معترض اند. این دوگانگــــی اغلب به این خاطر اتفاق می افتد كه مشتریان خدمات با كیفیت خوب و قیمت كمتر می خواهند. با وجود این، سازمانهای دولتی باید به هر طریقی تعادلی بین این دوگانگی، یعنی كشمكشهای پیاپی و الزامات شهروندان برقرار كنند.
این وظیفه اگر پیچیده تر می شود به خاطر این است كه در مجموعه های دولتی اجرای موفقیت آمیز مدیریت كیفیت جامع، كه فقط مشتریان مستقیم را بدون درنظر گرفتن خـــواسته های بخش عمومی ومالیات دهندگان ملاحظه می كند، ممكن است آسیبش بیشتر از فایده اش باشد. سازمانهای بخش عمومی استقلال كمی در این راستا دارند. فرایندهای سیاسی اغلب معین می كند كه چه اقدامات و اهدافی را موسسات دولتی باید تعقیب كنند. یكی از نقاط قوت آوردن مدیریت كیفیت جامع به موسسات دولتی این است كه مشتریان و پیامدهای مطلوب تعریف شده است. واضح است كــــــه درك این پیامدهای مطلوب می تواند به دوری از پیامدهای منفی غیرمنتظره صرفنظر از كسب بهبود در رضایت مشتری بینجامد.چرا مدیریت كیفیت جامع به شكست می انجامد؟ این امر كه مدیریت كیفیت جامع در بسیاری از سازمانها به شكست می انجامد كنایه ای بیش نیست، چون مدیریت كیفیت جامع از توسعه و پیروی از یك فرایند برای اجرا حمایت می كند.
اجرای ناقص مدیریت كیفیت جامع ممكن است جامعیت ناقص و تخصیص افراد غیرآماده را برای انجام و اجرا درپی داشته باشد. فریب خوردن مدیران و مجریان امر كیفیت ممكن است به سرگردانیشان منجر شود. آنها فكر می كنند كه شكل دهی یك كمیته كیفیت و درگیری در فعالیتهای كیفیت و برنامه ها به تغییر منجر خواهدشد. مشكل مستمر دیگر، ناكامی تعهدات و برنامه های بیش از اندازه مدیریت كیفیت جامع است. ناكامی برنامه های مدیریت كیفیت جامع تلاشهای متوسطی را كه احتمــال موفقیتش بیشتر است را به شكست می كشاند.
تعهد كاركنان برای اجرای مدیریت كیفیت جامع حیاتی است. برنامه ریزی ضعیف و كوچك سازی نامنظم سازمان تلاشهای مدیریت كیفیت جامع را در بسیاری از سازمانها به زوال مــی كشاند. بسیاری از كاركنان فكر می كنند كه این امر با فلسفه مدیریت كیفیت جامع، كه امنیت شغلی را برای كاركنان خوب آموزش دیده و مشاركت كننده فراهم می كند، متناقض است، روحیه كاركنان ضعیف می شود و انعطاف پــذیری سازمان آن طور كه انتظار می رفت بهبود نمی یابد.
مدیریت كیفیت جامع اغلب با شوروشوق زیاد از جانب مدیریت و آموزش به وسیله مشاور آغاز می شود و توسط كاركنان مشتاق در مشاغل تغییرنیافته پیروی می شود. به نظر می رسد كه مشاوران اولین منفعت مدیریت كیفیت جامع باشند.
سبك مدیریت و شایستگی های رهبری: دمینگ بیان می كند كه اكثر سازمانها به صورت آرام و بی صدا از یك سبك مدیریتی مدرن، فراگیر و بسته ای (زندان گونه) استفاده می كنند كه در بلندمدت سازمان را به انحراف می كشاند. او پیشنهاد می كند كه «اگر مدیران تجاری در پاسخ بــــه تغییرات بی شماری كه جهان را می لرزاند پاسخ موفقیت آمیز می دهند، نیاز خواهند داشت تا پیشاپیش به سبك جدیدی از مدیریت انتقال یابند».
«شلتز» سیستم دانش عمیق دمینگ را پیچیده می داند، و شش شایستگی رهبری را توسعه می دهد كه رهبر باید داشته باشد:
توانایی درك سیستم ها و آگاهی از چگونگی هدایت سیستم؛
توانایی درك تنوع كار در برنامه ریزی و حل مسئله؛
درك این نكته كه چگونه می توانیم بیاموزیم، دانسته هایمان را بهبود
وتوسعه دهیم، و به بهبود و یادگیری واقعی دست یابیم؛ درك افراد واینكه چرا آنها این رفتارها را انجام می دهند؛
درك وابستگیهای درونی و تعاملات بین سیستم ها، تغییرات، یادگیری و
رفتار انسانی: دانستــن اینكه به چه علت یكی بر دیگری اثر می گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمركز به سازمان.
به نظر «شولتز» این نكته اهمیت دارد كه تمركز بر سبك مدیریت قدیمی را تغییر دهیم، كه شامل مدیریت بر مبنای هدف است، و نقش رهبری باید شامل شایستگی ششم (كه در بالا ذكر شد) و فراهم آوردن چشم انداز برای سازمان باشد.
● ارتباطات و آموزش مدیریت كیفیت جامع
مدیران و كاركنان صفی به آموزش مدیریت كیفیت جامع و اجرای موثرش نیاز دارند. «دروتیوتیس» پیشنهاد می كند كه با آموزش مناسب، مدیران میانی و كاركنان مدیریت كیفیت جامع را درك خواهندكرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثری در بهبود منافع سازمانی استفاده كنند. این امر عرصه چالشی است بـــرای موسسات دولتی كه بودجه های آموزشی را محدود كردند و آموزش ازنظر آنان نوعی خوش گذرانی است كه در هنگام كمبود منابع مالی آموزش به كنار نهاده می شود. تغییر احتیاج به مشاركت واقعی افراد و گروههای درگیر در تغییر دارد، یادگیری همراه با عمل موفقیتهای كوچك دارد و مشاركت كنندگان را با مطالب آموخته شده مدیریت كیفیت جامع، كه می توانند برای تلاشهای پیچیده استفاده شوند، به تدریج آشنا می سازد. مزیت بیشتر این است كه افرادی كه مستقیماً در فرایند مدیریت كیفیت جامع مشاركت می كنند احساس مالكیت نسبت به آن می كننــد و خود را نسبت به موفقیتش متعهد می دانند.
برنامه ای برای ارتباطات خوب و موثر، هم نتایج مطلوب تغییـــــــر و هم منافع مشاركت كنندگان را توجیه می كند. ارتباطات موثر برای موفقیت مدیریت كیفیت جامع ضروری است؛ بدون آن نتایج می تواند به اجرای گران و ناكامی اش بینجامد. درك دلیل تغییر، كارمندان را به آموزشهای لازم جهت انجام تغییر بسیار مشتاق می كند. نهادینه سازی آموزش برای سازمانهای خدماتی ازقبیل دولت و موسسات بخش دولتی، وضوح مفاهیم را برای مشاركت كنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزایش می دهد.
سودمندی مدیریت كیفیت جامع: درهنگام استفاده از نتایج اصول مدیریت كیفیت جامع در افزایش سودمندی سازمان، احتمال زیادی وجود دارد كه مدیران سازمان با آغوش باز مدیریت كیفیت جامع را پذیرا شوند. هرچند نتایج تحقیقــــات ناامیدكننده است و نشان می دهد كه یك پنجاهم یا یك سی ام سازمانها با برنامه های مدیریت كیفیت جامع به منافع ملموس یا عمده رسیده اند. «هراری» خاطرنشان می سازد كه مدیریت كیفیت جامع به معنی رد كیفیت نیست، و به این نتیجه رسید كه ردكردن كیفیت عبارت است از تمركز شدید، تعصب شدید، اصول آهنین، و راهی از زندگی برای همه. مدیریت كیفیت جامع با آمارها، كمیته ها و بخشهای كیفیت مرتبط است. در چنیــــن حالتی «دناوان» پیش بینی می كند كه بسیاری از مدیران اجرایی بیش از حد دید خوش بینانه ای از كیفیت محصولاتشان دارند كه با واقعیات فاصله دارد. خودفریبی می تواند موفقیت مدیریت كیفیت جامع را به مخاطره اندازد.
▪ سنجش و اندازه گیری: فقدان سنجش و یا سنجشهای اشتباه یكی دیگر از علتهای ناكامی مدیریت كیفیت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشهــای مالی، كه تحت یك افق زمانی كوتاه مدت قرار دارد، تاكید می ورزند. با پذیرش مدیریت كیفیت جامع، نتایج ضمنی باید افق زمانی را برای سنجش موفقیتهای مالی توسعه دهد. بنابراین، مدیریت كیفیت جامع، الزام می كند كیفیت و رضایت مشتری باید سنجیده شود. سازمانها اغلب نمی دانند كه بر چه چیزی تمركز كنند، چون آنها از مشتریان و كاركنان درمورد بهبود نیازهایشان نظرخواهی نمـی كنند. حتی هنگامی كه فرایندها تعریف شده اند، اشتباه مشترك سـازمانها را سردرگم می كند. «داده به خاطرستاده، فرایند برای نتایج، و فعالیتهایی برای نتایج». الگوبرداری (BENCHMARKING) یك فعالیت است و خودش به تنهایی به عنوان هدف نیست، البته باید به عنوان یك بخشی از فرایند بهبود مستمر باشد تا دارای ارزش شود. كاركنان درگیر در فرایند الگوبرداری احتیاج به درك ارزش مرتبط با آن دارند و اینكه این ارزش باید در راهی معنادار بیان شود و نه در یك راه نامفهوم و بی معنی. سنجش مفهومی جهتی را فراهم می كند تا كارمندان بدانند كه بر چه چیزی تمركز كنند و بدانند كه چه نتایجی به بهبود كیفیت منجر شود.
▪ مشتریان: اجرای موفقیت آمیزمدیریت كیفیت جامع مستلزم توجه به مشتریان داخلی و خارجی سازمان است. برای دولت مشتریان خارجی، اصولاً شهروندان هستند. «هری» خاطرنشان می كند كه مدیریت كیفیت جامع به توجه بر افراد در فرایندهای داخلی، صرفنظر از نتایج خارجی فرایند تغییریافته یا انتظارات مشتریان تاكید می كند.
▪ اهداف استراتژیك: اكثر سازمانها اولین مرحله حیاتی مدیریت كیفیت جامع یعنی تعریف اهداف استراتژیك و یكپارچه كردن اهداف با پیش فرضهای بهبود كیفیت را نادیده می گیرند. ممكن است تداوم یك فرایند به طور عمده ای بهبود یابد، ولی هنوز اثر مثبتی بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ریزی استراتژیك باید به مثابه پلی باشد كه بهبود فرایندهای داخلی را به اولویتهایی كه موفقیت بلندمدت سازمان را حمایت می كنند، مرتبط سازد.
علی رغم همه این مسائل، مدیریت كیفیت جامع عمرش به پایان نرسیده است. تجدید حیات مدیریت كیفیت جامع «به وسیله مشاوران صورت نمی گیرد، بلكه به وسیله مدیران، كاركنان و اتحادیه ها صورت می گیرد، كه تشخیص می دهند مشاركت كاركنان به صورت فزاینده ای با اهداف كیفیت مرتبط است».● مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیك
استراتژی كاری مطلوب مهمترین عامل در اجرای چشم انداز، ماموریت و اهداف است. یك استراتژی سالم باید هم به صورت فعالیتهای روزانه و هم فعالیتهای بلندمدت باشد و آن همچنین باید در فرهنگ سازمان قابلیت عجین شدن داشته باشد. بررسی مدیریت كیفیت جامع و مدیریت استراتژیك، ازجمله برنامه ریزی استراتژیك، پنج چشم انداز را آشكار می سازد: ۱) دیدگاه ضمنی سازمان ۲) جهت زمانی اولیه ۳) دیدگاه ضمنی فرهنگ سازمانی ۴) الزامات رهبری ۵) تاكید بر كنترل مدیریت.
▪ دیدگاه ضمنی از سازمان: تفاوت بارزی بین دیدگاه سازمان از منظر مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استـــــراتژیك وجود دارد. برنامه ریزی استراتژیك عبارت است از پشتوانه مدیریت استراتژیك، كه شامل برنامه ریزی استراتژیك و اجرای آن است، درحالی كه انتظار مطلــوب و ایده آل، نتایج شایسته از برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت كیفیت جامع است. رسیدن به وضعیت مطلوب برای پیش بینی جهت سازمان برای موفقیتهای آتی، به ظرفیت عقلایی احتیاج دارد. مدیریت كیفیت جامع بر رسیدن به انتظارات مشتریان متمركز است، درحالی كه برنامه ریزی استراتژیك در برآوردن مــــاموریت سازمان توجه شایانی می كند، به علاوه توجه مدیریت كیفیت جامع به ثبات هدف نشان می دهد كه افراد سازمان می دانند كه چرا سازمان موجودیت دارد و درعوض در درون محدوده ماموریت اساسی خود فعالیت می كند.
توجه ماموریت مدیریت استراتژیك در سطوح بالاتر است و شاید با آهنگ بیشتری، با موسسات دولتی در زمانی كه هدف اصلی، انجام ماموریت محوله شان است، در ارتباطند.
▪ جهت زمانی اولیه: درحالی كه هم برنامه ریزی استراتژیك و هم مدیریت كیفیت جامع یك جهت آینده نگری دارند، برنامه ریزی استراتژیك تاكید بیشتری بر افق زمانی بلندمدت دارد. مدیریت كیفیت جامع بر دستیابی به كیفیت و نیازهای رضایت مشتری تاكید می كند. درواقع پیش نیازهای استراتژیك با عملیــات دیگر، برای دستیابی به بهترین فلسفه ها، برای دستیابی به اهداف سازمانها ارتباط داده خواهدشد. هم مدیریت كیفیت جامع و هم مدیریت استراتژیك احتیاج به زمان قابل ملاحظه ای برای آوردن تغییر سازمان دارند، این امر پیچیدگیهای بسیار را در سازمانهای دولتی موجب می شود چون رهبری دائماً درحال تغییر است.
▪ تاثیر بر فرهنگ سازمانی: هم برنامه ریزی استراتژیك و هم مدیریت كیفیت جامع، احتیاج به تغییری عمیق در فرهنگ سازمانی در سازمانهای بخش عمومی و خصوصی دارد. بویژه در سازمانهای دولتی سنتی، تفكر تجدیدنظر شده و ارزشها برای انجام تغییرات فرهنگی جهت اجرای مدیریت كیفیت جامع و مدیریت استراتژیك ضروری است. مدیریت كیفیت جامع بر تیم سازی، كیفیت، رضایت مشتری و بهبود مستمر تاكید می كند. درحالی كه «ارزش برتر مدیریت استراتژیك عبارت است از حفظ ظرفیت سازمان برای گزینه یابی».
▪ الزامات رهبری:درهرنوع از تغییر سازمانی حمایت رهبری برای موفقیت مدیریت استراتژیك و مدیریت كیفیت جامع حیاتی است. مردم معمولاً توجهشان را بر چیزی متمركز می كنند كه از آن لذت می برند، و اینكه چه احساسی دارند مهم است. رهبری سازمانی در توسعه ماموریت سازمانی مهم است.
بنابراین، افراد درك می كنند كه چه فعالیتهایی برای موفقیت سازمانی دارای اهمیت هستند. یك ماموریت تفصیلی، پیامدهای مطلوبی را در كاركنان به بار خواهدآورد.
مدیریت استراتژیك و مدیریت كیفیت جامع بر رهبری از دو سر طیف تاكید دارند. با مدیریت استراتژیك، مسئولیت اساسی با مدیران بالاتر است، درحالی كه در مدیریت كیفیت جامع رهبری جزء مهمی از هر شغل است، كاركنان به طور نامنظم در طراحی مجدد فرایندهای كاری مشاركت می كنند، و آموزش قابل ملاحظه ای برای مشاركت كاركنان جهت مشاركت كامل در مدیریت كیفیت جامع لازم است.
▪ تاكید بر كنترل مدیریت: كنترل مدیریت به جایی اشاره می كند كه بیشترین تشابه بین مدیریت استراتژیك و مدیریت كیفیت جامع وجود دارد.
مدیریت استراتژیك بر الزامات داخلی و مدیریت كیفیت جامع بر عواملی از قبیل كنترل فرایندهای آماری برای اطمینان از بهبود مستمر تاكید می كنند. برای كاركنان مهم است تا توانایی برای نفوذ بر كیفیت و كمیت آیتم های سنجش شده داشته باشند. هرچند، كنترل مدیریتی یكی از نقاط ضعف مدیریت كیفیت جامع و مدیریت استراتژیك است. به علت مشكل اجرای مكانیسم های كنترل مدیریت، كنترل های مدیریت اندكی از طریق درك یكپارچگی كنترل ها صورت پذیرفته است در یك سازمان خدمت مدار، سنجشها دائماً بر بررسیهای مشتریان و گروههای متمركز وابسته هستند.
برقراری ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت كیفیت جـــامع: ارتباط دادن بین برنامه ریزی استراتژی و مدیریت كیفیت جامع مستلزم حمایت مدیریت و تعهد به تغییر است. برنامه استراتژیك می تواند طرح اولیه ای برای جهتهای استراتژیك سازمانها ازجمله انطباق با مدیریت كیفیت جامع باشد. مزایای تصمیمات استراتژیك كیفیت بهبودیافته، می تواند مانع رشد منافع سایر فرایندهای سازمانی شود.
سه ارتباط حیاتی بین مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیك وجود دارد: ۱) برنامه ریزی استراتژیك باید در راستای مشتریان باشد ۲) برنامه ریزی استراتژیك باید پیش نیازهای مدیریت كیفیت جامع را مدنظر قرار دهد و جهت آن را مشخص كند ۳) باید برای اطمینان از موفقیت بلندمدت تمركز باید بر نتایج باشد، نه فعالیتها.
درحالی كه «احمد و مدكس» تعیین جهت سازمانی را پیشنهاد می كنند، اما فراهم كردن رضایت مشتریان هدف برنامه ریزی استراتژیك است. «باتز» بیان می كند كه فرصت استراتژیك به وسیله فراهم آوردن ارزش برای مشتری روی می دهد. این امر واقعیتی است، بویژه هنگامی كه فرایند برنامه ریزی استراتژیك نیازی را مشخص می كند كه مشتری قبلاً چنین چیزی را نمی دانست. تغییر ســـریع رقابتی نیازمند رویكرد جدید به تصمیم گیری جهت اطمینان از نوآوری برای آینـــده است، و اكثر این تصمیمات نتیجه برنامه ریزی استراتژیك و اجرای آن است.
با این حال، طرح ریزی خواستهای مشتریان و رضایت درستشان نباید نادیده انگاشته شود. در یك بازار مشتری مدار، كیفیت عبارت است از تمركز استراتژیك، و عنصری ضروری برای موفقیت سازمان است. هنگامی كه برنامه ریزی استراتژیك اساس مدیریت كیفیت جامع است، بنابراین، اهداف كیفیت بخش لاینفكی از فرایند برنامه ریزی است. اینها احتمال آمیختن كیفیت با انجام اعمال روزانه سازمان، و با اهداف بلندمدت و كوتاه مدت را قوت می بخشند. ضمیمه كردن پایش و سنجش به اهداف در آینده، تعهد سازمان به مدیریت كیفیت جامع را حمایت می كند و به آن اعتبار می بخشد. نقطه تمركز مدیریت كیفیت جامع مشتری است، این چنین تمركزی برای موفقیت طرحهای استراتژیك ضروری است. طبق نظر «احمد و مدكس» پنج عنصر كلیــدی برای برنامه ریزی استراتژیك وجود دارند:
۱) عوامل رضــایت مشتری ۲) عوامل طبقه بندی رضایت مشتری به حیاتی و غیرحیاتــــی ۳) عوامل رضایت مشتری به آیتم های قابل اجرا ۴) الگوبرداری برای توسعه یك طرح نهایی ۵) توسعه برنامه ای استراتژیك برای رسیدن به اهداف مدیریت كیفیت جامع.
شاخصهایی كه مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیك نیاز دارند تا به هم نزدیك شوند عبارتند از: ساختارهایی جدا برای مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیك، تمركز بر سنجشهای مالی، سنجشهای مبتنی بر فعالیت، سنجشهای مبتنی بر نتیجه، و بهبود تدریجی و آهسته عملكرد. ادغام مدیریت كیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیك هم فرایندها را نیرومند می سازد و هم به تعیین اینكه چه فرایندهایی حیاتی هستند كمك می كند، رضایت مشتریان بیشتر خواهدشد و می تواند به صورت موثر و كارا برای سازمان اجرا شود.
برنامه استراتژیك مشخص می كند كه چه چیزهایـــی ضروری است و خطوط زمانی پیش نیازهای مدیریت كیفیت جامع را بهبود می دهد. اگر مبنای تلاشهای موفقیت آمیز اجرای مدیریت كیفیت جامع یعنی برنامه ریزی استراتژیك نباشد، درك موفقیتش بسیار سخت خواهدبود.
●● نتیجه گیری
مــدیریت كیفیت جامع ابزاری است كه می تواند به وسیله سازمانها برای دستیابی به اهداف كیفیت استفاده شود. چه هنگام مدیریت كیفیت جـــامع به طور موفقیت آمیزی اجرا می شود؟ هنگامی كه مدیریت كیفیت جامع به صورت بخشی لاینفك (یكپارچه) از فرایندهای رسمی كار شده باشد و به عنوان برنامه ای جداگانه به آن نگریسته نشود، در این صورت مدیریت كیفیت جامع فقط بخشی از دستیابی به انجام شغل است.
هم مدیریت كیفیت جامع و هم مدیریت استراتژیك در بخش خصوصی شروع شد و پس از آن برای بخش عمومی به كار گرفته شدند، در ضمن این دو پیش نیاز مكمل هم هستند. ادغام مدیریت كیفیت جــــامع با برنامه ریزی استراتژیك، بهترین فرصت را برای اجرای موفقیت آمیز پیش نیازهای این دو مقوله فراهم می سازد، و همچنین هم افزایی و احتمال موفقیت هر یك از این دو را نیز فراهم می كند.
افزایش الزامات و انتظارات شهروندان، با كاهش تامین وجوه چالشهای توانایی موسسات دولتی برای انجام ماموریت، مرتبط شده است. مدیریت كیفیت جامع به كمك برنامه ریزی استراتژی می تواند به موسسات دولتی برای اولویت بندی كردن این پیش نیازها كمك كند و ازطریق بهبود فرایندها، كیفیت بالایی را فراهم سازد، یعنی خدمات درست هستند و در موعد زمانی درست و به مــــــوقعی فراهم می شوند.

منبع: JOURNAL OF ORGANIZATION LEADERSHIP
مترجم: شعبان توكلی نیا

منبع : ماهنامه تدبیر