اهمیت تدوین شاخصهادر سیستم ارزیابی

دردنیای پرتحول امروزی كه در آن سازمانها با قدرت هرچه تمامتر به رقابت مشغولند، بخش عظیمی از انرژی سازمان صرف توجه به كاركنان آن می شود زیرا به عینه دریافت شده است كه انسانهای داخل سازمان عامل اصلی ماندن در این صحنه رقابت هستند و بهره وری آنها عامل اصلی سمت و سوی حركت سازمانهاست. سازمانهای امروزی با اتكا به منابع انسانی در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بیشتر فعالیتهای خود شده و در بازارهای مختلف حضور فعال دارند. ایجاد واحدهای مختلف داخل سازمانها همچون واحد برنامه ریزی منابع انسانی، واحد آموزش و... خود گواه بر این موضوع است. امروزه اگر سازمانی پیدا شود كه با نگرشهای سنتی كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقی كند مطمئناً جایگاهی در داخل و خارج از سازمان ندارد.
● نگرش فرایندی
امروزه سازمانها در راستای رشد و ارتقای پرسنل خود فعالیتهای مشخصی را دنبال و وظایف اصلی منابع انسانی را بیشتر در قالب فرایندها تعریف می كنند. فرایندهای مختلفی كه هركدام تاثیر زیادی در توسعه و بهبود منابع انسانی دارند.
از عمده زیر فرایندهایی كه در داخل فرایند مدیریت منابع انسانی می توان گنجاند عبارتند از: فرایند نظام حقوق و مزایا، فرایند جذب، تامین و تعدیل نیروی انسانی، فرایند آموزش و بهسازی، فـــرایند نگهداری و بالاخره فرایند به كارگیری نیروی انسانی كه هركدام از این زیرفرایندها خود دارای ورودی، خروجیهای خاص و همچنین زیرفرایندهای دیگری هستند كه درنهایت خـــــروجی همه این فرایندها می تــواند نیروی انسانی ماهر و بهره ور، فرهنگ سازی، ساختار نیروی انسانی، منافع فرد، سازمان، جامعه، آئین نامه ها و مقررات مربــوطه و رضایت پرسنل سازمان باشد.
▪ سیستم ارزیابی عملكرد كاركنان: پرداختن به فرایند مدیریت منابع انسانی در داخل سازمانها و لزوم توجه به طراحی و تدوین سیستم های ویژه ای برای این كار همچون سیستم نیازسنجی آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه بندی مشاغل)، ارزیابی عملكرد كاركنان، آسیب شناسی شغلی، جامعه پذیری كاركنان و دیگر سیستم های تدوین شده و پیاده سازی آنها نیازمند نگرش باز و صحیح مدیریت است، كه در این راستا مدیران می توانند با بهره گیری از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبی در تحقق فرایند مدیریت منابع انسانی گام بردارند.
ازجمله چالشهای مهم در داخل سازمانها كه مدیریت به انواع و اقسام روشهای مختلف با آن درگیر است، بحث ارزیابی عملكرد كاركنان است كه در این مقوله مدیریت به دنبال اهداف مشخص و معینی است. در سازمانها با توجه به نیازهای مختلف و نگرش مدیران ممكن است اهداف موردانتظار از ارزیابی عملكرد به صورتهای مختلف اولویت بندی شوند.
● اهداف ارزیابی عملكرد: كاربردهای منظور شده برای ارزیابی عملكرد در بیشتر سازمانها عبارتند از:
▪برنامه ریزی برای نیروی انسانی؛
▪كارمندیابی و انتخاب؛
▪تعیین روایی آزمونهای استخدامی؛
▪تشخیص نیازهای آموزشی و سعی در رفع آنها؛
▪تعیین مسیر شغلی؛
▪تعیین معیار برای پرداخت پاداشهای مادی؛
▪شناخت استعدادهای بالقوه كاركنان؛
▪پیشبرد ارتباط موثر ازطریق بهسازی عملكرد؛
▪تصمیم گیری درمورد تشویق، ترفیع، انتقال و تنزیل كاركنان.
علی رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بیشتر سازمانها مدیران از ارزیابی عملكرد مستقیماً در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده می كنند كه همین مسئله باعث مقاومتهای زیادی از سوی كاركنان در داخل سازمانها شده است. و مدیران را وادار كرده است كه همیشه از ارزیابی عملكرد یك سری نگرانیهایی داشته باشند.
رویكرد جدید ارزیابی عملكرد: روند كنونی ارزیابی عملكرد در داخل سازمانها اگر به شكل موردی به آن اشاره شود با الهام از مدیریت عملكرد پا را فراتر نهاده و در آن جدای از ارزیابی عملكرد به تعیین میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت رشد و ارتقا و ترفیع نیز توجه شده است.
اولویت سازمانهای كنونی، تعیین هرچه مطلوب تر شاخصهای موردارزیابی و دقت در تخصیص امتیاز به آنهاست. در تلاش برای ربودن گوی سبقت سازمانها با بهره گیری از مشاوران زبده این كار به تعریف شاخصهای فرد، واحد و سازمان می پردازند كه البته با نگرش كنونی كه به شكل فرایندی است اصرار بر این است كه شاخصهای واحد حذف شده و باتوجه به تعریف فرایندها در داخل سازمان، برای هر فرایند معیارهای ارزیابی تعریف شود.
شاخصهای ارزیابی فردی: در تعیین شاخصهای فرد برای سطوح مختلف سازمان اعم از كارگر، كارمند، كارشناس، رئیس، سرپرست و مدیر شاخصهایی تعیین می شود كه تعدادی از آنها به شكل عمومی برای همه سطوح كاربرد دارد و یك سری از این شاخصها مربوط به آن پست خاص از سازمان است كه فرد در آن قرار دارد.
جدول شماره یك دربرگیرنده مثالهایی از شاخصهای عمومی و یك سری از شاخصهای تخصصی است كه به تفكیك رده و سطوح سازمانی در قسمتهای مختلف به كار می روند.
در تعیین شاخصهای فردی توجه به شاخصهای تخصصی از اهمیت بالایی برخوردار است، چنانچه امروزه اكثر سازمانها در تعیین شاخصهای تخصصی خود افراد را به سه رده صفی - ستادی - پشتیبـــانی تقسیم می كنند و باتوجه به حوزه فعالیت آنها به تدوین شاخص می پردازند.
شاخصهای واحد/ فرایند: عمده ترین شاخصهای واحدها باتوجه به كارایی هر شاخص برای فرایند، واحد مربوطه عبارتند از: كیفیت، كاهش هزینه، تحویل به موقع، افزایش درآمد، تحقق برنامه، رضایت كاركنان، آموزش پرسنل، میزان تولید و... كه هركدام از این شاخصها خود عاملهایی برای اندازه گیری دارند كه باتوجه به نوع فعالیت واحد، فرایند به صورت مختلف برای آنها تعریف شده اند.
● شاخصهای سازمانی
درمورد شاخصهای سازمان نیز بحثهای زیادی هست چرا كه سازمان باید با تعیین معیارها و شاخصهای خود میزان دستیابی به اهداف و رسالت خود را موردبررسی قرار دهد.
درعمده موارد شاخصهایی كلی برای سازمان تعریف می شود و دركنار آنها نیز باز یك سری عوامل برای سنجش این شاخصها درنظرگرفته می شود.
برای مثال، در سازمانهای صنعتی شاخصهایی همچون: تحویل به موقع، كیفیت كالای تولیدی، كاهش هزینه های سازمان، جلب مشاركت كاركنان، خدمات دهی مطلوب و درنهایت شاخص تحقق اهداف منظور می شود.
در توضیح بیشتر این شاخصها برای مثال می توان عامل اندازه گیری خدمات دهی مطلوب را با توجه به توزیع پرسشنامه درمیان مشتریان و كسب اطلاع از میزان رضایت آنها تعیین كرد.
وزن دهی به شاخصها: پس از تعیین شاخصهای فرد - واحد - سازمان باتوجه به درجه اهمیت هركدام از شاخصها برای هر قسمت به آنها وزن تخصیص می دهند تا اولویت آنها به ترتیب مشخص شود.
در بحث امتیازدهی به شاخصها، سازمانها باید به دنبال این موضوع باشند كه شاخصهای انتخابی به شكل مطلوبی بیانگر توقعات و انتظارات عملكردی باشند و سپس با وزن دهی صحیح، اهمیت هریك از شاخصها را كه در راستای اهداف سازمان، واحدی و فردی بیشتر است در سطح بالاتر ببینند.
برای مثال، در واحدی مانند امورمالی درجه اهمیت دقت و توجه به كار می تواند عامل بسیار مهمی تلقی گردد كه باید وزن بالاتری را نیز به خود اختصاص دهد.
در بعضی از شیوه های نوین ارزیابی برای هركدام از شاخصهای موجود از لحاظ كیفی سطح مشخصی را تعیین كرده و سپس باتوجه به اهمیت آن بــه تعاریف مربوط به شاخص می پردازند. در جدول شماره ۲، دو نمونه از این تعاریف مشخص شده است.
●● نتیجه گیری
درمورد پیاده سازی سیستم های ارزیابی به شكل كنونی علی رغم اینكه درصد موفقیت آنها به سبب پاره ای مشكلات پایین است ولی باز اصرار وجود دارد كه به كار گرفته شوند. دلایل آن نیز همان كاربردهای وسیع و حیاتی ارزیابی عملكرد برای سازمان و كاركنان آن است درواقع باید سازمانهای امروزی در طراحی سیستم های ارزیابی عملكرد خود این مطلب را به كل در نظر داشته باشند كه هرچه سیستم ارزیابی پیچیدگی بیشتری داشته باشند و از اقلام اندازه گیری بیشتری برخوردار باشد پیاده كردن آن بسیار سخت و مشكل است. لذا این مطلب از آن لحاظ اهمیت زیادی دارد كه مدیران، ســرپرستان و رؤسای سازمان (ارزیابی كنندگــان) درواقع به سبب وجود پاره ای از خطاهای ارزیابی كه ماهیتاً به دو صورت موانع ۱ - رفتاری و روانی ۲ - موانع فنی و اجرایی در كار ارزیابی تاثیر اساسی دارند از ارزیابی پرسنل زیرمجموعه به شكل كامل و بدون اشكال باز می مانند. با درنظر گرفتن این موضوع كه سازمانها كلاسهای زیادی را برای ارزیابی كنندگان درمورد شیوه های ارزیابی و نوع پركردن فرمها بدون دخالتهای شخصی ارزیابی كنندگان، برگزار می كنند این مشكلات احتمالاً در آینده ای نزدیك بــــه شكل ضعیف تری سیستم های ارزیــــــابی را تحت الشعاع قرار می دهد.

منابع و ماخذ:
۱ - میرسپاسی، ناصر، مدیریت استراتژیك منابع انسانی و روابط كار، تهران، ناشر: مؤلف، ۱۳۶۵
۲ - آرمسترانگ، مایكل، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه سیدمحمداعرابی و داود ایزدی، تهران، ناشر: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۱
۳ - سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، تهران، ناشر: سازمان مطالعه تدوین كتب علوم انسانی (سمت)، ۱۳۷۵
۴ - سینگر، مارك، مدیریت منابع انسانی، مترجم: فریده آل آقا، تهران، ناشر: مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۸
۵ - WAYNE F.CASIO, MANAGING HUMAN RESOURCES PRODUCTIVITY, QUALITY OF WORK LIFE, PROFITS FIFTH EDITION.
۶ - DE CENZO/ROBBINS, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, FIFTH EDITION.
ایوب اسماعیلی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت و كارشناس شركت هپكو

منبع : ماهنامه تدبیر