مزیت رقابتی پایدار

مجسم كنید ۳۰ سال پیش از شما می پرسیدند، ۵ شركتی را نام ببرید كه طی ۲۰ سال آینده بیشترین سود را برای سهامداران خود فراهم خواهندآورد. شما چگونه این وظیفه را انجام می دادید؟ قطعاً شركتهای برگزیده می بایست از مزیتهای رقابتی پایدار، كه آنها را از رقبای خود متمایز می سازند، برخوردار باشند.
از این رو برای انتخاب درست صنایع باید از دانش معمول و متعارف برخوردار بود. با همه اینها، تمام صنایع فرصتی برابر برای سودآوری پایدار از خود نشان نمی دهند و سودآوری ذاتی یك صنعت یكی از عناصر اصلی تعیین كننده میزان سودآوری یك شركت مشغول در آن صنعت است.
براساس مشاهدات «مایكل پورتر« ۵ نیروی رقابتی هستند كه میزان توانایی شركتهای مشغول در یك صنعت را برای كسب منافع و سودهای بالاتر از حــــــد معمول مشخص می سازند. آنها عبارتند از:
- ورود رقبای جدید؛
- تهدید ناشی از كالای جانشین؛
- قدرت چانه زنی خریداران؛
- قدرت چانه زنی عرضه كنندگان؛
- شدت رقابت میان رقبای موجود.
● اهمیت نیروی كار
با كاهش میزان اهمیت سایر عوامل كسب موفقیت رقابتی آنچه به عنوان عاملی حیاتی و متمایز پابرجا می ماند سازمان كاركنان آن و چگونگی كاركردن آنهاست. به عنوان مثال، شركت هواپیماسازی ساوت وست (SOUTHWEST) كه سهام آن بین سالهای ۱۹۷۲ و ۱۹۹۲ دارای بیشترین بازده بود را درنظر بگیرید. مسلماً این شركت هواپیمایی این موفقیت را از صرفه جوییهای ناشی از مقیاس به دست نیاورده است. در سال ۱۹۹۲ این شركت درآمدی معادل ۳۱،۱ میلیارد دلار داشته و ۲/۶ درصد از بازار مسافر آمریكا را در تصاحب خود داشت. در مقابل شركت هواپیمایی PEOPLE EXPRESS بعداز گذشت فقط ۳ سال از آغاز فعالیت خود درآمدی معادل یك میلیارد دلار كسب كرد و ظرف كمتر از ۲۰ سال خود را به شركت «ساوت وست« رساند. در خلال ۳ سال اول فعالیت شركت PEOPLE EXPRESS هیچ هواپیمایی از شركت ساوت وست به پرواز درنیامد لذا این شركت مبارزه ای را علیه رقبای خود كه سعی داشتند از پرواز هواپیماهای این شركت جلوگیری كنند آغاز كرد. با اتخاذ این تصمیمات و تصمیماتی دیگر از سوی رقبا، علیه شركت هواپیمای ساوت وست این شركت موفق شد تا با اتخاذ استراتژی های موثر بر این مشكلات و گرفتاریها غلبه كند. این شركت اكنون عضو هیچ یك از سیستم های بزرگ محافظت رایانه ای نیست و از هیچ گونه فناوری فرایندی منحصر به فرد سود نمی برد. بخش اعظم مزیتی كه این شركت در هزینه ها به دست آورده برگرفته از نیروی كار بهره وری است. براساس آمارهای سال ۱۹۹۱ در مقایسه با صنعت هواپیمایی ایالات متحده، شركت ساوت وست در ازای هرهواپیما از تعداد كاركنان كمتر (۷۹ در مقابل ۱۳۱) و تعداد مسافران بیشتر در ازای هر كارمند (۲۳۱۸ در مقابل ۸۴۸) است.
این شركت ۸۰ درصد از پروازهای خود را در ظرف مدت ۱۵ دقیقه یا كمتر تخلیه بار كرده در حالی كه ســایر خطوط هواپیمایی تخلیه بار به طور متوسط ۴۵ دقیقه زمان می برد. این امر مزیت بهره وری گسترده ای را در رابطه با نحوه استفاده از تجهیزات به این شركت می بخشد.
درك این نكته حائزاهمیت است كه چگونه می توان موفقیت به دست آمده را تداوم بخشید و اجازه نداد كه به آسانی به وسیله رقبا محدود گردد. برای این امر دو دلیل عمده و اساسی وجود دارد:
موفقیتی كه برگرفته از مدیریت موثر افراد است غالباً همانند منبع و منشا آن آشكار نیست. ما قادر به رؤیت یك سیستم اطلاعات رایانه و یا نیمه رنسانس هستیم اما فرهنگ و اقداماتی كه شركت ساوت وست را قادر به كسب موفقیت كرد چندان واضح و آشكار نیستند.
حتی اگر این اقدامات تشریح شده و توضیح هم داده شوند فهم آنها آسان نخواهدبود. فرهنگ نحوه مدیریت افراد و آثار این نحوه مدیریت بر نحوه رفتار و مهارتهای آنها غالباً به عنوان «بعد نرم« (SOFT SIDE) كسب وكــار مدنظر قرارگرفته و غالباً از آن چشم پوشی می شود. حتی اگر از این موارد چشم پوشی نشود، اغلب درك پویائیهای یك شركت خاص و چگونگی كاركرد آن بسیار مشكل است، زیرا روشی كه افراد، هدایت و مدیریت می شوند، غالباً در درون یك سیستم با یكدیگر هماهنگ و متناسب می گردند. تكثیر یك شیء آسان است، اما كپی چندین شیء بسیار مشكل خواهدبود. علت آن است كه تغییر نیازمند جامعیت بیشتر بوده و توانایی درك سیستم اقدامات مدیریت، به سبب گستردگی آن مشكل بوده و به تأخیر می افتد.
● كسب مزیت رقابتی
برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد كمی دالّ بر این امر وجود دارد كه اقدامات موثر و كارآمد مدیریت: ۱ - لحظه ای و دمدمی بوده؛
۲ - درك و فهم دلایل موثر و كارآمد بودن آنها مشكل بود؛
۳ - ضرورتاً وابسته به یك استراتژی رقابتی خاص سازمان است.
چنین به نظر می رسد كه مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند كه مبین ویژگیهای آن دسته از شركتهایی هستند كه در كسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:
۱ - امنیت استخدامی:
امنیت استخدام مبین تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نیروی كار خود است. با این حال، كارفرمایی كه از طریق گفتار و كردار خود چنین نشان می دهد كه كاركنان وی، غیرضروری هستند، قادر نخواهدبود، وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گستـــــــرش میزان تلاشهای خود و برای نفع رسانی به سازمان، دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی، به افزایش میزان تمایل كاركنان به شركت منجر خواهدبود.
زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند كه شغل خود و یا حتی همكاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشاركت در فرایند كار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور ومشاركت هرچه بیشتر افراد درجلسات آموزشی منجر می گردد، زیرا هم كارمند و هم كارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایــه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.
۲ - انتخاب در استخدام: امنیت استخدامی و تكیه بر نیروی كار به منظور حصول موفقیت در رقابت، بدین معنی است كه فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار كند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام وبه كارگیری افراد شایسته بود. درواقع این شركت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرایند استخدام متصدیان پرواز قرار داد، زیرا عقیده شركت بر این بود آنهایی كه در تماس مستقیم با كاركنان شركت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد كه از یك فرد، كارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به كارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یك فرایند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهدكرد كه وی به سازمانی نخبه وارد شده است.
۳ - دستمزدهای بالا:
اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید كه آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد. نكته مهمتر اینكه دستمزدهای بالا مبین این پیام است كه سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاً اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. كاركنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت كرده و با جدیت بیشتری برای سازمان كار خواهندكرد. اغلب شركتها معتقدند كه كاهش هزینه های نیروی كار امری اساسی در كسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا كه در بسیاری از سازمانها هزینه های نیروی كار تنها بخش كوچكی از هزینه های كلی سازمان را تشكیل می دهد.
۴ - پرداختهای تشویقی: همیشه این تمایل وجود داشته باشد كه از پول برای حل هزاران مشكل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را درنظر بگیریم كه در آن تمامی منافع حاصل از تلاشهای اضافی افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان كاسته خواهدشد.۵ - مالكیت كارمندان: اعطای مالكیت به كارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً این امر می تواند منافع كاركنان و سهامداران را با یكدیگر سازگار و متوازن سازد و كاركنان را تبدیل به سهامداران كند، ثانیاً اعطای مالكیت به كاركنان سبب می شود كه سهام در دست افرادی قرار گیرد كه از تمایل بیشتری نسبت به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت نسبت به سازمان، استراتژی آن و سیاستهای سرمایه گذاری آن برخوردارند.
۶ - تسهیم اطلاعات: اگر قرار است كه افراد منبع مزیت رقابتی باشند واضح است كه آنها باید به اطلاعات لازم برای انجام آنچه كه برای موفقیت لازم است دسترسی داشته باشند. یكی از دلایلی كه غالباً برای عدم افشای اطلاعات برای تعداد زیادی از كارمندان ذكر می شود این است كه این اطلاعات ممكن است به بیرون رخنه كرده و به دست رقبا بیفتد.
۷ - مشاركت و تفویض اختیار _(توانمندسازی كاركنان): تسهیم اطلاعات یكی از پیش شرطهای لازم برای ویژگی مهم دیگری است كه در بسیاری از سیستم های كاری موفق یافت می شود. شواهد موجود حاكی از آن است كه مشاركت به افزایش سطح رضایت و بهره وری افراد منجر می شود استقلال «یكی از ابعاد مهم شغل بوده و كانون توجه بسیاری از تلاشهای صورت گرفته برای طراحی مجدد شغل به عنوان بخشی از جنبش كیفیت زندگی كاری در دهه های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ است. ایجاد تغییراساسی شامل حركت از یك سیستم دارای كنترل سلسله مراتبی به سوی سیستمی است كه در آن سطوح پایین تر از اطلاعات بیشتر و بهتری برای انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف برای تقویت عملكرد داده شده است.
۸ - تیم های خودگردان: آن دسته از سازمانهایی كه از قدرت تیم های استفاده موثر كرده اند به نتایج عالی دست یافته اند، چرا كه در تیم هر فرد از سوی همكار خود نظارت شده و انتظارات دوجانبه هریك از افراد تیم از یكدیگر سبب همــــــاهنگی كارها و نظارت بر كار می گردد.
۹ - آموزش و توسعه مهارتها: یكی از عناصر اساسی ولاینفك بسیاری از سیستم های كاری جدید تعهد و پایبندی بیشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. باید به این نكته توجه داشت كه این آموزش درصورتی بازده و نتایج مثبت به بار خواهدآورد كه افراد آموزش دیده اجازه وفرصت استفاده از مهارتهای آموخته شده را پیدا كنند. یكی از اشتباهات سازمانها این است كه ســــاختار كار را به گونه ای تغییر نمی دهند كه امكان انجام امور مختلفی را برای افراد سازمان فراهم آورد. درچنین شرایطی مسلماً آموزش كمترین نتیجه را به بار خواهدآورد.
۱۰ - گذراندن دوره های آموزشی مختلف: داشتن افرادی در سازمان كه قادر به انجام امور مختلف باشند می تواند برای سازمان منافعی را فراهم سازد. یكی از این منافع آشكار این امر آن است كه انجام كارهای مختلف می تواند به هر چه جذاب شدن كار منجر گردد (تنوع، یكی از ابعاد اساسی شغل است كه بر چگونگی واكنش افراد در برابر كارشان تاثیر می گذارد). وجود تنوع در مشاغل امكان ایجاد تغییر در سرعت، فعالیت و حتی در افرادی كه فرد با آنها تماس برقرار می سازد را فراهم می كند. به گونه ای كه هر كدام از این موارد می توانند به هرچه چالشی تر شدن زندگی كاری منجر گردد. یكی دیگــر از مزایای این افراد، ساده سازی و شفاف سازی فرایند انجام كار تاجایی است كه امكان پذیر است. برخورداری از چندین مهارت مختلف، همچنین سبب تضمین امنیت استخدامی و شغلی فرد می شود به گونه ای كه نگهداری و حفظ افراد دارای چندین مهارت برای سازمان ساده تر است.
۱۱ - مساوات طلبی: یكی از مهمترین موانع موجود برسر راه تمركززدایی تصمیمات، استفاده از تیم های خودگردان و تقویت تعهدو مشاركت كارمند، نمادهایی هستند كه افراد را از یكدیگر جدا می سازند. لذا این نكته جالب توجه خواهدبود كه بسیاری از شركتهایی كه به نیل به مزیت رقـــابتی ازطریق افراد، شناخته می شونـــــد دارای اشكال مختلفی از مساوات طلبی نمادین (راههایی كه از آن طریق به افراد درون و برون سازمان اعلام می گردد كه عدالت نسبی موجود بوده و وضع به گونه ای نیست كه عده ای فكر كنند و عده ای دیگر به انجام امور بپردازند) باشند. این نمادها شامل شیوه لباس پوشیدن و در بعضی از سازمانها مكان فیزیكی است.
۱۲ - فاصله كم میان پرداختها: اگر موضوعهای مربوط به فاصله كم دستمزدها خصوصاً میزان پرداختی به مدیران ارشد اجرایی نسبت به سایرین، مطرح می گردد، اما فشردگی دستمزد دارای بعدی افقی نیز هست. یادآوری این نكته مهم است كه فاصله كم دستمزدها سوای از پرداختهای تشویقی است. پرداختهای تشویقی به معنای اعطای پاداش به افراد به خاطر عملكردشان است. زمانی كه وظایف تاحدی به هم وابسته بوده مشاركت می تواند مفید و سازنده باشد لذا فاصله كم پرداخت با كاهش میزان رقابت میان فردی و تقویت مشــاركت می تواند به منافع كارآمدی منجر گردد.
۱۳ - ترفیع از داخل: ترفیع از داخل، سبب تقویت آموزش و توسعه فعالیتها می شود. زیرا وجود فرصتهای ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن كاركنان نسبت به كارفرمایان و همچنین به متعهد شدن كارفرمایان نسبت به كاركنان منجر می شود. این امر موجب تسهیل تمركززدایــــی، مشاركت و تفویض اختیار می گردد. همچنین افراد به موقعیت مدیران درجایگاه بالاتر از خود اعتقاد می یابند و سبب ایجاد انگیزه برای انجام بهتر كارها می گردد و احساس وجود عـــدالت و برابری در افراد را به وجود می آورد. یكی دیگر ازمزایا، آن است كه افرادی كــــــه در پستهای مدیریتی قرار می گیرند واقعاً چیزی درباره كسب و كار سازمان، فناوری آن و اقداماتی كه آنها مدیریت می كنند، می دانند.
۱۴ - اتخاذ دیدگاهی بلندمدت: بدترین اخبار درباره كسب مزایای رقابتی از طریق نیروی كار این است كه انجام این كار بسیار زمان بر است و بهترین خبر آن است كه مزیت رقابتی كسب شده پایدارتر بوده و تقلید و نسخه برداری از آن بسیار مشكل است. با این حال، زمان لازم برای انجام این كارها و آغاز جستجوی نتایج دستاوردها، نیازمند به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت است. در كوتاه مدت، اخراج افراد در مقایسه با تلاش برای حفظ امنیت استخدامی احتمالاً بهترین و سودمندترین راه است. قطع آموزش نیز روشی سریع برای حفظ منافع كوتاه مدت است.
۱۵ - سنجش اقدامات كارهـــا: سنجش و اندازه گیری، عنصری مهم در تمام فرایندهای مدیریتی است و این نكته درمورد فرایند مدیریت نیروی كار سازمان نیز صادق است. اندازه گیری دارای كاركردهای مختلفی است: الف) بازخورهای لازم درباره نحوه كاركرد سازمان را فراهم می سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سیاست ارتقا از داخل حمایت می كنند اما بـــــه علت عدم وجود سیستم جمع آوری و گزارش دهی اطلاعات امكان نمی یابد ب) انـــــدازه گیری این اطمینان را به وجود می آورد، آنچه كه سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.
۱۶ - فلسفه فراگیر: داشتن فلسفه یا دیدگاهی فراگیر از مدیریت بسیار مهم است. این امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردی با یك كل منسجم شده و افراد را قادر می سازد تا كوشش بیشتری از خود درمورد كارهایی كه انجام سریع آنها با مشكل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنین وجود یك چنین فلسفه ای تشریح فعال و پویا بودن سازمان، توجیه آن و جلب حمایت از جانب ذینفعان داخلی و خارجی را تسهیل می كند. به طور ساده، اگر شما ندانید به كجا می خواهید بروید به جایی نخواهیدرسید.
اقداماتی كه بدون وجود دركی عمیق از دلیل انجام آنها ودلیل اهمیت آنها برای سازمان اتخاذ می شوند، مزیتی را برای سازمان فراهم نیاورده، بقای درونی و بیرونی سازمان را با مشكل مواجه كرده و نتایج درخشانی را به بار نخواهدآورد.
●● نتیجه گیری
۱ - نمی توان شركتی را یافت كه از تمام این ویژگیها برخوردار بوده و تمامی این موارد را به طور متعادل و متناسب به اجرا درآورده باشد. بعضی از شركتهای موفق، فقط درصد بالاتری از این اقدامات را انجام داده اند.
۲ - درك این نكته مهم است كه ممكن است شركتی تمامی این موارد و اقدامات را انجام داده باشد اما باز هم سودآور و موفق نباشد و یا شركتی كه هیچ یك از این اقدامات را انجام ندهد اما موفق و سودآور باشد. چرا؟ این عوامل با میزان توانایی یك شركت در كسب موفقیت رقابتی ازطریق نیروی كار خویش مرتبط هستند. اما این امر تنها عامل موفقیت نیست.
۳ - این اقدامات همانگونه كه ممكن است دارای منافع باشند ممكن است كاستیهایی را نیز به بار آورند پس به سادگی نمی توان آنها را به كار گرفت.

ترجمه و تلخیص: حمید رضا رضایی - مهدی صانعی
منبع: STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, ۲۰۰۲

منبع : ماهنامه تدبیر