چالشها و موانع خدمت رسانی

در بحث خدمت رسانی، دو دسته نیرو به چشم می خورند: دسته اول نیروهای مثبت یا وادارنده و دسته دوم نیروهای منفی یا بازدارنده.
خواهشها، میلها و نیازها را معمولاً به نیروهای مثبت تعبیر می كنند، كه شخص را به سوی هدف یا وضعیت خاصی منجمله خدمت به دیگران سوق می دهند. ترسها، نفرتها و خـودخواهی ها را نیز معمولاً نیروهای منفی می خوانند كه شخص را از حالت خاصی دور می كنند؛ میان این نیروهای مثبت و منفی تفاوتهای زیادی به چشم می خورد، اما هر دو نیرو در این صفت با هم شریكند كه هر دو در ایجاد و برقراری رفتار آدمی موثرند.
ضمن اینكه، نیازها و هدفها همبسته اند و یكی بدون دیگری نمی تواند باشد. نمی توان گفت، كسی نیاز به قدرت جویی دارد، بدون اینكه هدف معینی داشته باشد. بنابراین، نیاز و هدف، یك واحـــد تجزیه نشدنی را تشكیل می دهند و نیازهای شخصی همه فعالیتهای روانی آدمی را رهبری می كنند.
ادراكات، افكار و عادات شخص در عرصه اجتماع و در حوزه خدمت رسانی، همه از نیازها و هدفهای او تاثیر می پذیرند و نیازها و هدفهای شخص نیز پیوسته تحت تاثیر این دو دسته نیرو در حال تغییر و تحول هستند.
خدمت رسانی اجتماعی زمانــی تحقق می یابد كه از مرحله خدمت رسانی فردی گذر كرده باشیم. خدمت رسانی فردی زمانی اتفاق می افتد كه بدان احساس نیاز كنیم و برای اینكه نیاز به آدمیت و خوب بودن و خدمت كردن را در آدمها زنده كنیم، بازگشت به خویش، لازم است. لیكن یكسری عوامل تحت عنوان موانع و چالشهای پیش رو با ماموریت بازدارندگی، در مسیر شكوفایی طبیعت پاك آدمی و خودآگاهی اجتماعی تاریخی اش، ایفای نقش می كنند و به جای خوب بودن، خواب بودن را ارمغان و ارزانی اش می دارند و این عوامل همانهایی است كه موضوع بررسی ماست.
● چالشها و موانع خدمت رسانی عبارتند از:
۱ - ناكارایی سازمانها و نهادهای رایج دولتی: شیوه معمول دولتها این است كه برای انجام هروظیفه یا فعالیتی، سازمانی و یا نهادی تعریف می كنند و این وظیفه را به آن سازمان و یا نهادها می سپارند و بعد از مدتی، برآیند مشاهدات، عدم تحقق خواسته ها و عدم رضایت مردمی است.
علت عمده ناكارایی و غیراثربخشی سازمانها و نهادهایی این چنین، عبارت است از ساختارهای غلط، روشهای غیراصولی، لوث مسئولیتها بنا به علت موازی كاری در اجتماع، محدودیت بودجه و منابع مالی، اختیارات ناكافی، عدم استفاده از نیروهای متخصص و عدم وجود نظامات كنترلی لازم و... از همـــه مهمتر اینكه هنوز فرهنگ مشتری مداری در سازمانها و نهادهای دولتی ما چندان جا نیفتاده است. معمولاً احساس سازمانی در اینگونه سازمانها و موسسات این است كه آنها برای خود و در بهترین حالت برای مقام مافوقیعنـــی غالباً دولت كار می كنند. هم از این روست كه آنها از درون به بیرون نگاه می كنند در حالی كه برای حصول اطمینان از اثربخشی، آنان می بایستی از بیرون به درون نگاه كنند. یعنی از چشم مردم و مشتری و یا در حقیقت كارفرمای واقعی خود، به قضاوت در خصوص عملكرد خود روی آورند.
۲ - عدم وجود انگیزه كافی در مدیران و مجریان راهبردهای خدمت رسانی: برای آنكه فرد به سطح بالایی از عملكرد در زمینه خدمت رسانی برسد باید تصمیم بگیرد كه كار را انجام دهد (انگیزش) و بتواند كار را انجام دهد (توانایی) و مواد و وسایل مناسب انجام كار را در اختیار داشته باشد (آمادگی محیطی). عدم نبود هریك از این زمینه ها به عملكرد لطمـه می زند.
از مدیری كه خود انگیزه كافی در جهت خدمت رسانی ندارد، چه انتظاری در مورد ایجاد انگیزه در كاركنانش می توان داشت؟
یكی دیگر از دلایل بی انگیزگی مدیران و مسئولان در این خصوص نیز، موضوع عزل و نصبهای زودهنگام آنان است. مدیرانی كه آینده روشن و افق بلندمدتی در پیش روی خــود نمی بینند، غالباً كارنامه درخشانی هم ندارند.
برای خدمت رسانی خوب و موثر، به روحیه بالا نیاز داریم و برای ایجاد روحیه بالا در كاركنان و مسئولان، شناخت نیازهای مادی و معنوی آنان و تلاش به منظور حل آن ضروری می نماید. از سوی دیگر، ایــــــن بی انگیزگی در برخی جاها نیز می تواند به تشریفاتی گردیدن نحوه انجام كار بینجامد. كار تشریفاتی، یعنی كاری عاری از محتوا یعنی فرمایش لاجرم بلااثر.
پدیده خدمت رسانی تشریفاتی یعنی ادامه كار با حداقل ها. یعنی حداقل میزانی از فعالیت و خدمت كه قابل پذیرش است و با آن می توان در سازمان باقی ماند، بدون اینكه، كاری زمین مانده باشد.
۳ - عدم انطباق سیستم های ارزیابی عملكرد با موضوع خدمت رسانی: بدون شك ارزشیابی توانایی بالقوه كاركنان، كاری است بس دشوار و شاید هم، انجام آن، به طور مطلق، غیرممكن و محال باشد. مروری اجمالی بر عملكرد سازمانهای مختلف، نشانگر و موید این قضیه است كه آدمی هنوز به ابزار و وسیله ای كه با آن بتواند این توانائیها را دقیقاً اندازه گیری كند، دست نیافته است و این در حالی است كه ارزشیابـی كننده ها نیز غالباً انسان هستند و بـــه واسطه خصوصیات انسانی خویش، مملو از گرایشات ذهنی و عواطف و احساسات و نظرات شخصی بوده كه نهایتاً در فرایند ارزشیابی گریز كامل از آنها ممكن نیست.
بسیاری از علمای مدیریت، برپایه همین استــــدلال ارزشیابی را از مشكل ترین و آسیب پذیرترین جنبه های مدیریت دانسته اند.
این اشتباه است كه ارزشیابیها براساس شكل و نه محتوا سنجیده می شود و از آن اشتباه تر تلقی برخی از مدیران از انجام ارزشیابی به عنوان یك رفع تكلیف است و درنتیجه این اشتباهات است كه فرصت تاثیرگذاری بر رفتار فرد، طی ارزیابی از دست می رود.
همچنین، سیستم ارزشیابی عملكرد كاركنان و مسئولان باید با مقاصد موردنظر مطابقت داشته باشد. این اهداف در سازمانهای مختلف به شكل قابل توجهی با هم تفاوت دارند.
یكی از ایراداتی كه در گذشته بـــــر سیستم های ارزشیابی عملكرد گرفته می شد، این بود كه می كوشیدند با یك وسیله به چندین هدف نائل شوند. یعنی یك روش ارزشیابی كه برای منظوری خاص از اعتبار كافی برخوردار بود، برای مقاصد وسیعی همچون ترفیعات، انتصابات، برنامه های آموزشی و حتی كاهش نیروی انسانی به كار گرفته می شد.
به نظر می رسد سیستم های ارزشیابی عملكرد در سازمانها، انجام كار روزانه و رسانیدن سازمان به اهداف معینی را كانون توجه خود قرار داده و این درحالی است كه این اهداف از دیدگاه مخاطبان واقعی خود موردارزیابی قرار نمی گیرد.
آنچه كه امروز اتفاق می افتد ارزیابیهای درون سازمانی برای اهداف برون سازمانی است و این موضوع شدیداً نیاز به اصلاح و بازنگری دارد.
هنوز پدیده خدمت رسانی و رضایت مردم از نحوه انجام كار، هدف اساسی ارزشیابیهای سازمانی قرار نگرفته و از آن اشتباه تر اینكه هنوز خدمت رسانی به عنوان یك وظیفه و نه جوهر آدمی به شمار می آید.
سیستم های ارزیابی عملكرد فعلی، براساس متغیرهای بازدهی به كار خود ادامــه می دهند. بهترین مدیر، مدیری است كه فروش و یا درآمد بالاتری را كسب كرده باشد و اما متغیرهای میانجی یعنی نگرش، اعتقادات، ادراكات و نارضایتی عمومی ناشی از این شیوه عملكرد، متاسفانه مسكوت باقی می ماند و به عنوان مشكلی بزرگ، فراروی مدیر آینده، رخ می نمایاند.
ما برای غلبه بر این مشكل، ناگزیریم به تعریف اهداف برون سازمانی و ارزیابی عملكرد توسط عوامل و شاخصهای برون سازمانی بپردازیم.
۴ - فرهنگ فردگرایی: ما از لحاظ تاریخچه و فرهنگ سازمانی، به گونه ای غالب، فردگرا و فردمحور محسوب می شویم. در مقام كارمند سازمان، مشكل افـــــراد بخصوصی را حل می كنیم و در مقام مشتری و ارباب رجوع به جای تبعیت از شیوه های عمومی، راه حلهای انفرادی و سریع السیری را برای حل مشكلاتمان برمی گزینیم.
آنجـــا كه در مقام كارمند بدین نحو عمل می كنیم، از نهادینه شــــــدن روحیه خدمت رسانی جلوگیری و آنجا كه در مقام مشتری و ارباب رجوع روش دور زدن را اختیار می كنیم، زمینه اصلاح و بهبود روشهای عمومی خدمت رسانی را از بین می بریم.
برای خدمت رسانی می بایستی به مثابه انگشتان یك دست، چون ید واحده بود. مردم و یا شهروندان می بایستی سازمانها را مأوای خود بدانند.
یعنی جایی كه مشكلاتشان به سادگی و بـــــدون گذر از پیچ و خمهای بزرگ و صعب العبـــــور اداری و بوروكراتیك حل می گردد و سازمانها نیز بایستی شهروندان را كسانی بدانند كه بایستی به آنان خدمت كردو نه به خدمت آنان رسید.
روحیه فردگرایی در صحنه اجتماع، به تقابل شهروندان، مردم، ارباب رجوع و یا مشتری با سازمانها و نهادهای رایج در جامعه خواهدانجامید. هم از این نظامات شورایی و مدیریت مشاركتی و گروههای حل مسئله و تیم های كاری و امثالهم به تدریج درحال شكل گیری و ایفای نقش بوده كه لازم است بدان سرعت بخشیده شود.
۵ - الگوهای نامطلوب سازمانی / اجتماعی: مدیران و مسئولان، همچون والدین برای فرزندان، الگوهایی بلاتردید برای كاركنان خود هستند؛ مدیرانی كه دیرتر به سر كار می آیند، مدیرانی كه زودتر از موعد به منزل می روند، عدم جدیت در كار، عدم صداقت و عدم شفافیت، پرداختهای غیرعادلانه، تبعیض در استخدام، انتصاب، ترفیعات و... ترویج نظام جانبداری و اعطای پاداش براساس خوش خدمتی و نه خدمت، ارجحیت منافع شخصی بر منافع اجتماعی و... همه موجبات پیدایی الگوهایی نامطلوب، از انگاره های مدیریتــــی برای كاركنان سازمانها را فراهم می آورند، چرا كه كاركنان بـــــه فراست درمی یابند كه برای موفقیت لازم است كه همانند مدیر متبوعه خویش عمل كنند. ضمن اینكه در بهترین حالت ممكن، این رویه ها و الگوها، كاركنان متعهد و دلسوز را به انزوا و از خودبیگانگی اجتماعی می كشاند. یعنی قهری پنهان.
این موضوع در اجتماع نیز صدق می كند، وجود مشاغلی كه با كمترین زحمت بیشترین درآمد را از آن خــود می سازند، روحیه خدمت رسانی را در كاركنان سازمانها و شهروندان جامعه نابود می سازد.
۶ - سیطره مفهوم تقابل در وضع مقررات و قوانین: برای تحقق خدمت رسانی ازسوی سازمانها و نهادها به مردم و ارباب رجوع، وضع قوانین حمایتی ضروری می نماید. این قوانین ضمن تكریم مردم، تكـــــریم مجریان را نیز می بایستی متضمن گردند.
تكریم مردم از عهده كسانی برمی آید كه با كرامت شناخته شده، یعنی خود طعم زندگی را چشیده باشند. بنابراین، در وضع قانـــــون، می بایستی بر گسترش نظم تاكید داشت و نه ایجاد محدودیتهای غیرضروری. همچنین لازم است كـــه از وضع قوانین یك سویه و یك جانبه و واحد برای كلیه آحاد، به نحوی كه پاسخگوی شرایط واقعی جامعه نباشد، خودداری كرد.
وضع قوانین بــــدون رعایت ضوابط پیش گفته، بر تقابل فرد و سازمان و تقابل دولت و ملت خواهدافزود.
نبایستی فراموش كرد كه هر قانونی لزوماً می بایستی اجرای عدالت، امنیت، آزادی، نظم، آسایش و كرامت مردمی را جستجو كند، نه اینكه به واسطه عدم تطابق با فرهنگ موجود و یا ناهمخوانی با شرایط كنونی و یا بنا به علت عدم تاثیر در بهبود زندگی مردم، صرفاً محدودكننده و زاینده مشكلات و معضلات بیشتر برای شهروندان جامعه تلقی گردد.
اگر فرهنگ جامعه ای بنابه دلایل پیش گفته به سمت نقض قوانین موجود سوق پیدا كند، ما فاقد قدرت پیش بینی رفتارها و روحیات واحد درمورد خدمت رسانی و درنتیجه شاهد بروز هرج و مرج در انگــــاره های اجتماعی خدمت رسانی خواهیم بود.

منابع و مأخذ
۱ - استال، گلن، اداره امور استخدامی، ترجمه منوچهر كوچك، انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، تهران، ۱۳۵۶.
۲ - كونتز، هارولدواودانل، سیریل، اصول مدیریت، ترجمه محمدعلی طوسی و دیگران، انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، جلد دوم، تهران ۱۳۷۰.
۳ - مورهد، گریگور و كیكی گریفین، رفتار سازمانی، ترجمه سیدمهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، انتشارات مروارید، ۱۳۷۴.
۴ - كرچ، دیوید و كراچفیلد، ریچارد داس و اجرتون بلاكی، فرد در اجتماع، ترجمه محمود صناعی، تهران، موسسه روان شناسی دانشگاه تهران، ۱۳۵۴
احمد حمزه لو: كارشناس ارشد مدیریت دولتی

منبع : ماهنامه تدبیر