پنجشنبه, ۹ فروردین, ۱۴۰۳ / 28 March, 2024
مجله ویستا


آسیب شناسی پروژه های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات


آسیب شناسی پروژه های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات
پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، در مدت نسبتاً كوتاهی كه از سابقه تعریف و اجرای آنها در كشور می گذرد، اغلب با مشكلات و چالشهایی روبرو هستند. برخی از چالشها ناشی از عوامل محیطی و پاره ای ناشی از ضعف عوامل اجرایی این پروژه هاست.
در این مقاله، كه برمبنای تجارب نگارنده در اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای دولتی و خصوصی كشور، و با جمع بندی تجارب حاصل از اجرای این پروژه ها تهیه شده است، ابتدا معیارهای مــــوفقیت پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات برشمرده می شود، و سپس مهمترین چالشهای فراروی مجریان اینگونه پروژه ها تشـــــریح می گردد. در پایان نیز توصیه هایی برای مقابله با این مخاطرات و كاهش اثرات آنها ذكر می شود.
● زمینه
با روند روزافزون توسعه فناوری اطلاعات دركشور ما، در سطــــح ملی و سازمانی كه به افزایش سرمایه گذاری در توسعه زیرساختها و كاربردهای فنــــاوری اطلاعات در هر دو سطح منجــر شده است، تمایل فزاینده ای برای تعریف و اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعـــــــات در سازمانها و موسسات دولتی وخصوصی كشور پدید آمده است.
اینگونه پـــروژه ها كه طیف نسبتاً وسیعی از برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی (ISP) تا تهیه طرحهای جامع و تدوین معماری سازمانی فناوری اطلاعات را دربرمی گیرند، سابقه طولانی دركشور ما ندارند و در مقــــایسه با پروژه های متعارف توسعه نرم افزار یا ایجاد زیرساخت، نسبتاً جدیدتر به شمار می روند. به همین نسبت نیز مشكلات بیشتری در تعریف، واگذاری، اجرا و پذیرش نتایج این پروژه ها در سازمانهای مختلف مشاهده می شود.
بدبینی عمومی نسبت به پروژه های مشـــاوره ای و برنامه ریزی دركشور، كه به این گونه پروژه ها عمدتاً به چشم فعالیتهای پرطمطراق «گزارش ساز» می نگرد، از یكسو، و عدم كفایت و صلاحیت برخی از مشاورانی كه به انجام این پروژه ها مبادرت می ورزند، ازســـوی دیگر، نرخ موفقیت پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را به شدت پایین آورده است. از این رو، شناسایی و تحلیل مخاطرات و مشكلات فراروی پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات هم برای مجریان و هم برای كارفرمایانی كه قصد تعریف چنین پروژه هایی را دارند، بسیار ضروری است.
بــــــرای آسیب شناسی پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات اصولاً دو رهیافت وجود دارد: اول رهیافت مطالعه تطبیقی مبتنی بر مطالعه میدانی پروژه های انجام شده و جمع بندی تجارب حاصل از آنها، و دوم مطالعه تحلیلی پروژه های انجام شده توسط هر مشاور برای درس گیری از تجارب موفق یا ناموفق. هرچند جای مطالعه ای از نوع اول در شرایط كنونی كشور ما خالی است(۱). اما دشواریهای طبیعی انجام چنین مطالعاتی ضرورت انتشار نتایج مطالعات نوع دوم را از سوی مجریان پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات آشكار می سازد.
● معیارهای موفقیت
پیش از بررسی عوامل شكست پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، باید ابتدا تعریفی از مـــوفقیت یا شكست این پروژه ها به دست دهیم.
دیدگاههای سنتی درمورد موفقیت پروژه ها، بر سه عامل زمان، هزینه و كیفیت تاكید دارند. مطابق این تعریف، پروژه موفق پروژه ای است كه در زمان تعیین شده و با هزینه پیش بینی شده به انجام رسیده و انتظارات اولیه از انجام پروژه را نیز برآورده سازد. در یك تقسیم بندی دیگر، پروژه های فناوری اطلاعات را می توان به سه دسته تقسیم كرد:
الف) پروژه های موفق: پروژه هایی كه در زمان تعیین شده، با هزینه پیش بینی شده و با كیفیت موردانتظار به اتمام می رسند؛
ب) پروژه های مشكل دار: پروژه هایی كه به اتمام می رسند، اما ازنظر زمان، هزینه، كیفیت و یا هر سه جنبه با پیش بینی های اولیه تفاوت دارند؛
ج) پروژه های شكست خورده: پروژه هایی كه هرگز به انتها نمی رسند. در دیدگاههای جدیدتر مدیریت پروژه، عــامل دیگری نیز به عنوان معیار موفقیت پروژه ها مطرح می شود، و آن میزان اثربخشی پروژه در درازمدت است. از دید برخی از صاحبنظران، ارزیابی موفقیت یا شكست یك پروژه تنها پس از گذشت زمانی بین ۳ تا ۵ سال پس از پایان پروژه ممكن می شود (۲). به عنوان مثال، موفقیت یك پروژه پل سازی در شهر، در افق كوتاه مدت تنها باتوجه به زمان، هزینه و دستیابی به مشخصات فیزیكی و ملموس پل ساخته شده قابل ارزیابی است، اما در درازمدت اثر این پروژه در اهداف كلان تری مانند روانسازی ترافیك شهر و... باید موردتوجه قرارگیرد.
درمورد پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات كه هدف از اجرای آنها، ایجاد تحول در سازمانها و ارتقای بهره وری و كیفیت خدمات نهایی است، این معیار باید با شدت بیشتــری موردتوجه قرارگیرد. هیچ پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات برای نفس نتایج خود پروژه انجام نمی شود، بلكه معمولاً اینگونه پروژه ها در آغاز فرایندی از توسعه مستمر و برنامه ای زیرساختها و كاربردهای فناوری اطلاعات در سازمان تعریف می شوند كه باید در درازمدت به ایجاد تحول سازمانی، كاهش هزینه ها، سرعت انجام فرایندها یا تنوع خدمات سازمان بینجامد.
از این منظر می توان پروژه ای را موفق دانست كه علاوه بر اجرا در زمان و با هزینه پیش بینی شده، به تولید خروجیهای توافق شده از قبل بینجــامد، و در درازمدت نیز فرایند توسعه ای مستمری در زمینه فناوری اطلاعات را در سازمان ایجاد كند.
● چالشها
چالشهای فراروی پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را در یك دید كلی می توان به سه دسته زیر تقسیم كرد:
مشكلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه؛
مشكلات ناشی از روش (متدولوژی) پروژه؛
مشكلات ناشی از نحوه اجرای پروژه.
هرچند از این سه دسته مشكل، تنها مشكلات دسته ۲ و ۳ مستقیماً به مجری پروژه مربوط می شود و مهار مشكلات ناشی از محیط، معمولاً خارج از كنترل تیم اجرایی است، با وجود این، شناخت و تحلیل این مشكلات، توانایی مجری را دركاهش اثرات ریسك های ناشی از این گونه مشكلات افزایش می دهد.
● مشكلات ناشی از محیط
▪ ابهام در استراتژی های سازمانـــی: یكی از اصلی ترین اهداف برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانها، همسوسازی فناوری اطلاعات با استراتژی های سازمانی است. در دهه ۱۹۹۰ بروز آنچه به «پــــــــارادكس بهره وری»(۳) شهرت یافت، موضوع همسوسازی استراتژیك را به پارادایم غالب برنامه ریزی فناوری اطلاعات تبدیل كرد، به گونه ای كه امروزه در همه روشهای بـــــرنامه ریزی فناوری اطلاعات شناخت جهت گیریهای استراتژیك سازمان و عناصر برنامه استراتژیك آن، اولین گام در فرایند بــرنامه ریزی فناوری اطلاعات به شمــــار می رود.
در سازمانهای دولتی و خصوصی كشور ما، عدم وجود فرهنگ و تفكر استراتژیك، كه خود ناشی از رقابتی نبودن فضای كسب و كار در كشور است، وضعیتی را پدید آورده كه در آن، وجود سازمانهای دارای برنامه استراتژیك مدون و توافق شده، استثناست نه قاعده. اقدام به اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهایی كه هیچیك از عناصر جهت گیری استراتژیك سازمانی (ماموریت، چشم انداز، اهداف، استراتژی ها، سیاستها، عوامل عمده موفقیت، شاخصهای كارایی و...) مشخص و مدون نیست، مجریان را ناگزیر به اتخاذ یكی از این روشها می كند:
- مجری در مراحل آغازین پروژه، به جای جمع آوری و دریافت نتایج برنامه ریزی استراتژیك سازمانی، خود اقدام به تحلیل و برنامه ریزی استراتــژیك سازمانی (ولو به شكل محدود) می كند. در این صورت ضمن انحراف منابع و زمان پروژه، توجه مجریان از دنبال كردن فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات به تحلیل استراتژیك سازمانی منحرف می شود.
- مجری بدون شناسایی عناصر برنامه استراتژیك سازمانی، پروژه برنامه ریزی فنـــاوری اطلاعات را پیش می برد. درنتیجه هیچ تضمینی برای آنكه چنین پروژه هایی به تحقق همسوسازی استراتژیك بینجامد، وجود ندارد.
در هر صورت، اهمیت وجود حداقلی از برنامه استراتژیك ســازمانی برای موفقیت پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات به حدی است كه از آن به عنوان پیش نیاز اجرای این گونه پروژه ها یاد می شود (۴).
نیازبه باز مهندسی فرایندها: اگر اثربخشی یك پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات را در میزان تحولی بدانیم، كه این پروژه در بهبود عملكرد نهایی سازمان دارد، باید اذعان كرد كه انجام این گونه پروژه ها در سازمانهایی كه فرایندهای سنتی انجام كار در آنها به طور اساسی نیاز به باز طرحی و بازمهندسی دارند، از پیش محكوم به شكست است. برنامه ریزی فناوری اطلاعات كه با هدف بهینه سازی استفاده از فناوری اطلاعات دردستیابی سازمان به اهدافش انجام می شود، درصورتی كه در چنین سازمانهایی اجرا شود، درنهایت ممكن است به مكانیزه شدن فرایندهایی منجر گردد كه یا میزان ارتباط آنها با اهداف استراتژیك سازمان موردتردید است، و یا به دلیل اشكالات فراوان در گردش كار، عملاً مانع از دستیابی به سطح بالایی از بهره وری سازمانی می گردند.
▪ عدم مشاركت مدیران و كاركنان: باتوجه به ماهیت مشاركتی فرایند برنامه ریزی در سازمانها، یكی از بزرگترین چالشهای مجریان پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات جلب مشاركت فعال مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر كاركنان سازمان در این پروژه هاست. نقش هریك از این سطوح سازمانی در فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات تفاوت می كند و از تعیین جهت گیری استراتژیك تا ارائه اطلاعات لازم برای مدل سازی معماری موجود سازمان متغیر است، اما در هر صورت بدون میزان معینی از مشاركت هریك از سطوح ذكر شده، نمــــی توان به موفقیت پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات خوشبین بود.
میــــزان مشاركت كاركنان در فرایند برنامه ریزی به عوامل متعددی از قبیل منشا تعریف پروژه، میزان حمایت رسمی مدیریت ارشد، اطلاع رسانی درمورد پروژه، طراحی سازوكارهای تشویقی و جبرانی برای مشاركت كاركنان و... وابسته است، اما در كشور ما به دلیل عوامل فرهنگی و اجتماعی متعددی كه مانع از مشاركت جویی كاركنان در مدیریت و بویژه در پروژه های توسعه ای می گردد، سطح این مشاركتها بسیار پایین و جلب كاركنان به همكاری در این گونه پروژه ها بسیار دشوار است.
● مشكلات ناشی از روش
▪ تعریف محدوده و اهداف: یكی از مراحل ابتدایی هر پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات كه متاسفــانه درعمل اهمیت چندانی به آن داده نمی شود، روشن كردن محدوده و كسب یك بینش مشترك درباره اهداف پروژه، بین همه عوامل دست اندركار آن است. دستیابی به این بینش مشترك ازسویی به مجریان پروژه كمك می كند تا درك درستی از گامها و اقدامات ضروری پروژه پیدا كنند و بین این اقدامات و اقداماتی كه می توان بسته به مقتضیات پروژه از آنها چشم پوشی كرد، تمایز قائل شوند، و از سوی دیگر انتظارات مدیران و كاركنان سازمان را از نتایج واقعی پروژه تعدیل می كند.
تجربه نشان داده است كه به دلیل نوپابودن فرهنگ برنامه ریزی فناوری اطلاعات در كشور ما، اغلب كارفرمایان چنین پروژه هایی دید درستی از نتایج موردانتظار نداشته و پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را با تهیه سیستم جامع اطلاعاتی (MIS) و به طور خلاصه رفع همــــه مشكلات انفورماتیك سازمان یكی می دانند. چنین انتظاراتی در مرحله اجرا و پس از پایان پروژه، مجریان را با انبوهی از نیازها و توقعات غیرمعقول روبرو می سازد كه درصورت عدم كنترل می تواند بر ارزیابی نتایج پروژه، اثرات منفی جدی به جای نهد.
▪ تمركز بر روش، به جای توجه به نتایج: یكی از دامهایـی كه بر سر راه مجریان پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات وجود دارد، عطف توجه بیش از حد به متدولوژی پروژه به بهای غفلت از نتایج آن است. هرچند فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات فرایندی است روشمند كه متدولوژی های مختلفی برای انجام آن پیشنهاد شده است، اما باید توجه داشت كه همه این متدولوژی ها صرفاً الگوهای راهنمایی برای هدایت فرایند برنامه ریزی هستند؛ فرایندی كه ذاتاً ماهیتی خلاق و پویا دارد و باید با توجه به مقتضیات محیطی خاص طراحی شود. به همین دلیل است كه برخی از طراحان متدولوژی های برنامه ریزی فناوری اطلاعات كه در سالهـــای اخیر رواج یافته اند، ترجیح می دهند روشهای پیشنهادی خود را در چارچوب بنامند، نه روش.
تمركز بر روش و غفلت از نتایج، در اكثر پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، مجریان را به جمع آوری و تحلیل انبوهی از داده ها وامی دارد كه در مراحل بعدی بخش عمده ای از آنها، مورداستفاده قرار نمی گیرند، یا در نتایج نهایی چندان تاثیری ندارند. همچنین عدم توجه به اولویت گذاری كاربردهای فناوری اطلاعات، كه روشهای شناخته شده ای برای آن وجود دارد (۵)، مجریان را در مرحله برنامه ریزی اجرایی، با تعریف تعداد زیادی پروژه مواجه می كند كه حجم زیاد منابع موردنیاز برای آنها، عاملی بازدارنده برای تصمیم مدیریت مبنی بر ادامه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات محسوب می شود.▪ تعداد مــــراحل: تعداد مراحل یك پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، به متدولوژی انتخاب شده بستگی دارد. به عنوان مثال، متدولوژی برنامه ریزی سیستم های تجاری (BUSINESS SYSTEM PLANNING=BSP) الگوی چهارمرحله ای استفاده می كرد (۶). در اكثر پروژه های اجرا شده برمبنای متدولوژی مهندسی اطلاعات (INFORMATION ENGINEERING=IE) پروژه از ۷ مرحله تشكیل شده است (۷). چارچوب معماری این گروپ (THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMWORK=TOGAF) چرخه ای مركب از ۹ گام را پیشنهاد می كند (۸). با وجود این، بسته به مقتضیات پروژه می توان با ادغام یا تجزیه مراحل استاندارد، تعداد مراحل عملی هر پروژه را كم یا زیاد كرد.
در انتخاب تعداد مراحل پروژه، در سازمانهایی كه سطح مشاركت كاركنان در فرایند برنامه ریزی پایین است (مانند آنچه در اكثر سازمانهای كشور ما به چشم می خورد)، باید به این نكته توجه كرد كه هرچه تعداد مراحل پروژه بیشتر باشد، نقاط تماس با مدیران و كاركنان سازمان (به منظور جمع آوری اطلاعات، تصحیح مدلها، صحه گذاری نتایج و...) افزایش می یابد، و به همین نسبت انرژی بیشتری باید برای جلب مشاركت كاركنان صرف شود. طولانی شدن زمان لازم برای اظهارنظر كارفرما درمورد گزارشهای هر مرحله، كه اغلب در مرحله برنامه ریزی پروژه به درستی برآورد نمی شود، عامل مهمی در انحراف زمانی پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات از زمانبندی پیش بینی شده آنهاست.
▪ داده گرایی / فرایندگرایی:گذشته از تنوع روشهای مدل سازی كه در پروژه ها به كار گرفته می شود، تقریباً همه روشهای شناخته شده برنامه ریـــــزی فناوری اطلاعات بر مدل سازی هر دو لایه عملیاتی و اطلاعاتی از معماری سازمان تاكید دارند. با وجود این، تاكید اصلی در هر روش متفاوت است. روشهای سنتی برنامه ریزی فناوری اطلاعات كه بیشتر در زمینه برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی كاربرد داشته اند (مانند BSP وIE)، توجه اصلی خود را بر داده ها متمركز می كنند و می كوشند از طریق ایجاد یك معماری اطلاعاتی یكپارچه، یكپارچگی و جامعیت سیستم های اطلاعاتی سازمان را تامین كنند. به همین دلیل، ماتریس های داده /فرایند كه در این متدولوژی ها نقش اساسی در تعیین معماری سیستم های اطلاعاتی ایفا می كنند، معمولاً به طور مستقیم در طراحی و تفكیك بانك های اطلاعاتی سازمان درمراحل بعدی توسعه سیستم ها قابل استفاده است. در نقطه مقابل آن، رهیافتهای جدیدتر مبتنی بر خدمات سازمانی، به تحلیل داده ها تنها به عنوان مكملی برای مدل سازی فرایندها نگاه می كنند.
انتخاب یكی از این دو دیدگاه، باتوجه به ماهیت كسب و كار و مدل كاری كلان سازمان، در ابتدای پروژه، اهمیت زیادی دارد. رهیافتهای داده گرا درمورد سازمانهایی كه برمبنای ارائه خدمات یا انجام فرایندهای پیچیده و مرتبط شكل گرفته اند، معمولاً به شناسایی مجموعه ای از سیستم های اطلاعاتی یكپارچه می انجامد، بدون آنكه درعمل یكپارچگی عملیاتی مناسب را در سطح گردش كار روزمره سازمان، تامین كند. در مقابل رهیافتهای فرایندگرا در محیطهایی كه كاركردهای تحلیلی و تصمیم گیری اولویت دارند، معمولاً از ایجاد یكپارچگی اطلاعاتی لازم برای پشتیبانی از روندهای تصمیم گیری كلان عاجزند.
● مشكلات ناشی از اجرا
▪ برنامه ریزی فرایند است، نه نتیجه: نكته ای كه در اكثر پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات هم از سوی كارفرمایان، و هم از سوی مجریان، از آن غفلت می شود، ماهیت مستمر فرایند برنامه ریزی است. درواقع اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را تنها باید به عنوان نقاط شروع این فرایند در سازمانها محسوب كرد. انجام این پروژه ها توسط مشاوران بیرونی، بیش از آنكه برای به سرانجام رساندن پروژه و تولید گزارشهای نهایی باشد، باید با هدف توانمندسازی ساختار داخلی سازمان برای ادامــــــه و استمرار فرایند برنامه ریزی صورت گیرد. عدم توجه به ماهیت فرایندی برنامه ریزی فناوری اطلاعات موجب می شود كه مدیران از انجام نخستین پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، كه دراكثر موارد پس از پایان پروژه به نحو موثری به استمرار فرایند برنامه ریزی منجر نمی شود، توقع تاثیر درازمدت در تصمیم گیریهای سازمانی درمورد فناوری اطلاعات داشته باشند. توقعی كه معمولاً برآورده نخواهدشد.
▪ برآوردهای نادرست از زمان و هزینه پروژه: هرچند كه زمان طبیعی برای انجام پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات بین ۶ تا ۹ ماه برآورد می شود، با وجود این، دركشور ما كمتر پروژه ای را می توان یافت كه در این محدوده زمانی به نتیجه مطلوب رسیده باشد. یكی از دلایل عمده این امر، عدم تحلیل مخاطرات پروژه در ابتدای كار، یا عدم توجه كافی به برخی از ریسك های جدی مانند عدم مشاركت مدیران و كاركنان، یا تغییرات سازمانی است.
تجربیات شخصــی نگارنده در اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمــانهای متعدد دولتی و خصوصی نشان می دهد كه به طور متوسط ۳۰ تا ۴۰ درصد زمان واقعی پروژه صرف بررسی و اظهارنظر نتایج پروژه توسط نمایندگان كارفرما، و اصلاحات ناشی از این بررسیها می شود، درحالی كه در برنامه ریزی پروژه این زمان چیزی در حدود ۵ تا ۱۰ درصد زمان كل پروژه برآورد می شود.
▪ تركیب و تخصص تیم اجرایی: واقعیت آن است كه اكثر شركتهای مشاوره ای كه در كشور ما اقدام به اجرای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعــات می كنند، در یكی از دو دسته زیر می گنجند:
- شركتهــــــــای با زمینه رایانه ای (اغلب نرم افزاری) كه كارشناسان و تحلیلگران آنها معمولاً در رشته های مرتبط با نرم افزار تخصص و تجربه دارند.
- شركتهای مشاوره مدیریت كه زمینه تخصصی كارشناسان آنها را رشته هایی مانند مدیریت، مهندسی صنایع، اقتصاد و رشته های مشابه تشكیل می دهد.
درهریك از این دو صورت، غلبه یكی از دو دیدگاه مهندسی یا مدیریتی بر تیم اجرایی پروژه، می تواند توانایی این تیم را در تحلیل و مدل سازی همه لایه ها و ابعاد معماری فناوری اطلاعات را در سازمان هدف تضعیف كند. فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات در یك سازمان فرایندی است پیچیده كه به دانش نسبتاً بالایی در زمینه های متنوعی از مدیریت استراتژیك و مهندسی سیستم گرفته تا مهندسی نرم افزار و تخصصهای ارتباطات و شبكه نیاز دارد. فراهم آوردن تركیب مناسبی از این تخصصها در تیم اجرایی پروژه، عامل مهمی در موفقیت پروژه است، كه درعمل عدم تحقق آن به یكی از چالشهای جدی مدیران پروژه ها تبدیل می شود.
▪ ارتباط با پروژه های دردست اجرا: پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات معمولاً در سازمانهایی تعریف می شود كه در سطوح مدیریتی آنها عزم مشخصی در زمینه توسعه فناوری اطلاعات در سازمان پدید آمده باشد، یا اینكه محركهای بیرونی قــوی برای توسعه برنامه ای آن احساس شده باشد. در چنین مواردی، فشار برای ســـرمایه گذاری در پروژه های توسعه ای موازی در زمینه فناوری اطلاعات چندان غیرمعمول نیست. یكی از چالشهای اصلی تیم های اجرایی پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در این سازمانها، چگونگی ارتباط فرایند و نتیجه پروژه، با دیگر پروژه های فناوری اطلاعات دردست اجراست.
در چنین حالتهایی، از یكسو شمول نتایج پــروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات ایجاب می كند كه پروژه های دیگر ازنظر تعریف و اجرا با این نتایج سازگار شوند، و از سوی دیگر، لزوم تسریع در اجرا و بهره برداری از پروژه های دیگر، فشار مضاعفی را برای تسریع در ارائه نتایج پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات وارد می كند. درعمل بسیاری از مجریـــــان پروژه های برنامه ریزی ناگزیر می شوند پیش از پایان پروژه خود و نهایی شدن نتایج آن، در مقام مشاور برای تعریف و راهبری پروژه های دیگر ایفای نقش كنند. نقشی كه خودبه خود در سمت گیری نتایج پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات موثر است.
●● نتیجه گیری
چالشهایی كه برای پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات ذكر شد، تنها بخشی از مشكلاتـــی است كه مجریان پروژه های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای كشور ما با آنها روبرو هستند. رفع ریشه ای برخی از این مشكلات به زمان و فرهنگ سازی طولانی در محیطهای سازمانی و لایه های مدیریتی این سازمانها نیاز دارد، و یقیناً از توان یك مشاور به تنهایی خارج است. اما برخی از توصیه های عمومی را می توان به منظور كاهش مخاطرات ناشی از این عوامل، یا حداقل كاهش اثرات آنها به كار بست، كه در اینجا به طور خلاصه به آنها اشاره می شود:
۱ - بر روی مشاركت كاركنان سرمایه گذاری كنید. تا می توانید، و از هر راه ممكن مشاركت مدیران و كاركنان كلیدی سازمان را در فرایند برنامه ریزی جلب كنید. نخستین گام برای جلب این مشاركت، اطلاع رسانی درمورد اهداف، دامنه، روش و الزامات اجرای پروژه است. اما این اطلاع رسانی، اگر صرفاً به برگزاری یك جلسه افتتاحیه محدود شود كافی نیست. باید مطمئن شوید كه همه مدیران و كاركنان كلیدی و تاثیرگذار سازمان، از آنچه شما می خواهید انجام دهید، و از تاثیر آن بر آینده كاری خود آگاه شده اند. برخی از مشاوران نسبت به افشای رموز و فوت و فن كاری خود در محیط كارفرما مقاومت می كنند. با چنین روحیه ای مطلقاً نمی توان به جلب مشاركت كاركنان امیدوار بود. همچنین نباید در ارزیابی فاصله علمی و فنی خود با كارشناسان كارفرما اغراق كنید یا آن را به نمایش بگذارید.
در جلب مشاركت كاركنان دو موضوع شایسته توجه بیشتری است: نخست نقش كلیدی مدیران میانی، كه اغلب در میانه مدیران ارشد و كـــاركنان سطح پایین از آنها غفلت می شود، و دوم اهمیت مكانیسم های جبران مشاركت در پروژه. واقعیت این است كه هزینه مشاركت كاركنان در پروژه باید از ابتدا توسط كارفرما برآورد و پیش بینی شده باشد، اما حتی درصورتی كه بودجه مشخصی برای این كار درنظر گرفته نشده باشد، مجری موظف است كه این هزینه ها را جزء هزینه های انجام پروژه محاسبه كرده و مكانیسم سالمی برای پرداخت آن طراحی كند.
۲ - به ماهیت چرخه ای فرایند برنامه ریزی توجه كنید. برخلاف الگوهای سنتی برنامه ریزی (به عنوان مثال IE)، چــــارچوبهای جدیدتر برنــامه ریزی فناوری اطلاعات بر ماهیت چرخه ای و تكرارشونده برنامه ریزی تاكید دارند. گذشته از آنكه زمان پیش بینی شده برای انجام پروژه چه فرصتی برای تكرار مراحل فــراهم كند، باید توجه داشت كه اصرار بر جمع آوری همه اطلاعات لازم یا تكمیل همه اجـــــزای یك مدل در یك مرحله پروژه، گاهی ممكن است اثرات تاخیری بر كل پروژه داشته باشد، درحالی كه می توان بسیاری از نواقص مراحل پیشین را در مراحل بعدی جبران كرد.
۳ - زمان لازم برای اظهارنظر كارفرما پیش بینی كنید. ضروری است كه زمانهای لازم برای بررسی و صحه گذاری فرآورده های پروژه ها توسط نمایندگان كارفرما، به طور مشخص در برنامه زمانی پروژه پیش بینی شده باشد. برآورد این زمان باید باتوجه به عوامل مختلفی از قبیل فرهنگ و بلوغ سازمانی، سابقه برنامه ریزی در سازمان، سطح تخصص نمایندگان كارفرما، و... صورت گیرد. بویژه باید از این ساده انگاری كه فهم و بررسی فراورده ها، به همان سرعتی كه توسط ما صورت می گیرد، توسط نمایندگان كارفرما نیز می تواند انجام شود، پرهیز كرد.
۴ - محدوده و اهداف پروژه را از پیش روشن سازید. تا آنجا كه می توانید درك مشتركی بین خود و عوامل كارفرما، از دامنه و اهداف پروژه ایجاد كنید. مطمئن شوید كه مدیریت و كاركنان درگیر در پروژه، موضوع و هدف پروژه را با مفاهیم مرتبطی مانند سیستم جامع، MIS ، ERP، و... خلط نمی كنند.
۵ - دانش برنامه ریزی فناوری اطلاعات را به محیط كارفرما منتقل كنید. ممكن است این انتقال دانش فنی در كوتاه مدت به زیان شما به نظر برسد. اما مطمئن باشید بدون انتقال فرهنگ و دیدگاه برنامه ریزی فناوری اطلاعات به سازمان، هیچگاه ارزیابی درستی از اهمیت و ارزش كار شما صورت نخواهدگرفت.
منابع و ماخذ:
۱ - اكبری، حسیــن و دیگران، ارزیابی تطبیقی پروژه های مدیریت استراتژیك در سازمانهای ایرانی»، تدبیر، شماره ۱۴۳، فروردین ۸۳ ، ص ۱۶.
۲ - TURNER, J.R., THE HANDBOOK OF PROJECT-BASED MANAGEMENT, ۲nd EDITION, MCGRAW - HILL, ۱۹۹۸, P.۷۱.
۳ - رازقی اسكویی، فرانك،اهمیت ارزیابـــی پروژه های آی تی/آی اس، خبرنامه انفورماتیك، شماره ۸۹ ، دی ماه ۸۲ ، ص ۱۸.
۴ - فهیمی، مهدی، فرایند تدوین طرحهای جامع فناوری اطلاعات و ارتباطات»، تكفا، شماره ۷ و ۸ ، مرداد و شهریور ۸۲ ، ص ۶۲.
۵ - WARD J., AND J.PEPPARD, STRATEGIC PLANNING FOR INFORMATION SYSTEMS, ۳rd EDITION, WILEY, ۲۰۰۲, P.۴۱.
۶ - راهنمای برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی، مترجم: نرگس مینا، شركت داده پردازی ایران، ۱۳۷۷، ص ۱۹.
۷ - مقایسه متــــدولوژیهای ایجاد و توسعه سیستم های اطلاعاتی، انتشارات انیستیتو ایزایران - ۱۳۸۰.
۸ - THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMEWORK (TOGAF), VERSION ۸, ENTERPRISE EDITION, ۲۰۰۲.
رضا كرمی: مــــدیرعامل شركت مهندسی نرم افزاری گلستان
منبع : ماهنامه تدبیر


همچنین مشاهده کنید