سازمان استراتژی محور

كتاب سازمان استراتژی محور با معرفی روش ارزیابی متوازن، دارای فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پیشگفتار تحت عنوان معرفی روش ارزیابی متوازن، مقدمه نویسندگان، پنج بخش و ۱۴ فصل است كه در ۵۵۹ صفحه منتشر شده است.
این كتاب كه برای پاسخ به یكی از نیازهای اساسی جامعه مدیریت كشور ترجمه و تدوین شده دارای پیشگفتاری با عنوان روش ارزیابی متوازن است كه بستر اصلی مقوله سازمان استراتژی - محور محسوب می شود. بنابراین، مطالعه آن برای ورود به موضوع كتاب راهگشا است.
مدیران ارشد همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود بوده اند، برای این منظور از روشهای ارزیابی عملكرد به عنوان ابزاری جهت كنترل اجرای استراتژی ها استفاده كرده اند.
اما ویژگیهای عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، كارامدی روشهای ارزیابی عملكرد سنتی را به شدت زیرسوال برده است.
درچنین شــرایطی، روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت كمك به تحقق استراتژی توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته مدیریت آمریكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمانها قرار گرفت.
پیشگفتار كه به معرفی روش ارزیابی متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرین منابع علمی تدوین و قبل از ورود به متن اصلی كتاب معرفی شده است. این كتاب تاكنون به بیش از بیست زبان زنده دنیا ترجمه شده كه نشانه و تاییدی بر مقبولیت جهانی و قابلیت اجرایی آن است.
نویسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در اا، قابلیتها، و انگیزه های كاركنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرایندهای كارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی را پوشش دهند و روش ارزیــــابی متوازن را به عنوان راه حلی برای این مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصیه كرده اند.
● معرفی روش ارزیابی متوازن
در اواخر دهه ۱۹۸۰ میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی درمورد ناكارامدی روشهای ارزیابی، عملكرد شركتها منتشر شد. سیستم های سنتی ارزیابی عملكرد عمدتاً متكی بر سنجشهای مالی هستند كه در عصر اقتصاد صنعتی كارامدی داشتند.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متكی به دارائیهای مشهود آنها نیست. ابزار سنجش عملكرد با معیارهای مالی دارای نارسائیهایی است كه عمده ترین آنها به شرح زیر است:
۱ - معیارهای سنجش مالی عمدتاً كوتاه مدت و غیر استراتژیك هستند؛
۲ - ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است؛
۳ - ارزیابیها عمدتاً یك بعدی است؛
۴ - ارزیابیها فقط به اطلاعات حسابداری متكی است و متغیرهای مهمی مانند، كیفیت، نوآوری، و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
در اوایل دهه ۱۹۹۰، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون كه در آن زمان مدیر یك شركت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شركت برتر آمریكایی آغاز كردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد كه شركتهای موفق برای ارزیابی عملكرد خود فقط به سنجشهای مالی متكی نیستند، بلكه خود را از سه منظر دیگر نیز موردارزیابی قرار می دهند.
نتیجه تحقیق بیانگر این واقعیت بود كه اكثر شركتهای موفق اهداف استراتژیك خود را در چهار منظر مالی، مشتری، فــرایندهای داخلی، یادگیری و رشد تعییـــن می كنند و از این چهار منظر عملكرد خود را ارزیابی می كنند. بنابراین، استفاده از روش ارزیابی متوازن در سازمان، جایگاهی ویژه و مهم دارد، زیرا برخلاف شاخصهای سنتی ارزیابی عملكرد، در این ارزیابی روابط علت و معلولی وجود دارد.
طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را پیاده كرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملكرد بلكه به عنوان ابزاری جهت كنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده كردند. به این ترتیب روش مذكور نه تنها به عنوان یك ابزار نیرومند برای ارزیابی عملكرد بلكه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید. به نظر نویسندگان بقا و موفقیت سازمان درگرو دو عامل مهم است:
۱ - ارزشها و منافعی كه شما به ذینفعان مختلف سازمان عرضه می كنید.
۲ - توانمندی شما در انتقال این روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیك، موضوع پیاده سازی استراتژی است. دلایل ناكامی سازمانها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت با مانع نسبت داده اند كه برای برطرف كردن هریك از موانع راه حلهایی نیز ارائه شده است:
۱ - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛
۲ - مانع مربوط به عدم همسویی كاركنان با استراتژی؛
۳ - مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛
۴ - مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.
روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می كند:
توازن بین ارزشهای موردنظر ذینفعان و عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها؛
توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی؛
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی؛
توازن بین اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.
امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یك روش ارزیابی عملكرد نیست، بلكه یك رویكرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است كه مزایایی به شرح زیر دارد:
۱ - چشم انداز را تبیین می كند؛
۲ - اتفاق نظر به وجود می آورد؛
۳ - ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛
۴ - برنــــــامه ریزی استراتژیك را یكپارچه می كند؛
۵ - موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛
۶ - موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
ایجاد سازمان استراتژی محور
نتایج یك تحقیق نشان داد كه توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از كیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است كه چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشكل مواجه اند. یكی از مشكلات این است كه ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نكرده اند. مطالعات اخیر نشان داده كه در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شركتها فقط ۱۰ تا ۱۵ درصد ارزش بازار شركتها را تشكیل می دهد.
فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است كه هدف آنها به كارگیری دارائیهای نامشهود یك سازمان است. (۳۸)
مطالعات نویسندگان درمورد شركتهایی كه روش ارزیـــابی متوازن را با موفقیت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبیل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن دیه گو كالیفرنیا، و... نشان دهنده یك الگوی مشخص و یكسان در نیل به تمركز و همسویی استراتژیك است. اگرچه هریك از این سازمانها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد كرده اند، ولی پنج اصل یكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند:
اصل ۱ - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید؛
اصل ۲ - سازمان را درجهت استراتژی همسو سازید؛
اصل ۳ - استراتژی را كار هر روز هركس سازید؛
اصل ۴ - استراتژی را به یك فرایند مستمر تبدیل كنید؛
اصل ۵ - تحول را ازطریق رهبری مدیریت ارشد به حركت درآورید. (۶۲)
۱ - ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژی می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزشهای جدیدی را بپذیرند. كلید این انتقال و جابجایی با قراردادن استراتژی در مركز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار ازطریق توسعه دارائیهای نامشهودی نظیر مهارتها، و دانش نیروی كار، ارتباط شركت با مشتریان و تامین كنندگان، فضای سازمانی نوآوری پذیر ایجاد می شود.
هریك از این دارائیهای نامشهود می تواند در ارزش آفرینی كمك كنند، اما عوامل متعددی كه نظامهـــای سنجش مالی مورداستفاده قرار می دهند باعث می شوند كه نگذارند این دارائیها موردسنجش قرار گیرند و آنها را به فرایند ارزش آفرینی مرتبط سازند. (۱۳۲)
روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یك استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
ارزیابی متوازن سعی نمی كند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری كند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. (۱۳۵)
استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امكان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یك سطح عملكرد بالاتر را تعریف می كند. در این منظر سه گروه اصلی شامل الف: قابلیتهای استراتژیك، ب: فناوری های استراتژیك، و پ: فضای كار وجود دارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است. (۱۷۲)
نویسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی چگونگی ساختن نقشه های استراتژی در شركتهای بخش خصوصی را در تعدادی از ســـازمانها تشریح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزیابی متوازن برای استراتژی های اتخاذ شده می توان نقشه های استراتژی را برپا كرد. (۲۱۳)
اصول اساسی برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسی در این بخشها، ملاحظاتی است كه در مقوله مشتریان وجود دارد. (۲۴۹)
۲ - همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی: یك سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یك استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای كسب و كارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداكثر ساختن اثربخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها می بایست همسو گردیده و به یكدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیك سازمان تلقی می شود. (۲۵۳)
یك استراتژی برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از یك سیستم به دقت ساخته شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به وسیله طبیعت منابع شركت - دارائیها، مهارتها و قابلیتهای خاص آن به وجود می آید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می شود كه باید به صورت صریح در استراتژی ها دیده شود. (۲۵۹)فراتر از همسویی واحدهای كسب و كاری كه محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند ازطریق همسو كردن واحدهای داخلی خود كه خدمات مشترك عرضه می كنند هم افزایی ایجاد كنند. چالشی كه وجود دارد این است كه خدماتی كه به طور متمركز عرضه می شود، پاسخگوی استــــــــراتژی ها و نیازهای واحدهای كسب و كاری كه باید موردپشتیبانی قرار گیرند، باشد. (۲۹۴)
مدلهای ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترك فرصت یكپارچگی و هم افزایی را تعریف كرده و آن را به وجود می آورند. این مدلها نشان می دهند كه چگونه این سازمانها ارزش آفرینی می كنند. (۳۱۶)
۳ - تبدیل استراتژی به كار هر روز هركس: سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند كه همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهای امروزی این است كه چگونه قلبها و مغزهای همه كاركنان خود را به خدمت بگیرند. كاركنان باید درك كنند كه مشتریان چه كسانی هستند تا بتوانند روشهایی جدید و مبتكرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیایند.
سازمانهای استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژی سازمان درك می كنند. نهایتاً این كاركنان هستند كه استراتژی را پیاده خواهندكرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی كاركنان خود با استراتژی استفاده می كنند: (۲۲۴)
۱ - آموزش و برقراری ارتباط؛
۲ - توسعه اهداف فردی و گروهی؛
۳ - سیستم های پاداش و بهره وری.
بسیاری از شركتها برای انتقال اینكه چگونه همه عناصر استراتژی خود را به یكدیگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژی مبادرت ورزیده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه های به كار گرفته شده در روش ارزیابی متوازن خود تحت آموزش قرار می دهند. (۳۵۱)
اگر می خواهیم كه استراتژی واقعاً برای كاركنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یك راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن می بایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیك باشد. زمانی كه اهداف فردی ازطریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا ازطریق یكپارچگی با فرایند پیاده سازی نظام كیفیت و یا فرایندهای توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرایندی رسمی تبدیل شده است. (۳۷۷)
اتصال نهایی استراتژی كلان وسطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد كه شركتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش كاركنان را به روش ارزیابی متصل می كنند. مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجه های عینی تر و نتایج پایه تر را نسبت به نظامی كه مبتنی بر سنجه های مربوط به وظایف و فعالیتها است تاكید كرده اند. آنها می خواهند كه نظام جبران خدمت به نتایج اقدامات و تلاشها متصل شود. (۳۹۷)
۴ - تبدیل استراتژی به یك فرایند مستمر: سازمانهای استراتژی محور از یك فرایند «دوحلقــــه ای» بهــره می برند كه مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یكپارچه می كنند. یكپارچه سازی روش ارزیابی متوازن با فرایندهای برنامه ریزی و بودجه بندی سازمان، برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور حیاتی است. (۴۱۳)
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعكس می سازد، بودجه استراتژیك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملكرد موفقیت آمیز، و عملكردی كه با بهبود مستمر و طبق روند عادی كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیك باید از اقدامات و برنامه های تحول برای كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژیك خود استفاده كند. (۴۳۱) به این ترتیب، بودجه از یك فرایندمكانیكی و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالی كوتاه مدت متمركز است، به یك ابزار مدیریتی تبدیل می شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه های حیاتی و استراتژیك معطوف می سازد. (۴۴۱)
۵ - بسیج و به حركت درآوردن تحول ازطریق رهبـــــری مدیریت ارشد: پیاده سازی استراتژی های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی «جان كاتر» می خواهد دگرگونی را تشریح كند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به دقت تمایز قائل می شود. فرایند بنیادنهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود كه احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد می كند. رهبرانی كه می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد كنند، روش ارزیابی متوازن را یك ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت. (۴۸۹)
رهبران موثر می توانند ازطریق ارائه یك تصویر زیبا از آینده نیز، برای تحول ایجاد انگیزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش برای پیاده سازی تحول هستند. توصیه این است كه برنامه های تحول، با تغییر سیستم ارزیابی شركت به روش ارزیابی متوازن همراه شود.
مدیریت ارشد كه روش ارزیابی متوازن را ایجاد می كند به نوعی ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست می یابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروههای كاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی می سازد و معیارهای ارزیـــابی متوازن، وسیله ای فراهم می سازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود. (۵۰۴)
روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمــــی برای تشویق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است كه برای تحریك یادگیری و هدایت پرسشها به سوی آینده استفاده شود.
بیشتریـــن علتهای مشترك برای شكست پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، مربوط به ضعف فرایندهای سازمانی است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرایندها در پروژه های ارزیابی متوازن شركتها توسط نویسندگان مشاهده شد كه به تفصیل موردبحث و بررسی قرار گرفته اند.
●● جمع بندی
به نظر می رسد كتاب سازمان استراتژی محور به یك كتاب مرجع بیشتر نزدیك است. نویسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در یك مطالعه طولانی و در شركتهای مختلف فارغ از بخشی كه در آن فعالیت می كنند و صرف نظر از ساختار و رهبری آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعیین مقوله ای با عنوان سازمان استراتژی محور به كمك روش ارزیابی متوازن است. مطالعه این كتاب می تواند برای دانشجویان، كارشناسان، سیاستگذاران و مدیران در بخشهای دولتی و غیردولتی، و همچنین استـادان مدیریت مفید و كارساز باشد.

نویسندگان: رابرت اس، كاپلان، دیوید پی نورتون
مترجم: پرویز بختیاری
سیدمحمد باقری زاده

منبع : ماهنامه تدبیر