اندیشه های مایکل همر

مایكل همر (MICHAEL HAMMER) در سال ۱۹۴۸ در آمریكا متولد شد. مدرك كارشناسی، كارشناسی ارشد و دكترای خود را در رشته علوم رایانه از دانشگاهMIT اخذ كرد و در آن دانشگاه به تدریس مشغول شد. او در حال حاضر مدرس عالی در دانشكده اسلوان دانشگاه MIT است. علاوه بر آن او بنیانگذار و مدیر چندین شركت معتبر در زمینه فناوری پیشرفته و مشاور شركتهای بزرگ دنیاست. سالانه هزاران نفر در سمینـارهای او حضور مـی یابند. فرایند مهندسی مجدد(REENGINEERING) كه در دهه ۱۹۹۰ عرضه گردید با نام او پیوند خورده است.
او را پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد دانستــه اند. او همواره پشتیبان اندیشه مهندسی مجدد بوده است. اندیشه ای كه پیتر دراكر آن را در تقریظی كه بر كتاب مر نوشته مدیریت نوین كار خوانده است. مر معتقد است آنچه در سده بیستم در زمینه مدیریت آموخته ایم تنها مناسب سازمانهای وظیفه گرای موجود است. برای اداره سازمانهای فرآینــد محور باید در همه زمینه ها بازاندیشی كرد.
مقالات بسیاری از او در مجلات و نشریات معتبر جهانی منتشر شده است. كتابهای او در زمینه مهندسی مجدد و به ویژه كتاب مهندسی مجدد شركتها كه در سال ۱۹۹۳ منتشر گردید در میلیونها نسخه و به ۱۹ زبان ترجمه و منتشر شد و تفكر مهندسی مجدد را به میلیونها نفر در سراسر جهان معرفی كرد. مجله بیزینس ویك در سال ۱۹۹۲ او را یكی از چهار متفكر بزرگ مدیریت در دهه ۹۰ معرفی كرد و مجله تایم در سال ۱۹۹۶ او را یكی از ۲۵ آمریكایی تاثیرگذار لقب داد. مجله فورچون كتاب او را یكی از سه كتاب مهم در دهه اخیر دانسته است. مر بر این باور است كه مهندسی مجدد به همان اندازه كه بر پایه های علمی مبتنی است، كاری هنری است. تغییر وضعیت از توجه به وظیفه های تخصصی به فرآیندها در سازمان، خود انقلابی است كه بنیان شركت را در جهت دستیابی به بهبودهای چشمگیر دگرگون می سازد و از یك سازمان وظیفه گرا و سنگین و متوجه به درون، سازمانی فرآیندگـرا و انعطاف پذیــــر و ارزش آفرین برای مشتری تبدیل می كند.
در این حالت نقش كاركنان سازمانها نیز تاثیرگذار می شود و توجه آنها از رئیس به مشتری بر مــی گردد و باور خودمدیریتی در نهاد نیروی انسانی ریشه می دواند. به باور مر، شرایط امروز كسب و كار به گونه ای است كه مصرف كننده نسبت به تولیدكننده حاكم است و مشتری درصدد دستیابی به ارزشهای موردنظر خود از راه فرآیندهای یك سازمان است نه مدیریت و ساختار و وظایف و فعالیتهای تعریف شده در سازمان و یا چیزی دیگر. او نتیجه را می خواهد و ارزش مورد نظرخود را می جوید. همر معتقد است فرآیند مهندسی مجدد بدون اینكه لزوماً به كوچك سازی سازمان منجر شود از حجم كارهایی كه ارزش افزا نیستند می كاهد و مراحل دستوردهی و نظارت را كم می كند.
او مهندسی مجدد را فرآیندی از بالا به پایین می داند كه نقش رهبر سازمان در آن بسیار حساس است. هم اوست كه راهبرد و انگیزش و یكپارچگی را ایجاد مــی كند به گونه ای كه موج مهندسـی مجدد به صورت همه جانبه تمامی بخشهای سازمان را در بر می گیرد و طرحی نو در می افتد. مایكل همر، دست زدن به مهندسی مجدد را كاری كارستـان می داند كه به سفـر به دنیای ناشناختــه ها می ماند و اگر دقـت كافی در تحقق صحیح آن صورت نگیرد ناكام خواهد ماند. او به خوبی اشتباهاتی را كه در این زمینه ممكن است صورت گیرد برمی شمرد و همگان را به اجتناب از ارتكاب آنها هشدار می دهد. همر، در عین حال از به كارگیری نابجا و نادرست مهندسی مجدد ابراز نگرانی می كند و معتقد است كه هنوز بسیاری هستند كه درك درستی از این فرایند ندارند. به همین جهت درست عمل نشدن مهندسی مجدد را به گردگیری میز وصندلی ها در درون ساختمانی ویرانه شبیه می داند.
به هرروی، اندیشه مهندسی مجدد نیز در كنار بسیاری نظرات مدیریتی دهه های اخیر توسط او تبیین و عرضه شده است. نكات مثبت و جنبه های مبهم اجرایی این اندیشه را می توان از لابلای سه كتاب و مقالات متعدد او در این زمینه استنباط كرد. گرچه او خود معتقد است كه مهندسی مجدد نسخه ای نیست كه به صورت یكسان برای تمامی سازمانها قابل اجرا باشد و بسیاری شرایط در آن تاثیر گذار است. او متواضعانه در تقدیم یكی از كتابهای اصلی خود اعتراف می كند كه از معلمانش بسیار آموخته، بیشتر از آن از همكلاسهایش و بیشترین را از شاگردانش.
●نام شما و «مهندسی مجدد» به یكدیگر گره خـــورده است. شما را پدر مهندسی مجدد نامیده اند. آیا واقعاً شما مهندسی مجدد را ابداع كرده اید؟
مایكل همر: ابتدا می توان گفت ما آن را كشف كرده ایم. پیش از بررسیهای ما نیز شركتهایی به كار مهندسی مجدد پرداخته بودند ولی شناختی از آن نداشته و با روشهای خطرناكی اقدام مـــی كردند. ما به جستجوی تعریف، روشنگری نظام دهی مهندسی مجدد برآمدیم تا آن را به صورت فرایندی سنجیده در آوریم. به تعبیر پیتر دراكر اگر كاری تنها انجام می گیرد و شناخته نیست مانند این است كه هنوز ابداع نگردیده است.
●چه تعریفی می توان از مهندسی مجدد به دست داد؟
- مهندسی مجدد طراحی دوباره فرایندهای كسب و كار به گونه ای انقلابی برای دستیابی به بهبود چشمگیر است. بنابراین، مهندسی مجدد شامل دگرگونی بنیادین فرایندهای كسب و كار سازمان است. هدف مهندسی مجدد از نو بنانهادن شركت است؛ كنارگذاشتن سیستم موجود و برپاكردن نظامی نوین؛ همه چیز را از نو آغاز كردن. این امر نیازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام آن است. مهندسی مجدد به معنی ترك كردن روشهای دیرپا و كهن و دستیابی به روشهای تازه ای است كه برای فراورش كالاها و خدمات شركت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری لازم است. بنابراین، مهندسی مجدد كسب و كار، فرآیند تغییر بنیانی روش انجام كار است به منظور دستیابی به بهبود سریع عملكرد از لحاظ معیارهای حساس امروزین همچون قیمت، سرعت، كیفیت، سهم بازار و بازگشت سرمایه. مهندسی مجدد به همان اندازه كه پایه علمی دارد ، كاری هنری است.
●پایه علمی تفكر مهندسی مجدد چگونه است؟
- كسب و كار مبتنی بر دو نظام است: اقتصاد و مهندسی. مهندسی اساساً نظامی است متمركز بر طراحی سیستم ها. همان تفكری كه در طراحی سیستم های مكانیكی، الكتریكــی یا نرم افزاری مورد استفاده است می تواند در طراحی سیستم های سازمانی به كار آید؛ فرآیندها، ساختارها و تمام جنبه های عملكردی شركت. من خوشوقتم كه به عنوان یك مهندس آموزش دیده ام و قادرم تفكر مهندسی را در طراحی كسب و كار به كار گیرم.
●چه ضرورتها و نیازهایی باعث شد تا تفكر مهندسی مجدد از سوی شما ارائه گردد؟
- در ۲۰۰ سال گذشته افراد تنها باالهام از اندیشه های آدام اسمیت كه كارهای فنی و صنعتی را به ساده ترین وظایف مجرد تقسیم می كرد به اداره شركتها می پرداختند. انقلاب صنعتی به مفهوم «فرایند» پشت كرده و آن را به وظیفه های تخصصی بخش كرده و همه همت ها بر اینگونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. وظیفه ها و سازمانهای بناشده بر پایه آنها زیربنای همه شركتهای سده بیستم هستند. مهندسی دوباره به معنای كنارگذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های ۲۰۰ ساله اخیر مدیریت صنعتی است. دنیای آدام اسمیت و روشهای انجام كسب و كار در آن آیات مقدس دیروزند. اصول وضع شده از سوی او بر گرد محور تقسیم كار كه پایه ایجاد و سازماندهی شركتها بوده دیگر كارساز نیست.
باید روش انجام كار در دوره تولید انبوه را به فراموشی سپرد و تصمیم گرفت كه اكنون روش مناسب چیست. جهان با شتاب به دگرگونی رونهاده است. راهكارهای كهنه و روشهای صنعتی پیدایش و گسترش، ساخت، فروش و خدمات پس از فروش دیگر مناسب و دلخواه نیست. در دوران كسب و كار فراصنعتی، شركتها باید برپایه به هم پیوستن دوباره آن وظایف و برگرد فرایندهای یكپارچه سازماندهی شوند.
●در تعریف مهندسی مجدد از فرایند به عنوان یك واژه كلیدی یاد كردید. فرایند از نظر شما چیست؟
- فرآیند عبارتست از تعدادی از وظایفی كه با یكدیگر، ارزش موردنظر مشتری را فراهم مــی كنند. فهم فرآیندها اولین مرحله اساسی مهندسی مجدد است. هدف مهندسی مجدد سازمانها نبوده بلكه فرایندها هستند. همه شركتها از تركیب فرایندها به وجود آمده اند. در حقیقت فرایندها همان كاری هستند كه شركتها انجام می دهند. در هر شركت، فرایندها فعالیتهای اصلی هستند.
●چه تفاوتی میان وظیفه و فرایند و در نتیجه سازمانهای وظیفه گرا و فرایندگراست؟
- تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه، واحدی از كار است؛ فعالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. اما فرایند گروهی از وظیفه های هم پیوند است كه با یكدیگر نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. مثلاً انجام سفارش یك فرایند است كه از وظیفه های گوناگونی درست می شود؛ دریافـــت درخواست از مشتری، وارد كردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی كالا، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال كالا و بالاخره بارگیری و ارسال كالا به مشتری. هیچكدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. تنها هنگامی كه این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.
●چگونه و با چه معیارهایی فرایندهایی كه باید مهندسی مجدد درباره آنها انجام شود گزینـش می شوند؟
- اول درجه ناكارایی، یعنی كدام فرایندها با مشكل بسیار بزرگی روبرو هستند. دوم اهمیت؛ اینكه كدام فرایندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند و سوم آمادگی؛ یعنی اینكه دگرگون سازی كدامیك از فرایندهای شركت از هم اكنون بیش از بقیـه امكان پذیر است.
●تغییر فرایندها چگونه بر بخشهای مختلف سازمان تاثیر می گذارد؟
- در فرایند محوری نتیجه كار بااهمیت است نه اجزای تشكیل دهنــده آن. در سازمانهای وظیفه گرا هیچ كس مسئول یك فرایند یعنی كاری كامل و از آغاز تا انجام نیست ولی واحدهای سازمانی هركدام مسئولی دارند. فرایندها، طبق تعریف، فرابخشی و نتیجه محور هستند. آنها رده های سازمانی را از بین می برند. یك فرایند باید پاسخ این سوال را بدهد كه چه نه چگونه در فرایندها، همه بخشهای سازمان موثرند ولی هیچ واحدی مسئولیت كامل و سراسری فرایند را به عهده ندارد و مشكلات نیز از همین جا سرچشمه می گیرند. كــاركنانی كه همواره منتظر دستور به نظر مــی رسیدند اكنـون خود در كارها تصمیـم می گیرند. دلایل وجودی اداره های تخصصـــی از بین می رود. مدیران از حالت سرپرستی و ریاست دست كشیده و بیشتر رفتار مربیان را پیدا می كنند. توجه كاركنان از روسا بیشتر به مشتریان بر می گردد.
●موقعیت شغلها در سازمانهای فرایند محور چگونه است؟
- در یك سازمان فرایند محور، شغلها بزرگتر و پیچیده تر می شوند. به جای انجام تنها یك كار و وظیفه، شما می توانید كارهایی متعدد انجام دهید. مهندسان می فهمند كه مجبورند تمامی كسب و كار را بفهمند، هم فروش را و هم تولید را. در یك سازمان معمولی، تعداد زیادی شغل وجود دارد و وظایف بی شمار و متعددی انجام می شود و به همین جهت برای پیوند آنها به یكدیگر چسب، یعنی مدیریت، لازم است. در مقابل، در سازمانهای فرایند محور، انواع كمتری شغل وجود دارد زیرا تنها كارهایی انجام می گیرد كه در جهت رضایت مشتری باشد. چسب مدیریتی كمتری نیاز است و فرابخشی و خودمدیریتی به طور طبیعی با هم حركت می كند.
●شما معتقد هستید مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست بلكه مدیریت فرایندهاست. كارهای فرایندی را چگونه باید اداره كرد؟
- كارهای فرایندی به تشكیل تیمهای مناسب نیازمند است. در نظام فرایند محور، كاركنان خط مقدم باید دارای اطلاعات و اختیار تصمیـم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی كه نیاز به سرپرستی مستقیم را قانون طبیعت می داند گناهی نابخشودنی است. در تیمهای فرایندی وظیفه های مجرد اعضا به كارهای چندسویه و گسترده تبدیل می شوند. واحدهای كاری از اداره های تخصصی به تیمهای فرایندی تبدیل می شوند.
●تیمهای فرایندی چه خصوصیاتی دارند؟
- تیم گروهی از افراد كه باهم كار می كنند، همدیگر را دوست دارند وبا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود كه هدفی مشترك دارند. تیمهای فرایندی یعنی گروهی از كاركنان كه انجام كل كاری را به عهده دارند. تیم فرایند واحدی است كه به گونه طبیعی برای انجام كامل كاری كه همان فرایند است گرد آمده اند.●هدف نهایی مهندسی مجدد و ایجاد سازمانهای فرایند محور از نظر شما ارزش آفرینی برای مشتری است. چه ضرورتهایی این وضع را تحمیل كرده است؟
- در ۲۰۰ سال گذشته تولیدكنندگان همواره نسبت به مصرف كننـدگان دست بالا را داشتــه اند. در یك بازار آماده و منتظر، خطرپذیری و نوآوری ضروری نیست. بالاترین وظیفه و ارزش آفرینی همان پرداختن به برنامه ریزی، كنترل، رعایت انضباط و سرمایه گذاری در بازار موجود است. اكنون دیگر چنان نیست. دگرگونیهای پرشتاب و گسترده موجب تغییر محیط و تغییر فرهنگ سازمانی شده است. در گذشته مدیریت سازمان یك ارباب موثر داشت و آن سرمایه گذار بود. اینك دو ارباب دارد و دومی مشتری است. باید مشتری و رضایت وی را داشته باشیم تا بتوانیم سرمایه گذار را خشنود كنیم. مشتری به ساختار مدیریتی، برنامه های راهبردی، روشهای اداری، مالی و فرهنگ سازمان توجهی ندارد. مشتری تنها به یك چیز دل می بندد: نتیجه و ارزشی كه به او تحویل می شود. و این پایه و بنیان سازمانهای فرایند محور است. هر آهنگی كه مشتری بنوازد دیگران باید به آن برقصند و این به معنای بی اعتبارشدن امر و نهی های گذشته در سازمان است. در نظامهای نوین سرنوشت كاركنان به دست مدیریت نیست، به دست مشتریان است.
●چگونه در سازمانهای فرایند محور، توجه كاركنان از درون سازمان به سمت بیرون سازمان یعنی مشتری می چرخد؟
- در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند كه به خوبی انجام شوند اما كسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد. بسیاری از وظایفی كه كاركنان به عهده دارند اصولاً برای تامین خواسته های داخلی سازمان انجام می گیرد و هیچگونه كمكی به آنچه مشتری نیاز دارد، یعنی تولید با كیفیت برتر، بهای مناسب تر و خدمات مالی پس از فروش صورت نمی دهند. كاركنانی كه دریك فرایند مشغولند از یك طرف توجه به درون یعنی اداره خود و از طرف دیگر توجه به بالا یعنی روسای خود دارند ولی هیچ كس نگاهی به بیرون یعنی مشتری ندارد. هدف نهایی آنان به دست آوردن خشنودی رئیس است زیرا كسب درآمد و آینده آنان در دست رئیس است. بنابراین، كوشش آنها فعالیت هرچه بیشتر در راه انجام وظیفه ای است كه رئیس محول كرده است. در حالی كه باید آنچه را برای مشتریان ارزشمند است نگهداشته و آنچه را چنین نیست دور ریخت. باید كسب و كارمان را نه برپایه نظر خودمان بلكه برمبنای خواست مشتریان دگرگون سازیم. در روند فرایند محوری ویژگیهای كار به جای سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه، عبارتست از مشتری، فرایند و نتیجه. فرد خود را در برابر مشتری مسئول می داند. رسالت فرد حل مشكل مشتری است، بنابراین، باید سراسر فرایند كار را اجرا كند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. مسئولیت او رسیدن به نتیجه نهایی است و نه انجام وظیفه های مستقل یا پیروی از دستورهای سرپرستان. زیرا مشتری فقط به یك چیز توجه دارد؛ حاصل كار، یعنی ارزشی كه ما به او تقدیم می كنیم.
●در این صورت به نظر می رسد از حجم كارهای متفرقه و مختلف و بی ارزش باید كاسته شود؟
- فرایند محوری از حجم كارهای ارزش نیفزا بسیار می كاهد. در سازمانهای بزرگ با گذشت زمان حجم فعالیتهای ارزش نیفزا آن چنان گسترش یافته كه از كارهای اصلی و ارزش افزا پیشی گرفتـه است. اینگونه فعالیتهــا گاه تـا ۹۰ درصد كارهای سازمان را به خود اختصاص داده است. باداشتن رده های گوناگون سرپرستی لازم است تا با مشكل تر كردن فرایندها برای همه آنها كار و سرگرمی به وجود آید هرچه مراحل دستوردهی و نظارت بیشتر می شود سازمان می تواند دلیل وجودی خود را بهتر توجیه كند. روی آوردن به فرایند محوری همه اینگونه كاستیها را از میان بر می دارد و فعالیتهای وقت گیر و سرگرم كننده را نیز نابود می سازد. در این صورت افراد به كارهای واقعی و ارزش آفرین بیشتر می رسند.
●بدین ترتیـب به نقش فرد در سازمانهـای فراینـد محور بیشتر توجه شده است.
- نظامهای سنتی، كاركنان را تنها به كاركردن و مدیران را به اداره كردن وا می داشت. اختیار را از كاركنان سلب و مانع به كارگیری آفرینندگـی و ابتكار عمل آنها می شد. مهندســی مجدد مـی كوشد تا از امتیاز هوشمندی كاركنان و مدیران بهره گرفته و نبوغ و استعدادهای خفته آنها را بیدار سازد. اساساً شركت، خود به مهندسی مجدد دست نمی زند، این كار به عهده انسانهاست. در سازمانهای وظیفه محور، كاركرد رضایتبخش تنها چیزی بود كه از كاركنان انتظار می رفت. فرایند پاره پاره شده كار به گونه ای عمل می كرد كه فعالیت افراد استثنائی در دریای گسترده ای غرق می شد و نتیجه نهایی همواره تابع كاركرد ناتوان ترین حلقه زنجیر عملیات بود. بنابراین، كاركنان وادار می شدند كه به جای پرداختن به فعالیتهای برجسته و استثنائی هرچه بیشتر از اشتباه كاری پرهیز كنند. در سازمانهای فرایند محور وضع چنین نیست. تنها افراد خلاق و پركار می توانند به نتیجه های عالی دست یابند. رضایت بخش بودن دیگر كافی نیست باید برجسته بود.
●در مورد توزیع مسئولیت سرپرستی و مدیریت در سازمانهای فرایندگرا توضیح دهید.
- در نظام فرایند محور، كسی نمی تواند به بهانه مسئولیت رئیس شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی كند. سرپرستی به معنای سنتی آن ویژه سازمان وظیفه گراست. در سازمانهای فرایند محور دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد كه نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان كار پیوسته است و به بخشهای جداگانه تقسیم نمی شود. در سازمانهای فرایند محور كاركنان خود مدیر مسئول انجام كار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند. در این نظام دیگر جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت كردن وجود ندارد. مدیریت بخشی از كار هر فرد است. كل نگری و احساس مالكیت اكنون برای همه كاركنان سازمان ضروری است. هركس باید اندیشه و رفتاری همانند صاحبكار داشته باشد. بدون اختیاردادن به كاركنان نمی توان فرایندی را مهندسی مجدد كرد. هر فرد باید دیدگاهی همچون مدیرعامل نسبت به شركت خود، صنعت خود و كل اقتصاد داشته باشد.
●این گونه كه شما ترسیم می كنید نظام نوین كار هم فرماندهی مدیریت را ستانده و هم امنیت شغلی كاركنان را. چه دستاوردی را در مقابل ارائه داده است؟
- نظام نوین در برابر گرفتن قدرت از مدیران و امنیت شغلی كاركنان، هدیه آزادی در كار و امكان پرورش و رشد را ارزانی داشته است. جانمایه كار در سازمانها دستیابی به فرصتها در برابر ابتكارهاست. چنانچه نتیجه دلخواه به دست نیاید نمی توان ادعا كرد كه من بنابه دستور عمل كرده و بالاترین كوشش خود را به كار برده ام. هدف بیمار از مراجعه به پزشك خوب شدن و به دست آوردن سلامتی دوباره است نه معاینه گلو یا گرفتن فشارخون یا بازدید قلب. در نظام فرایند محور، هر فرد مسئول رسیدن به نتیجه است نه كوشش در كار. بنابراین، ماهیت بده - بستان جدید در سازمانهای نوین عبارتست از ابتكار در برابر فرصت. شركت به كاركنان خود فرصـت مـــی دهد تا به توفیق شخصی دست پیدا كنند و از آن طرف كاركنان در برابر شركت متعهد می شوند كه در راه ارزش آفرینی برای مشتریان، قدرت ابتكار و نوآوری خود را به كار گیرند.
●شما معتقد هستید كه مهندسی مجدد فرایندی از بالا به پایین است. منظور چیست؟
- مهندسی مجدد یك پدیده از پایین به بالا نیست بلكه از بالا به پایین است. چنانچه روش مدیریت مشاركتی بر شركتی حكمفرما باشد، پذیرش مهندسی مجدد كه نیازمند دستور از بالاست دشوار است. روشن است كه مهندسی مجدد هیچگاه از پایین به بالای سازمان نخواهد جوشید. شاید بتوان انتظار داشت كه بهسازی تدریجی از پایین به بالا به وجود آید ولی باتوجه به اینكه مهندسی مجدد لازم است تا از مرزهای سازمانی و وظیفه های مستقل اداری گذر كند باید از سوی مدیریت ارشد سازمان تایید و پشتیبانی گردد.
●نقش رهبر سازمان چیست؟
- رهبر كسی است كه مسئولیت كلی ایجاد محیطی را دارد كه همه كاركنان در آن باخشنودی و علاقه مندی سهم كاری خود را ادا كنند. آنچه را رهبری به سازمان عرضه می كند، راهبرد، انگیزش و یكپارچگی است. رهبر كسب و كار باید تصویری از سازمان ارائه كند كه همگی بتوانند در راه دستیابی بدان كوشش كنند. افـزون بر آن رهبر كسب و كار باید به شكل دهی اندیشه و رفتار كاركنان نیز بپردازد. سومین خدمت رهبران به سازمان، یكپارچه كردن و به هم بافتن فعالیتهای گوناگون است.
●در فرآیند مهندسی مجدد این نقش چگونه باید ایفا شود؟
- رهبر، محیط انجام مهندسـی مجدد را آماده می كند. نقش آغازین رهبر الهام بخشی و انگیزش است. او با بیان و تشریح دیدگاه خود از سازمان آینده، از همه كاركنان می خواهد تا بالاترین كوششهای خود را در این راه به كار گرفته و سرمایه گذاری كنند. نمی توان با چند سخنرانی تشویق آمیز و نصب پوسترهای دیواری به انجام آن امیدوار بود. وظیفه هماهنگی و واداركردن عاملهای جداگانه سازمان، به عهده رهبر كسب و كار است كه همانند سرمربی تیم فوتبال عمل می كند. آماده كردن و انتشار بیانیه و زمینه اقدام و دیدگاهها و رساندن آن به كاركنان از وظایف شخص رهبر است. مدیریت تنها نباید به فریاد گرگ آمد، گرگ آمد اكتفا كند. باید با نشان دادن نمونه ها و آوردن دلیـــل های روشن موضوع را برای كاركنان قابل لمس كند.
●شما علاوه بر رهبری، دو نقش برجسته دیگر برای مدیریت نوین قائل هستید. لطفاً توضیح دهید.
- صاحبكاری فرایند و مربی. صاحبكاری فرایند كسی است كه مسئول كاركرد درست هر فرایند است؛ فرایندی كه ارزش دلخواه مشتری را می آفریند. در سازمانهای فرایند محور از اداره ها خبری نیست و صاحبكارها وظیفه دارند كه تخصصهای مناسب برای اجرای فرایند خود را گرد آورند. صاحبكار مالك طراحی فرایند است. او محتوا را می آفریند. مربی فردی است كه مسئولیت آماده كردن افراد مناسب برای كار را به عهده دارد. نقش اصلی مربی، گسترش و بالابردن توانمندیها و ارزشهای منابع انسانی است. مربی به گردآوری و گسترش مهارت نیروهای موردنیاز سازمان در تخصصهای گوناگون می پردازد. شركتها باید دارای مربی امور مهندسی، مربی فروش، مربی نظامهای اطلاعاتی و مانند اینها باشند. مهارت عمده برای مربی، توان آموزش، خوب گوش دادن، ارزیابی و راهنمایی است.
●در تعریف مهندسی مجدد، شما از واژه انقلابی استفاده كردید. چرا؟
- مهندسی مجدد اصلاح نیست، انقلاب است؛ مهمترین انقلاب در كسب و كار پس از انقلاب صنعتی در ۱۵۰ سال گذشته. مهندسی مجدد با گامهای كوتاه و بااحتیاط فراوان، شدنی نیست. تنها اقدامات همه جانبه است كه می تواند نتایج چشمگیری به بار آورد. مهندسی مجدد بهبود آنچه قبلاً وجود داشته نیست، بلكه دورانداختن آن، رهاكردن آن و شروع دوباره است؛ همه چیز را دورریختن و از نو آغازكردن. بایستی كهنه ها را دور ریخت و طرحی نو كاملاً جدا از ساختار و روشهای جاری ابداع كرد. مهندسی مجدد برپاكردن شركتی جدید و نو را در نظر دارد نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود. مهندسی مجدد سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد؛ هدف، دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشمگیر است. هنگامی كه یك انفجار و خانه تكانی ژرف موردنظر باشد باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. پیاده كردن سازمانی نو بر فرایندهای كهنه و غیركارامد مانندرنگ آمیزی دیواری فرسوده است.
●این انقلاب علی القاعده باید تمامی بخشهای سازمان را دربرگیرد. اینطور نیست؟
- مهندسی مجدد با طراحی مجدد فرایند آغاز می شود اما همانجا پایان نمی پذیرد. اگر همه چیز تغییر نكند مهندسی مجدد انجام نشده است. آنانی كه به اصلاح پاره ای از بخشهای فرایند كار دست می یازند ادامه عملكرد بد سازمان را تضمین كرده اند. بااین وصف ما در شركتهای بی شماری شاهد بوده ایم كه مدیریت به جای طراحی مجدد و بنیادین فرایندهایــی كه كار اساسی شركت را انجام می دهند در پی بهسازی گوشه هایی از كار هستند.●مدیرانی كه مسئولیت مهندسی مجدد را به عهده می گیرند چه ویژگیهایی باید داشته باشند؟
- روی آوردن به فرایند محوری در محیط ساكن و آرام اتاق هیئت مدیره رخ نمی دهد. كارهای بنیادین در خط مقدم، آنجایی كه كاركنان اصلی، روند اندیشه و رفتار خود را دگرگون می كنند صورت می گیرد. یكی از خطرهای نابـودكننده مهندسی مجدد این است كه كاركنـان گمان كنند این هـم یكی از برنامـــه های ماهانه است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است كه كار به دست گروهی از كاركنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی مجدد را به مدیران صف كه خود درگیر عملی مسایل هستند واگـذارد. مـا به همه شركتهـای طرف مشـاوره می گوییم كه اگر نمی خواهند مهندسی مجدد را در سرلوحه كار خود قرار دهند بهتر است تا بدان نپردازند. از مدیرعاملی كه درسالهای آخر خدمت پیشنهاد دگرگونی بنیادین شركت را بدهد بایستی برحذر بود ،زیرا در این فرصت كوتاه باقیمانده دیگر نمی تواند رفتار و اقدامات خود را با نیاز نوین همراه كند.
●اصولاً فرآیند مهندسی مجدد در یك سازمان چقدر باید به طول بینجامد؟
- تجربه های ما نشان می دهد كه زمانـی حدود ۱۲ ماه، بیشترین وقتی است كه سازمان باید برای تكمیل یك طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجرا عملی آن صرف كند. طولانی ترشدن آن مایه ناشكیبائی، سردرگمی و بریدن توان كاركنان می شود. اگر نتوان نتایج ملموس طی یكسال را به دست آورد، انگیزه و پشتیبانی لازم برای توفیق در تلاش از دست می رود.
●چه شركتهایی به مهندسی مجدد دست می زنند یا باید دست بزنند؟
- ما از تجربه هایمان دریافته ایم كه سه گونه از شركتها به مهندسی مجدد دست زده اند. نخست آنها كه در مشكلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر ندارند. دومین گروه شركتهایی هستند كه هنوز با مشكلات بزرگ دست به گریبان نشده اند ولی مدیریت آینده نگر آنها خطر را از دور احساس می كند.
گونه سوم آنهایی هستند كه در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال وافق آینده آنها مشكلاتـی به چشم نمی خورد ولی مدیریت این گونه شركتها از بلندهمتی و پشتكار بسیار بالایی برخوردار است.
●آیا تجربه همه آنها موفق بوده است؟ آیا آماری وجود دارد كه نمایانگر موفقیت یا شكست شركتها در تجربه پیاده سازی مهندسی مجدد باشد؟
- تخمین ما این است كه ۵۰ تا ۷۰ درصد به نتیجه دلخواهی كه انتظار داشته اند نرسیده اند. البته در گزارش این ناكامیها جنبه تاریخی به كار گرفته شده است نه پیش بینی؛ نه اینكه با شكست روبرو خواهند شد و سرنوشت آنها در آینده چنین است.
●وقتی بیش از ۵۰ درصد كوششهای مهندسی مجدد ناكام مانده آیا اجرای چنین برنامه ای، غیرمنطقی نیست؟
- شكستها در زمینه مهندسی مجدد مهم است. این شكستها منعكس كننده یك واقعیت اساسی مهندسی مجدد است؛ اینكه عمل كردن به مهندسی مجدد بسیاربسیار مشكل است، مهندسی مجدد عجیب نیست، دشوار است. مهندسی مجدد بازی نیست كه به شانس و پیشامد مربوط باشد. باید كوشید و از ارتكاب اشتباهها دوری جست تا پیروزی تضمین شود.
●چه اشتباهاتی باعث شكست فرایند مهندسی مجدد می شود؟
- اینكه بگویی مهندسی مجدد انجام می دهی بدون اینكه واقعاً آن را انجام دهی. شما نمــــی توانید بگویید سازمان را مهندسی مجدد می كنم. هدف مهندسی مجدد یك فرایند كسب و كار است نه چیز دیگر. نمی توان واحدی یا بخشی از سازمان را مهندسی مجدد كرد زیرا یك واحد سازمانی مسئول كل یك فرآیند نیست بلكه تنها وظایف محدودی را انجام می دهد. بدون توجه به فرایند كار و داشتن دیدگاه فرایند گرا، هرگونه كوششی برای بهسازی كسب و كار به مانند مرتب كردن صندلی ها بر عرشه یك كشتی در حال غرق است. اصلاح روندهای كنونی نیز مطمئن ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد است. اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی تاثیر و حتی مخرب هستند. این گونه اصلاحات سیستم را پیچیـــده تر كرده و كار دگرگونی بنیادین آن را مشكل تر می كند.
●برخی چنین گمان می كنند كه مهندسی مجدد نام دیگری برای كوچك كردن سازمان است...
- ابداً چنین نیست. مهندسی مجدد در پی سازماندهی مجدد كار و نه كاهش نیروی انسانی است. مهندسی مجدد كوچك سازی نیست. كوچك سازی به معنای خلاص شدن از كاركنان و شغلها برای بهبود كوتاه مدت نتایج مالی است. مهندسی مجدد كار را حذف می كند نه شغل یا افراد را. البته این حقیقتی است كه در بسیاری موارد وقتی شما مجدداً به طور آزادانه روی كار خود فكر می كنید ممكن است افراد كمتری برای اجرای آن مورد نیاز باشند. وقتی بازار كسـاد می شود شركت از انـدازه خود مـی كاهد تا با بازار موجود هماهنگی داشته باشد. سازماندهی مجدد و كوچكتركردن سازمان به معنای انجام كاركمتر با امكانات كمتر است. برعكس اینها، مهندسی مجدد به معنای انجام كار بیشتر با امكانات كمتر است. چه بسا در پی مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از كاركنان پست سازمانی خود را از دست داده و یا در موقعیت تازه ناراحت باشند. كوشش در خشنودكردن همگان بی نتیجه بوده و مایه تبدیل مهندسی مجدد به یك برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تاخیر می اندازد.
●آیا در فرایند مهندسی مجدد لایه ها و ساختار سازمانی نیز دستخوش تغییر می شود؟
- مهندسی مجدد كاستن از لایه های سازمانی، افقی كردن سازمان و بازسازی سازمانی نیست، هرچند در اثر مهندسی مجدد ممكن است سازمان افقی تر و كوچك تر شود. مشكلات شركتها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلكه نتیجه ساختار فرایندهای آنهاست. مهندسی مجدد متمركز است براین نكته كه كار چگونه انجام گردد نه اینكه سازمان چگونه ساختاربندی شود. بنابراین، مهندسی مجدد تجدید ساختار(RE STRUCTURING) نیست كه نمودار سازمانی و مشاغل آن جابه جا شود.
●شما مهندسی مجدد را سفری به سرزمین ناشناخته ها نامیده اید. آیا منظورتان آن است كه اگر فرایند مهندسی مجدد شروع شد پایان آن نامشخص است؟
- مهندسی مجدد مسافرتی كوتاه و یكسره نخواهد بود بلكه مهاجرتی بی پایان است زیرا جهان پیوسته رو به دگرگونی است. تغییرات امروز ممكن است فردا كهنه شده و باز هم نیازمند دگرگونی تازه ای شوند. مهندسی مجدد یك پروژه اجرایی نیست. باید آن را سرمشق كار و زندگـی قرار داد. هیچ نسخه تضمین شـده ای برای انجام مهندسی مجدد وجود ندارد. مشتری، رقابت و تغییر سه نیروی محركه مهندسی مجدد هستند. برای مهندسی مجدد نمی توان برنامه كاملی از پیش تنظیم كرد. هردگرگونی مشكلات و راه چاره های تازه ای را به بار می آورد. بنابراین، باید برنامه تنها شامل اصول و قابل انعطاف باشد. سازمان باید یك دیدگاه كلی را برگزیند و در ضمن پیاده كردن به اصلاح آن بپردازد. دو شركت را نمی توان یافت كه وضعیت كسب و كارشان كاملاً یكسان باشد. بنابراین، دست زدن به مهندسی مجدد نیز در هیچ دو شركتی دقیقاً همانند نخواهد بود. تنها عامل كاملاً مشتركی كه در همه طرحها و كوششهای مهندسی مجدد وجود دارد حركت آنها از روش تقسیم وظایف به انجام كار فرایندی است. مهندسی مجدد به خلاقیتهای ذهنی، اندیشیـدن هوشمندانه و بی باكی دیوانــه وار نیازمند است.
●واقعیت این است كه مرز مهندسی مجدد و غیرآن، گاه بسیار نزدیك است و تشخیص اینكه چه چیزی مهندسی مجدد است مشكل. می توانید بفرمایید مهندسی مجدد چه چیزهایی نیست؟
- مهندسی مجدد روش تازه ای برای بهسازی وضع موجود نیست. مهندسی مجدد برنامه ای برای بالابردن روحیه كاركنان و یاانگیزش نیروی فروش نیست. روشی نیست كه رایانــــه های كهنه را باشتاب بیشتری به كار وا دارد. این اندیشه در پی تعمیر و بهسازی هیچ چیز نیست. مهندسی مجدد در راه دگرگون ساختن رفتار كاركنان و مدیران نیست. مهندسی مجدد كوچك سازی نیست. مهندسی مجدد كاستن از لایه های سازمانی، افقی كردن سازمان و بازسازی سازمانی نیست. مهندسی مجدد تجدید ساختار نیست. مهندسی مجدد یك مد وهوس نیست.
●تفاوت مهندسی مجدد با كایزن چیست؟
- برنامه های بهسازی كیفیت در چارچوب فرایند موجـود شركت به كار پرداختـه و مــــی كوشند تا هدفهای خود را به یاری چیزی كه ژاپنی ها كایزن می نامند و به بهبود مستمر فرایند اشاره دارد به دست آورند. هدف، انجـام بهتر همان كاری است كه اكنون انجام می دهیم. بهسازی كیفیت به دنبال بهبود پیوسته فرایند عملكرد ظاهری است.●تفاوت سبك مهندسی محصول با پروژه های سنتی كسب و كار چیست؟
- پروژه ها عموماً با اهداف كاملاً مشخص و یك طرح روشن شروع می شوند در حالی كه مهندسی مجدد چنین نیست. بلكه چیزی مثل جستجو و اكتشاف است نه تجزیه و تحلیل و شناخت. سفری است به دنیای ناشناخته ها. حیات مهندسی مجدد در معرض جریان انتخابها، جایگزینها و تردیدهاست. تاكید مهندسی مجدد بر توجه به فرد، اعتماد به نفس، خطرپذیری و گرایش به دگرگونی است.
●شما شركتهای كوچك تازه كار را تهدید كسب و كارهای سنتی قلمداد كرده اید. چه نكاتی باید از این شركتها آموخت؟
- اندازه شركت دیگر عامل بیمه كننده و نفوذناپذیری نیست. باید مواظب نوپاها نیز بود؛ آنهایی كه تازه نفس اند و به گرد باورهای نوین موسسان خود می گردند. شركتهای كوچك تر؛ سریعتر، انعطاف پذیرتر و مشتری گراتر هستند. در شركتهای كوچك، افراد یك تصویر بزرگ دارند. آنها می دانند مشتری كیست، می دانند شركـت در كلیت خـود چه می كند و درك مـی كنند چه كاری از آنها ساخته است برای دستیابی به هدف بزرگتر. وقتی شركت بزرگتر می شود اینها به آسانی از دست می رود. شركتهای بزرگتر نیاز دارند كه مجدداً این توانائیها را كسب كنند.
●رسالت یك كسب و كار از دیدگاه شما چیست؟
- آفرینش ارزشهای مشتری پسند.
● منظور از این ارزشها چیست؟
- در ادبیات كسب و كار، ارزش آن چیزی است كه مشكلی از مشتری را حل و برطرف می كند و نیازی را برآورده می سازد. كل فرآیند، یعنی همه بخشهای جداگانه كار كه به هم می پیوندد ارزش دلخواه مشتری را به بار می آورند.
● در سازمانهای فرایند محور و ارزش مدار، چگونه با خطاهـا و اشتباهـات كاركنان برخورد می شود؟
- خطرپذیری یكی از ویژگیهای سازمان فرایند محور است كه با فرهنگ سنتی در تضاد است. در گذشته هر سرپرستی به خود اجازه می داد تا در برابر كوچكترین اشتباهكاری، بر سر كاركنان فریاد بكشد و اشتباه می توانست به بهای اخراج فرد از سازمان تمام شود. چنین محیطی افراد را وا می داشت تا وجود هرگونه مسئله ای را انكار كرده و یا از زیر مسئولیت آن شانه خالی كنند. در نظام نوین رویارویی با مسائل و معرفی آنها هیچ از شأن افراد نمی كاهد و مجازاتی در پی ندارد. روشهای مدیریتی باید افرادی را كه اندیشه های ارزشمندی ارائه داده ولی با شكست روبرو می گردند پاداش دهد. شعار موتورولا این است: ما ناكامیهای نجیبانه را ارج می گذاریم. سازمانی كه خواهان پیروزیهای یكدست و پیوسته باشد كاركنانش را از دست زدن به كارهای سازنده باز داشته و آنها را مطیع و سربه زیر بار می آورد. هنگامی كه پرداخت به كاركنان در برابر زمان كارشان باشد آنها هم تنها وقت خود را در اختیار سازمان می گذارند وبه آفرینش چیزهای تازه نمی پردازند. در جایی كه برنامه پاداش دهی تنها پیروزیها را می ستاید و اشتباههای خلاق را نادیده گرفته و حتی تنبیه می كند دلیرترین نوآوران نیز فعالیتهای خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود می سازند.
● بنیان نظریه برتری شخصیت بر اندیشه در مورد شركتها كه از سوی شما ارائه شده چیست؟
- بنیان این دیدگاه بر آن است كه گوهر یك شركت، روش تولید و یا فرآورده های آن نیست، بلكه چگونگی شركت یعنی شخصیت و فرهنگ آن است. امروزه فرآورده ها در بازار عمری بس كوتاه دارند و بهترین آنها نیز در زمانی كوتاه از رونق می افتند. این فرآیند كار - و نه فرآورده ها - است كه مایه پیروزیهای درازمدت شركتها می شود. پیروزمنـدان ، فرآورده های خوب عرضه می كنند نه اینكه فرآورده های خوب موجب پیروزی اند.
و منظور از شخصیت...
- عادتهای كاری، انعطاف پذیری، سرسختی، بلندپروازی و میل به یادگیری.
● شركتها معمولاً برای ارزیابی بهبود خود به سنجش شاخصها استناد می كنند. شاخصها را چگونه باید بهبود بخشید؟
- شركتها باید رویكرد نوینی به سنجش داشته باشند. اكنون سنجش یك بخش عمده از مدیریت است. سنجش پایه نیست، بهبود است. هدف سنجش این نیست كه بدانیم چگونه یك كسب و كار اجرا می شود بلكه این است كه قادر باشیم تا آن را بهتر اجرا كنیم. معمولاً مدیران هیچگونه ایده ای در مورد بهبود شاخصها ندارند. اگر شاخصها خوب بود لبخند می زنند و اگر بد بود انگشتـان خود را به هم می فشارند و دستورالعمل صادر می كنند كه باید - مثلاً - تا نشست بعدی مدیران این شاخصها بهبود یابد بیشتر سیستم های سنجش نه برای مدیران بلكه برای حسابداران طراحی شده اند، به گونه ای كه شركت بتواند گزارش نتایج مالی را به سهامداران و مؤدیان مالیاتی ارائه دهد طبیعی است چنین سیستمی در خدمت تصمیم سازی مدیریت نیست. به همین جهت است كه وقتی می بینند هزینه ها بالاست، فروش كـم است و سود رو به نـزول می رود می فهمند كه به اقدامی نیاز است اما نمی دانند از چه نوع.
● چهره شركتهای سده بیست و یكم چگونه است؟
- آنها به جای وظیفه ها بر گرد فرایندها سازماندهی می شوند. مدیران به جای سرپرستی و پایش به مربی گری و طراحی خواهند پرداخت. كاركنان به جای كارگر بودن فرایندگرا می شوند كه از فرایندها و شركت خود آگاهیهای گسترده ای دارند. ویژگی برجسته سازمانهای قرن بیست و یكم، مسئولیت پذیری، خودگردانی، خطرپذیری و ناپایداری است.
● چه مواردی به عنوان چالشهای پیش روی سازمانهای نوین فرایند محور مطرح خواهند بود؟
- سازمانهای نوین همچون نیروهای واكنش سریع هستند كه در هر زمان و هركجا لازم باشد می توانند خود را با شتاب بدانجا برسانند. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهای فراوان همچون پویایی، انعطاف پذیری و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما می گذارند. نبود شكلی ثابت: نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشكار و روشن نبودن مسئولیتهای فردی و جمعی، به كارگیری سازمانهای نوین را بس دشوار می كند. جهان جدیدی كه جانشین جهان كهن می شود سرشار از آشفتگی، چالش و سرخوردگی است. اینها ویژگیهای دنیای انسانهای واقعی است. شاید محیط آینده محیطی آرام نباشد اما محیطی بسیار انسانی است.

منابع:
۱ - مایكل همر، جیمز شامپی، مهندسی دوباره شركتها»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائی نژاد، نشر رسا، ۱۳۸۱.
۲ - مایكل همر، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائی نژاد، نشر رسا، ۱۳۷۸.
۳ - سازمان فردا، جلد اول، ترجمه فضل اله امینی، انتشارات فرا، ۱۳۸۰.
۴ - M. HAMMER, S.A. STANTON, “THE REENGINEERING REVOLUTION”, ۱۹۹۵.
۵ - M. HAMMER, “WHY LEADERS SHOULD RECONSIDER THEIR MEASURMENT SYSTEM”, LEADER TO LEADER, NO.۲۴, ۲۰۰۲.
۶ - WWW.HAR PERCOLLINS. COM.
۷ - WWW. HAMMER AND CO. COM.
ترجمه و تدوین: مسعود بینش

منبع : ماهنامه تدبیر