مدل عملی برای رهبری خدمتگزار

رهبری خدمتگزار یك مفهوم پرطرفدار در مجموعه سبكهای رهبری است هرچند كه این مفهوم جذاب است ولی هنوز به طور نظام مند تعریف نشده و هنوز از طریق تحقیق تجربی مورد حمایت قرار نگرفته است. بررسی این سبك رهبری به منظور توسعه و ایجاد چارچوب تئوریك مقدماتی است كه بدین وسیله پایه ای برای طبقه بندی و ارزیابی ویژگیهای رهبران خدمتگزار در جهت كمك به مدیران سازمانها، مورد استفاده قرار می گیرد.
گرین لیف بحران رهبری را اینگونه توصیف می كند كه كالج ها و سمینارها در انجام مسئولیت خود برای آماده سازی افراد برای نقشهای رهبری در جامعه شكست خورده و یا قصور كرده اند. طبق نظر بنیس ونانس نیاز برای رهبری هرگز مهم نبوده است. بحران مزمن حكومت داری - ناشایستگی فراگیر سازمانها در فائق آمدن به توقعات ذینفع های خود - اكنون یك عامل جهانی شده است لذا موضوع رهبری خدمتگزار برای تمام سازمانها از اهمیت بالایی برخوردار است كه این رهبری بهبودهای بالقوه در رهبری سازمانی در بیشتر محیطها ارائه می كند.
هرچند تحقیقات اولیه رهبری برروی ویژگیها و خصوصیات رهبران وافراد صورت گرفته و الگوی مشخصی برای رهبری به وجود نیامد ولی در طول تاریخ افراد نام آور و شهیری بوده اند كه به عنوان رهبر شناخته شدند و خصوصیات و ویژگیهایی از خود بروز دادند كه نمی توان از آنها غافل ماند. لذا مجدداً اندیشمندان رهبری به ویژگیهای رهبران از منظر دیگری توجه كردند كه شایان توجه است.
البته باید گفت كه اكثر نظریات جدید رهبری مورد آزمون جدی قرار نگرفته و هنوز توان پیش بینی و تبیین آنها مشخص نیست. یا به عبارتی، مشخص نیست كه می توان اینها را تئوری نامید یا نه، از جمله از این نظریه های رهبری، رهبری خدمتگزار است.
نویسندگان متعددی رهبری خدمتگزار را به عنوان تئوری جدید وارزشمند رهبری سازمانی مورد حمایت قرار می دهند. به عنوان مثال گرین لیف در سال ۱۹۷۷ به كارگیری رهبری خدمتگزار را در موسسات كسب و كار، آموزش و پرورش و كلیساها مورد تاكید قرار می دهد. متاسفانه بیشتر ادبیات رهبری خدمتگزار، فلسفی است. نورث اوث در سال ۱۹۹۷ رهبری خدمتگزار را مورد انتقاد قرار داد و بیان كرد كه این سبك رهبری توسط تحقیقات تجربی و عملی مورد حمایت قرار نمی گیرد و مثالهایی كه برای طرفداری از این نوع رهبری ارائه می گردد، ماهیتاً داستانی هستند. پس می توان نتیجه گرفت كه تئوری رهبری خدمتگزار فاقد شواهد علمی كافی برای توجیه مقبولیت خود است.
ولی می تواند كمك بزرگی برای مدیران سازمانها ارائه بكند. در خوشبینانه ترین حالت، انگیزش اصلی و عمده برای رهبری بایستی تمایل به خدمتگزاری و خدمت رسانی باشد. رهبری خدمتگزار زمانی اتفاق می افتد كه رهبران در روابط خود با پیروان، موقعیت خدمتگزاری را بپذیرند. خودخواهی و نفع شخصی نباید رهبری خدمتگزار را برانگیزد بلكه به جای آن بایستی در جهت افزایش انگیزش تمركز بر نیازهای دیگران به كار گرفته شود.
طبق نظر نایر در سال ۱۹۹۴ تا زمانی كه قدرت بر تفكر رهبری ما حاكم باشد مــــا نمی توانیم به سمت استاندارد بالای رهبری حركت كنیم. ما بایستی خدمتگزاری را محور قرار بدهیم هرچند كه قدرت همیشه با رهبری بوده است ولی تنها استفاده مشروع آن خدمتگزاری است.
● ویژگیهای رهبری خدمتگزار
اگر رهبری خدمتگزار متفاوت از سایر اشكال رهبری است لذا ما بایستی بتوانیم ویژگیها و رفتارهای متمایزی در آن مشاهده بكنیم. لاری اسپیرز در سال ۱۹۹۸ بیان كرد كه نوشته های رابرت گرین لیف ده ویژگی برای رهبران خدمتگزار ارائه می كند:
۱ - گوش دادن
۲ - همدلی
۳ - بهبود بخشـی
۴ - آگاهی
۵ - تشویق و ترغیب
۶ - مفهوم سازی
۷ - آینده نگری و دوراندیشی
۸ - خادمیت
۹ - تعهد به رشد افراد
۱۰ - ایجاد گروه.
هرچند كه اسپیرز بیان می كند كه این ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و كامل هستند ولی نویسندگان بعدی ویژگیهای دیگری را شناسایی كرده اند كه ادبیات كلی حداقل ۲۰ ویـژگی قابل تمیز از رهبری خدمتگزار ارائه می دهد كه این ۲۰ ویژگی ۱۰ ویژگی گرین لیف را به نوعی پوشش می دهد. كه بعضی از آنها مثل خادمیت، تشویق و ترغیب و غیره در لیست هست ولی بعضی دیگر در طبقه وسیعتر تركیب شده است مثلاً مفهوم سازی و دوراندیشی در طبقه چشم انداز قرار گرفته اند.در این مقاله این ۲۰ ویژگی در طبقات، ویــژگیهای لازم و ملزوم قرار می گیرند.
ویژگیهای لازم شامل ویژگیها و خصوصیات متمایز و كیفیتهای عملی است كه به رهبران تعلق دارد واز طریق رفتارهای رهبر بخصوص در محیط كار مشاهده می گردد. ویژگیهای لازم رهبری خدمتگزار شامل خصوصیات موثر و اثربخشی آنها ست، هرچند كه ویژگیهای لازم از هم مجزا هستند ولی با هم در ارتباطند و در بیشتر موارد این ویژگیهــــا به طور متقابل در هم اثر می گذارند.
ویژگیهای ملزوم رهبری خدمتگزار مكمل و فزون بخشی ویژگیهای لازم هستند و آنها ماهیتاً ویژگیهای ثانویه نیستند بلكه مكمل یكدیگرند. و در بعضی موارد پیش نیازهایی برای رهبری خدمتگزار اثربخش محســوب می گردند.
● چشم انداز: از دیدگاه رهبری، چشم انداز یك تصویر منحصر به فرد و ایده آل از آینده است. گرین لیف واژه هــــای دوراندیشی و مفهوم سازی را برای تشریح چشم انداز به كار برده است. او گفته كه رهبری خدمتگزار نیاز دارد كه حسی از نادانسته ها داشته باشد و بتواند غیرقابل پیش بینی ها را پیش بینی كند. نتیجتاً نقش محوری رهبر خدمتگـزار، ایجاد یك چشم انداز استراتژیك برای سازمان است.
یكی از روشهای مهمی كه رهبری را از مدیریت متمایز می سازد این است كه رهبران یك چشم اندازی برای آینده ایجاد می كنند. چشم انداز باید كاملاً الهام بخش و توانمندساز باشد. چشم انداز اعضای سازمانی را به هم پیوند و عظمت را نوید می دهد.
توسعه یك چشم انداز تغییرات و تحولات سازمانی را تسهیل می سازد.
یك چشم انداز خوب مبتنی بر آرزو و آمال خود محوری نیست بلكه یك سیستم ارزشی تشكیل می دهد تا صداقت سازمانی را ارتقا بخشیده و یادگیری و سازگاری را تشویق كند. سنگه بینش و چشم انداز مشترك را برای ایجاد و برقراری سازمان یادگیرنده حیاتی می داند.
● ارتباط: رهبران بایستی چشم اندازشان را بیان كرده و ابلاغ كنند. بعضی محققـــــان بحث می كنند كه اثربخشی رهبری به توسعه مهارتهای ارتباطی كافی بستگی دارد. رهبر موثر و اثربخش بایستی فلسفه وجودی و ماموریت سازمان را در یك روش الهام بخش به صورت آشكار بیان كند.
مهمترین تعهدی كه یك رهبر بایستی در ارتباط با چشم انداز داشته باشد، تعهد به الگوسازی چشم انداز از طریق رفتار خود به روش روشن و پایدار است. نتیجتاً ارزشهای رهبری از طـریق رفتار وی به نمایش گذاشته می شود كه به چشم انداز زندگی می بخشد. نانس این فرایند را شخصیت بخشیدن به چشم انداز می نامد و همچنین بیان می كند كه فرایند چشم انداز تكمیل نمی گردد مگر آنكه ذینفعان درك و فهم عمیقی از اینكه سازمان به كجا عازم است را داشته باشند و همچنین از تعهد مشترك عمیقی نسبت به چشم انداز برخوردار باشند.
● راستگویی و صداقت: اینكه آیا پیروان به طور وسیع به رهبر باور و اعتقاد دارند به شخصیت وی بستگی دارد. در حقیقت بنیس و نانس بحث می كنند كه رهبری شخصیتی است و یكی از مهمترین ویژگی شخصیتی كه در ایجاد اعتبار نقش مهمی ایفا می كند، صداقت و راستگویی است. راستگویی یكی از ویژگیهای كیفی تحسین آمیز رهبران است كه با ماهیت آینده نگری، توانایی الهام بخش و قابلیت و شایستگی دنبال می شود.
هردو صداقت و راستگویی قسمتهای لاینفك رهبری خوب هستند. صداقت و راستگویی تقریباً هم معنی هستند اما راستگویی بیشتر با قابلیت اعتماد در ارتباط است در حالی كه صداقت یك كد اخلاقــی كلی را منعكس می سازد.
نورث اوث می گوید كه صداقت و راستگویی و قابل اعتمادبودن را با هم تركیب می سازد. صداقت بسیار به اخلاق نزدیك است. رهبری خدمتگزار تعهد بسیاری به عنوان عامل بهبود فرهنگ اخلاقی سازمانها در خود داراست.
بنیس بیان می كند كه بهترین ویژگیهای رهبر واقعی صداقت، از خودگذشتگی، بخشندگی، تواضع، گشودگی و خلاقیت است. گلاوسن پایه اخلاقی رهبری موثر را صداقت می داند كه از چهار ارزش ضروری ذیل حاصل می گردد:
۱ - راست گویی
۲ - خوش قولی
۳ - منصف بودن
۴ - احترام به دیگران.
● اعتبار: صداقت و راستگویی اعتبار بین فردی را تسهیل می سازند. اعتبار خصوصیت یا قدرتی است كه باعث جلب اعتماد می گردد. مك كننا بحث می كند كه رهبران باید ۳ ویژگی ذیل را داشته باشند:
● قابلیت اعتماد اعتبار قابلیت شایستگی.
اعتبار همان چگونگی به دست آوردن اعتماد ذینفعان از طریق رهبران است. رهبران معتبر و بااعتبار عادتهای شخصی، ارزشها، خصوصیات و شایستگیها و قابلیتهایی دارند كه اعتماد و تعهد كسانی كه از آنها اطاعت می كنند را فراهم می آورد.
داشتن اعتبار به عنوان منبع نفوذ، مشروعیت رهبری را ایجاد می كند.باس بیان كرده كه مشروعیت شامل به دست آوردن اعتبار به عنوان قابل اعتماد بودن و آموزنده بودن است. رهبران طی زمان، ایجاد اعتبار كرده یا آن را به دست می آورند. هاكمن و جانسون قابلیت، قابل اعتماد و پویایی را عناصر اصلی اعتبار می دانند. علاوه بر اینها، نمایش تخصص مربوطه، مطلع بودن درباره موضوعهای فنی و توسعـه های مربوط اعتبار رهبری را افزایش می دهد.
● اعتماد : اعتماد ریشه رهبری است. اعتماد، اطمینان پایدار مبتنی بر صداقت، توانایی یا شخصیت یك فرد است. اعتماد اشتیاق و علاقه یك گروه به اقدامات حساس گروه دیگر است.
ایجاد اعتماد یكی از قسمتهای ضروری رهبری به خصوص رهبری خدمتگزار است. پس اعتماد در سازمان لازم است. یكی از مهمترین عوامل نفوذ در روابط پیرو رهبر، اثربخشی رهبری و بهره وری است. شهرت در قابل اعتمادبودن براعتماد پیروان و اعتماد و اطمینان آنها به تصمیم گیریهای معین در هر موقعیتی اثر می گذارد. همچنین اعتماد در ارتباطات بین فردی مهمترین عامل است.
رهبران بایستی توجه زیادی به افراد نشان بدهند و صداقت را به كار گیرند تا اعتماد ایجاد كنند. صداقت و راستی برای ایجاد اعتماد بین فردی و سازمانی بسیار مهم هستند. طبق نظر دی پری اعتماد، زمانی كه افراد ببینند رهبران وفاداری شخصی را به وفاداری سازمانی تبدیل می كنند، افزایش و رشد می كند. در غیاب اعتمــاد، ترس بر سازمان حاكم گشتـه و بهــره وری را پایین می آورد.
● قابلیت و لیاقت: قابلیت و لیاقت رهبری برای ایجاد اعتماد ضروری است. برای ایجاد اعتماد طی زمان رهبران بایستی قابلیت، لیاقت و شایستگی خود را در مشاغل خود نشان دهند. قابلیت و لیاقت شامل داشتن شرایط خوب و طیف بخصوصی از دانش و توانایی است. رهبران امروزی باید دارای مهارتهای جدید، دانش و توانائیهایی باشند كه به آنها لیاقت و شایستگی شغلی در میان پیروان بدهد. بنیس موارد ذیل را به عنوان سه پایه رهبری ارائه داده است.
۱ - قابلیت و لیاقت
۲ - شور و شوق
۳ - صداقت.
● خدمت رسانی: رهبر خوب كسی است كه به دیگران خدمت می كند. انگیزه اساسی رهبری بایستی تمایل به ارائه خدمت باشد. باید رهبران به ارائه خدمت مشتاق بوده و مفتخر باشند.
خدمت رسانی هسته محوری رهبری خدمتگزار بوده ویك ضرورت اخلاقی است. نهایتاً وقتی ما بین نفع شخصی و خدمت به دیگران وادار به انتخاب می گردیم متاسفانه نفع شخصی را بیشتر انتخاب می كنیم. رهبری كه خدمتگزاری را انتخاب كند، منابع مورد نیاز دیگران برای موفقیت شان را فراهم می سازد. آنها به دیگران از طریق ارائه اطلاعات، منابع مادی، زمــان، توجه و التفات و غیره خدمت می كنند كه باعث مفهوم دادن به كارهای آنها می گردد. رهبران دیگران را به پذیرفتن خدمتگزاری با آغوش باز آماده می سازند.● خادمیت و سرپرستی: قسمت اساسی و عمده خدمتگزاری سرپرستی و خادمیت است. خادمیت شامل اداره اموال و امور دیگران است. پیروان و رهبران به طور كلی خادمان و عاملان سازمان هستند كه آن را هدایت می كنند.
خادمیت شامل توانمندسازی است كه بیان می كند رهبران و پیروان بایستی خادمین و كارگزار باشند. بلاك حركت به سمت خادمیت و رهبری را پارادایم جدید می داند.
● الگوسازی: الگوسازی یكی از مهمترین قسمت رهبری خدمتگزار است. كاوی معتقد است كه الگوسازی پایه نفوذ رهبر است. رهبران خدمتگزار پیروان را با تعهد، از خودگذشتگی، انضباط و تعالی جذب می كنند و الگوسازی یكی از مهمتریـن راههای تمركز و ایجاد چشـم انداز سازمانی یك رهبر است. رفتارهای رهبران ارشد در سازمان نمونه های اخلاقی در سازمانها به وجود می آورد. رهبر مسئول محیط است و یكی از راههای نفوذ رهبران به نمایش گذاشتن رفتارشــان به تعهد نسبت به مجموعـه ای از اخلاقیات است كه آنها سعی در نهادینه سازی دارند. رهبران موثر ارزشها را از طریق كردار و عمل بیشتر از سخنان و كلامشان تلقین و تزریق می كنند.
● حضور و قابل دسترس بودن: اگر رهبران خدمتگزار می خواهند رفتار مناسبی را الگوسازی بكنند. حضورشان ضروری است. حضور در ملا عام رفتار و تعاملات رهبران با پیروانشان را افزایش می دهد. یكی از ابزارهای نفوذ و تلقین بر گروه حضور پیدا كردن است. پیروان بایستــی شاهد انجام آنچه كه رهبران می گویند، انجام خواهند داد، باشند.
رهبران خدمتگزار قدرت مناسبی به وسیله تعامل آشكار با پیروان ایجاد می كنند و قدرت مرجعیت ای كه فرنچ و راوان در طبقه بندی قدرت معرفی می كنند شدیداً به روابط بین فردی قوی بستگی دارد و این نوع قدرت متناسب با قدرت رهبران خدمتگزار است. یوكل بحث می كند كه راه آشكار برای اعمال قدرت مرجعیت الگوسازی نقش است.
● پیشقدمی: رهبران نیاز دارند كه در پذیرش ریسك پیشقدم باشند و همچنین در زمینه های ایجاد مسیرهای جدید، شكل دادن رویكردهای جدید برای مشكلات گذشته و داشتن ارزشها و باورهای قوی پیشقدم باشند. بنیس اظهــار می كند كه رهبری شامل نوآوری، پیشقدمی و خلاقیت است. رهبران یك نقش منحصر به فرد در تغییرات اجتماعی و سازمانی دارند.
رهبران خدمتگزار باید پیشقدم بوده و عامل غیرمعمولی و غیرعادی تغییر در سازمان باشند و اینگونه رهبران ریسك پذیر و چالش پذیر بوده و از خود شجاعت نشان می دهند و آنها كسانـــی هستند كه قدم در ناشناخته ها مــــی گذارند. بنیس اظهار می كند كه یكی از راههای كشتن رهبران خدمتگزار، واداركردن آنها به مدیریت بدون پیشقدمی و نوآوری است.
پیشقدمی و نوآوری و تغییر بسیار سخت است چون مردم حاضر نیستند دانسته ها و ناشناخته ها را ترك كرده و به راحتی به ناشناخته ها قدم بگذارند.
● نفوذ: نفوذ از جمله عوامل اولیه در رهبری اثربخش است. ماكس ول می گوید شاخص واقعی رهبری نفوذ است نه بیشتر از آن نه كمتراز آن. فرنج و راوان قدرت را برحسب نفوذ و نفوذ را براساس تغییر روانی تعریف كرده اند. نتیجتاً یك رابطه متقابل بین قدرت و نفوذ وجود دارد كه نفوذ قدرت ایجاد می كند و قدرت نفوذ. باس این دیــــدگاه را مطرح می سازد كه مفهوم نفوذ نشانگر این حقیقت است كه افراد در قلمرویی كه رفتارهای آنها بر فعالیتهای یك گروه اثر می گذارد، فرق می كنند و آن دلالت بر رابطه متقابل بین رهبر و پیرو است. همچنین نفوذ بیان می كند كه رهبری یك اثر معین بر رفتارهای گروه و فعالیتهای گروه اعمال می كند.
طبقه بندیهای چندی از تكنیك های نفوذ وجود دارند كه شامل ترغیب و تشویق، تلقین، مشاوره، جذابیتهای شخصی، مذاكره، ایجاد ائتلاف، مشروعیت سازی، فشار و چاپلوسی و خودشیرینی می گردد.یوكل و تریسی ترغیب عقلایی، جذابیت الهام بخش و مشاوره را تكنیك های اثربخشی داشته اند.
رهبران خدمتگزار بانفوذ هستند اما راههایی كه آنها آن را به دست می آورند متفاوت از مدلهای قدیمی است. متقاعدسازی: ارتباط متقاعدكننده یكی از مهمترین عنصر نفوذ در فرآیند رهبری است طبق نظر گرین لیف سه گزینه اولیه برای رهبـران در اعمال قـدرت وجود دارد. اجبار فریب متقاعد سازی
وی در ادامه، بحث می كند كه متقاعدسازی یكی از مهارتهای مهم واساسی رهبری خدمتگزار است. چنین رهبری كسی است كه ریسك پذیر بوده و راهی را نشان می دهد كه پیروان داوطلبانه دنبال كرده چون آنها متقاعد می شوند كه مسیر رهبر مسیر درستی است واحتمالاً بهتر از راه حل آنهاست.
گرین لیف بحث می كند كه رهبری از طریق متقاعدسازی خاصیت تغییر دارد نه به وسیله اجبار. قدرتی كه از شخصیت و متقاعدسازی نشات می گیرد قدرت مبتنی بر اصول است. رهبران خدمتگزار تلاش نمی كنند كه دیگران را كنترل كنند بلكه آنها خرد و ذكاوت خود را تسهیم كرده درك و فهم را بالا می برند.
‌قدردانی از دیگران: رهبران خدمتگزار به طور مشهود بــــرای ذینفعان خود قدردانی و ارزش سازی می كنند و همچنین آنها را تشویق كرده و مراقب آنها هستند. رهبران خدمتگزار موفقیت دیگران را عزیز می شمارند. آنها امیدواری و جســـارت در دیگران به وجود می آورند. چنین اقداماتی قدردانی و عشق و علاقه غیرشرطی در محیط كار به وجود آورده و روابط خوب ایجاد می كند.
كوززو پوسنر یك تغییر كانون توجه از خود به دیگران را در ارزشهای مدیریتی شناسایی كرده اند و طبق نظر اوتری رهبری، كنترل دیگران نیست بلكه حمایت افراد و منبع مفید برای آنهاست. باتن ۳۷ تا از ارزشهای واقعی رهبران را بیان كرده كه شامل موارد ذیل نیز هست.
۱ - گرمی
۲ - مراقب
۳ - بخشیـدن
۴ - درگیری و مشاركت
۵ - غنی سازی و قــوی سازی دیگران.
● گوش دادن: گوش دادن یكی از راههای اساسی است كه رهبران احترام و قدردانی خود را به دیگران نشان می دهند. باتن می گوید رهبران خـــــدمتگزار، درخواست می كنند، گوش می دهند و می شنوند و گشودگی رهبری بر اعتماد پیرو - رهبر اثر می گذارد. ارتباط برقراركنندگان بزرگ، شنوندگان بزرگی هم هستند. رهبران از گوش دادن سود می برند زیرا آنها یاد می گیــــرند در حالی كه آنها گوش می دهند و در ضمن گـــوش دادن یكی از جنبه های تفویض اختیار و توانمندسازی است.
● تشویق : علاوه بر احترام به پیروان رهبران خدمتگزار به افراد خود اعتقاد داشته و آنها را تشویـق می كنند. اینگونـه رهبران، ارتبــــــاط برقرار كننده، تشویق كننده و خوش اخلاق هستند. تعهد به رشد افراد یكی از ویژگیهای رهبران خدمتگزار است. یكی از راههای توانمندسازی افراد ایجادكردن احساس مهم بودن در آنهاست.
● توانمندسازی: توانمندسازی شامل فرایند واگذاری به دیگران است و توانمندسازی عامل محوری و مركزی در رهبری عالی، بخصوص رهبری خدمتگزار به شمار می رود. رهبران خدمتگزار رهبری شان را به وسیله توانمندسازی دیگران برای هدایت خود چندبرابر می سازند. توانمندسازی بر كار تیمی تاكید داشته و ارزشهای دوست داشتن و علاقه و برابری را منعكس می سازد. برای توانمندسازی رفتار رهبری باید به دنبال خود كشیدن و جذب باشد نه هدایت. هدف توانمندسازی ایجاد رهبران در سطوح مختلف سازمان است. رهبران باهوش دیگران را هدایت می كنند تا خود را هدایت كنند.
● یاددادن و آموزش: رهبرانی كه می خواهند توانمندسازی كنند باید به عنوان معلم عمل كنند. رهبران كسانی هستند كه استعدادهای دیگران را توسعه می دهند. رهبران انگیزه ها، ارزشها و اهداف پیروان خود را از طریق نقش آموزش دهندگی رهبــــری شكل و یا تغییر می دهند. قسمتی از نقش رهبر در ایجاد سازمان یادگیرنده این است كه به عنوان معلم عمل بكند. نقش رهبر ابتدا یادگیری و سپس آموزش اصول و ارزشها به پیروان است تا بتوانند خود را هدایت كنند.
● تفویض اختیار: رهبری خدمتگزار شامل مسئولیت تفویض اختیار و پرورش رهبری مشاركتی است و آن شامل تشویق پیروان به مسئولیت پذیری است.
اینگونه رهبران مسئولیت و اختیار را بادیگران تسهیم می سازند و آنها كارمنـدان خود را به وسیله توسعه و فراهم آوردن فرصتهایی توانمند می سازند. البته رهبران از طریق ساختاردهی محیطهای كار از طریق روشهایی كه كاركنان احساس راحتی بكنند و انگیزش بالایی داشته باشند توانمندسازی كاركنان را فراهم می آورد. تفویض اختیار مزایایی دارد:
۱ - بهبود كیفیت تصمیم گیری؛
۲ - تعهد زیاد به تصمیم گیری؛
۳ - غنی سازی شغل؛
۴ - مدیریت زمان برای رهبران.
ساندرز می گوید: حدی كه یك رهبر توانایی تفویض دارد نشان دهنده موفقیت وی است.
● مدل ویژگیهای رهبری خدمتگزار
به طور خلاصه ۹ ویژگی لازم و ۱۱ ویژگی ملزوم از رهبری خدمتگزار ارائه شد. این ویژگیها پایه و اساس مدل رهبری خدمتگزار را تشكیل می دهند. مدل لازم از این جهت ارزشمند است كه پایه ای برای درك، كاربرد، تحقیق و توسعه مفهوم رهبری خدمتگزار را ارائه می دهد.
ویژگیهای شناختی رهبران نكته آغازین مدل رهبری خدمتگزار را تشكیل می دهند. بیشتر نویسندگان ادعا می كنند كه ویژگیهای رهبری خدمتگزار از ارزشها و اعتقادات خود رهبران نشات می گیرند. متغیر ارزشها در مدل رهبری متغیر مستقل است. و متغیر وابسته رهبری خدمتگزار است.
همچنین ویژگیهای لازم توصیف كننده، متغیر وابسته رهبری خدمتگزار هستند كه اثربخشی رهبری خدمتگزار را شكل می دهند. علاوه بر اینها ویژگیهای ملزوم بر انتقال ارزشها به ویژگیهای لازم اثر می گذارند، پس این ویژگیها متغیرهای تعدیل گر هستند كه بر سطح و شدت ویژگیهای لازم اثر می گذارند.
مدل یك فقط به رابطه ویژگیها و خصوصیات رهبری و رهبری خدمتگزار نگاه می كند. مضافاً رهبری خدمتگزار متغیر قابل كنترلی است كه بر سازمانها اثر می گذارد. نتیجتاً رهبری خدمتگزار خود در نهایت یك متغیر مستقلی می گردد كه بر متغیر وابسته بعدی اثر می گذارد مثل عملكرد سازمانی. هرچند كه متغیرهای مداخله گـــــــر و تعدیل گرهای مثل فرهنگ سازمانی و نگرشهای افراد ممكن است بر اثربخشی رهبری خدمتگزار اثر بگذارند. مثلاً سیستم های ارتباطی معمول سازمان ممكن است فرایند خدمتگزاری را تسهیل سازد یا از آن جلوگیری كند. همچنین ارزشهای سازمانی قبلی ممكن است رهبری خدمتگزار را محدود یا ارتقا بخشد. مدل دو بیشتر مدل ملزوم برای رهبری خدمتگزار است.
● نتیجه گیری
بیشتر نظریه پردازان و محققان رهبری خدمتگزار را به عنوان یك مدل معتبر برای رهبری سازمانهای مدرن معرفی می كنند. هرچند كه این سبك رهبری هنوز توسط تحقیقات تجربی حمایت نمی گردد. ادبیات موجود در ارتباط با رهبری خدمتگزار ۹ ویژگی لازم و ۱۱ ویژگی ملزوم را ارائه می كند و ویـژگیهای ارائه شده پایـه و اساسی برای مــدل رهبری خدمتگــزار توسعه می دهند و همچنین مدل، اساس ساختاری برای تحقیق و به كارگیری عملی ارائه می كند. رهبری خدمتگـزار مفهومی است كه به طور بالقـوه مــی تواند سازمانها و جوامع را تغییر دهد. زیرا تغییرات و دگردیسی های سازمانی و شخصی را تحریك می كند. رهبر خدمتگزارشدن مستلزم، تغییرات شخصی و تغییر در رفتار است.

اكبر حسن پور
منابع و ماخذ
۱ - ROBERT F. RUSSELL AND A. GREGORY STONE. A REVIEW OF SERVANT LEADERSHIP ATTRIBUTES: DEVELOPING A PRACTICAL MODEL, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, ۲۰۰۲.
۲ - RUSSELL, THE ROLE OF VALUES IN SERVENT LEADERSHIP, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, ۲۰۰۱.
۳ - EDGEMAN & SCHERER, SYSTEMIC LEADERSHIP VIA CORE VALUES DEPLOYMENT, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, ۱۹۹۹.
۴ - KREITNER, ROBERT & KINICHI,ANGELO, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,. FIFTH EDITION, MAC GRAW-HILL, ۲۰۰۱, PP.۵۷۶-۵۷۷.
۵ - LLOYD,BRUCE,A NEW APPROACH TO LEADERSHIP, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, ۱۹۹۶.
۶ - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE:MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, ۲۰۰۱,P.۲۲۷.
اكبر حسن پور: دانشجوی دوره دكتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی

منبع : ماهنامه تدبیر