پنجشنبه, ۹ فروردین, ۱۴۰۳ / 28 March, 2024
مجله ویستا


اندیشه های تام پیترز


اندیشه های تام پیترز
تام پیترز (TOM PETERS) در سال ۱۹۴۲ در بالتیمور آمریكا به دنیا آمد. تـــــا مقطع فوق لیسانس مهندسی راه و ساختمان دردانشگاه كرنل تحصیل كرد و فوق لیسانس و دكترای مدیریت را در استنفورد به اتمام رساند. پس از چند سال خدمت در ارتش، از ۱۹۷۴ تا ۱۹۸۱ در شركت مك كینزی مشغول به كار شد.
پس از آن شركت را ترك كرد تا مستقل كار كند. از آن پس او به مشاوره، سخنرانی و نویسندگی در حوزه مدیریت پرداخته است. آنچه تام پیترز را متمایز می سازد آن است كه او در یك چارچوب مشخص محصور نمی شود. علاقه و اشتیاق اوعبارت است از هیجان، بازآفرینی، نابودی، آزادی نیروی كار، خلاقیت، كارآفرینی، توجه به نقش طراحی در تولید و خدمات، آموزش برای عصر خلاقیت و بازآفرینـــــی قدرت تخیل. او پركار است و كم خواب. هرجــــا فرصتی می بیند حركت می كند. از هر جایی ایده می گیرد و آنها را به چیزهایی تبدیل می كند كه دیگران نمی توانند، همواره در جستجوی چیزهای بهتر است.
تام پیترز سخنران برجسته ای است. او سالـــی ۱۰۰ كنفرانس ملی و بین المللی ارائه می دهد. سخنرانی های انرژی آفرین و رودرروی او معروف است. او سخنرانی است كه حضــــــار را هیجان زده می كند، آنها را می خنداند و درعین حال به چالش می كشد. او همواره با جملات كوتاه و پرسش انگیز و كوبنده، سوال می آفریند. تام پیترز عصر حاضر را زمانه دعوای بی قاعده می داند. مجله فورچون در مقایسه او و پیتر دراكر می نویسد: ما در دنیای تام پیترز زندگی می كنیم. پیتر دراكر بیشتر نوشته است و ایده هایش طی مدت زمان طولانی مطرح بوده است اما این تام پیترز است كه به عنوان یك مشاور، نویسنده و سخنران، با ایده هایش و سبك برخوردش، تفكر جدید مدیریت را شكل داده است. او معلم معلمان مدیریت است. وارن بنیس تنها كسی كه هم او و هم دراكر را شخصاً می شناسد می گوید، اگر پیتر دراكر مدیریت نوین را ابداع كرده، تام پیترز به آن رونق داده است. مجله بیزینس ویك به دلیل داشتن نظرات غیرمعمول، او را چنین شرح داده است: بهترین دوست كسب و كار و بدترین كابوس شبانه.
تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی، قهرمان شكستهـــای جسورانه، استاد شور و اشتیاق، رك گوی حرفه ای، سردسته مشوقین شركتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می كند. مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است.
نه تنها زبان كه قلم او نیز متفاوت است. وقتی به او گفته می شود زبان شما سخت و طاقت فرساست در پاسخ می گوید زمانه سخت و طاقت فرساست. كتابهای تام پیترز همواره جزء پرفروش ترین كتابهای مدیریتی بوده است.
كتاب در جستجوی تعالی كه در سال ۱۹۸۲ منتشر شد اولیـــــــــن و موفقیت آمیزترین كتاب او بود. این كتاب را یكی از سه كتاب برتر قرن در زمینه كسب و كار دانسته اند. علاوه بر كتابهای متعدد، صدها مقاله از او نیز در روزنامه ها و مجلات مختلف عمومی و علمی منتشر شده است. تام پیترز به عنوان تاثیرگذارترین متفكر كسب و كار در زمان ما چگونگی تعالی سازمانی را در عصر پرخطر توضیح می دهد، به وادی رازآلود نوآوری و خلاقیت گام می نهد و بازآفرینی قدرت تخیل را ضرورت حركت در این وادی می داند.
● روزنامه ها و مجلات بسیاری شما را مربی و مراد می نامند...
▪ تام پیترز: نه، نه، هـــزاران بار نه. من تنها مشاهده گر و جستجوگری هستم كه تلاش دارم مردم را هیجان زده كند. هنوز تعداد زیادی افراد در جستجوی پاسخ پرسشهای خود به سمینارهای من می آیند. از آمدنشان متشكرم ولی پاسخی وجود ندارد. در بهترین حالت تنها حدسهایی درباره پاسخ پرسشها وجود دارد.
● در این دنیایی كه به تعبیر خود شما آشفته و پرآشوب است چه شخصیتهایی موردعلاقه شماست؟
▪ من استیوجابز را دوست دارم و بیل گیتس و اندی گرو را. من آنها را دوست دارم كه میلیاردها دلار ثروت می آفرینند و نیز آنها كه كمتر شناخته شده اند و میلیاردها دلار از دست داده اند اما عمیقاً در زمانه ای كه همه چیز به شدت درحال تغییر است درگیر شده اند و در نزاع و اقدام هستند.
● جك ولش چطور؟ شما درباره او گفته اید كه شاید در طول صدسال گذشته كمتر كسی توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او كامیاب باشد. راز كامیابی او به نظر شما چیست؟
▪ رازی درمیان نیست. فقط باید تا می توانی درحد شیفتگی برای شكوفایی مغزهای موجود در بنگاهت مایه بگذاری. همین.
● آیا این پیام همه این مدیران برجسته است. راستی پیام و پند همه آنان چیست؟
▪ تمركز در حد شیفتگی، روی چند اصل پایه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص. یعنی اینكه:
▪ به مشتری گوش دهید؛
▪ از دفتر كار خود بیرون بزنید؛
▪ وقت خود را كنترل كنید؛
▪ نسبت به مغزها شیفتگی داشته باشید؛
▪ یك هدف روشن، ساده، شورانگیز و نیروبخش تعیین كنید؛
▪ به تعبیر گری همل، آرمان آفرینی كنید نه كارآفرینی.
● رهبری بویژه رهبری یك سازمان از دیدگاه شما در چه جایگاهی قرار دارد؟
▪ رهبری بسیار دشوار و بسیار آسان است. مهارت شماره یك رهبری توانایی توسعه دیگران است. این ایده جدیدی نیست. یك رهبر باید تقویم كاری اش را نگاه كند، چه مقدار وقت در توجه مستقیم به توسعه افراد اختصاص داده است.
● ویژگیهای بهترین رئیس درنگاه شما چیست؟
▪ من باور ندارم كه بهترین رئیس، معشوقها هستند. بهترین رئیس ازنظر من خشن ترین رئیس است. بهترین رهبران، سازمان و كاركنان خود را به جایگاهی راه می برند كه قبلاً در آن جایگاه نبودند و هرگز تصور نمی كردند به آن برسند. استیوجابز و مایكل جوردن استانداردهای بالایی برای خود درنظر گرفته اند و به مانعی در رسیدن به اهداف باور ندارند. من بسیار از آنها یاد گرفته ام. رئیس كامل آن است كه نسبت به تفاوتهای فردی آگاهی دارد و واقعاً می داند كه هركس را چگونه راهبری كند تا بالاترین عملكرد خود را ارائه دهد. بدون وجود چنین پیشتـــــازانی ما هیچگاه راه به جایی نمی بریم. بهترین رئیسان می فهمند كه افراد در صحنه چه تلاشی انجام می دهند.
آنها تشریك مساعی می كنند، به گفت و گو می نشینند و عظمت می آفرینند.
● و بدترین رئیسان؟
▪ آنانی هستندكه پشت منشی و معاونان پنهان می شوند. از تماس رودررو احتراز می جویند و تنها به سخنرانیهای ویدئویی دست می زنند. گرچه دوران پست الكترونیك و ملاقاتهای مجازی است اما حضور فیزیكی در محل و نشان دادن اهمیت موضوع، حقیقتاً ابزار بسیار قوی در موفقیت است. من گفته ودی آلن را دوست دارم كه ۸۰ درصد موفقیت به نحوه ارائه بستگی دارد.
● شما شخصیتی عمل گرا و واقع بین هستید و معتقدید نباید در بند چشم انداز و اهداف ماند درجایی كه فرصتهایی پیش رو پدید می آید. لطفاً توضیح دهید.
▪ اهداف غالباً احمقانه هستند. امروز را دریاب داشتن یك چشم انداز، ایده بدی نیست بلكه بسیار خوب است. انگیزه می آفریند و دیگران را به حركت وامی دارد. فقط باید مطمئن شد كه چشم انداز، متفاوت و چالش انگیز است. اما اگر پنجره ای به فرصت باز شد نباید به دلیل آنكه با برنامه بلندمدت ما همخوان نیست آن را بست. چنین پاسخ خشكی، چشم اندازها را به ورطه گمراهی می برد.
● چگونه می توان نسبت به یك سازمان ارزیابی درستی به دست داد. از راه عمل آن سازمان یا دستورالعمل؟
▪ من ترجیح می دهم همه چیز را راجع به یك شركت بخوانم جز خط مشی و دستورالعملها و رویه های آنها را. معمولاً دستورالعملها مجموعه از انجام ندهیدهاست كه حركت را متوقف می كند و نوآوری و خلاقیت را از بین می بــــرد. وقتی من یك دستورالعمل قطور می بینم می فهمم كه با یك شركت كند طرف هستم. باید قلم سرخی برداشت و در برابر هر نكنید و هر قاعده و هر جمله پرسید: آیا این نیاز است؟ آیا این به شركت من در دنیای رقابتی كمك می كند؟ اگر جواب منفی است آن را خط بزنید و دور بیندازید. اصلاً بهتر آن است كه این دستورالعملها را با یك دستورالعمل انجام دهید عوض كنید.
● چه نسبتی بین اندازه سازمان و موفقیت سازمان وجود دارد؟ آیا واقعاً به نظر شما كوچك زیباست؟
▪ درحالی كه كوچك - برخلاف گفته شوماخر - لزوماً زیبا نیست، خیلی بزرگ نیز اغلب خیلی زشت است، در زمانه ای كه مزیت در سرعت است. از شما چه پنهان من هنوز كتاب كوچك زیباست را نخوانده ام. علاقه من نبوده است. من مدتها طرفدار توانمندی شركتهای بزرگ بودم. شاید بحث شركتهای كوچك ابتدا در دهه ۷۰ در شركت قطعه سازی دانا مطرح گردید كه مؤسس آن علاقه مند بود شركتش كوچك باشد. شركت الكتریكی امرسون نیز چنین بود. مؤسس آن علاقه مند به حفظ انرژی بالا بود لذا اندازه كوچك را دوست داشت. البته من بتــــــــدریج به كسب وكارهای متوسط و اندازه متوسط شركتها علاقه مند شدم. این مسئله در اواخر دهه ۸۰ روی داد كه مثالهای بسیاری از شركتهای موفق وجود داشت. بسیاری از شركتهای بزرگ خود را به واحدهای تا ۱۰۰ نفره تقسیم كردند.
● مرز این كار كجاست؟ برخی ۵۰ و برخی ۶۰۰ گفته اند یعنی بین ۵۰ تا ۶۰۰ نفر.
▪ عده ای معتقدند كه مدیران واحدهای كوچك باید به اسم، همه كاركنان و مشتریان اصلی خود را بشناسند. عده ای نیز معتقدند در واحدهایی در این حدود، شما واقعاً خود را جزیی از آن احساس می كنید و می بینید كه اگر غایب باشید خلاء وجودی شما را همه احساس می كنند. این امر برای یك اجتماع سازمانی مهم است. البته تحقیقات بیشتری عدد جادویی ۱۵۰ را نشان می دهد. جامعه شناسان از دهه ۵۰ پی برده بودند كه یك آستانه بحران در محدوده ۱۵۰ تا ۲۰۰ وجود دارد، یعنی بیش از این حد، مشكلات بروز می كند. كشفیات باستان شناسی نیز نشان داده است كه دهكده های دوران نوسنگی یعنی ۶۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح، نوعاً شامل ۱۲۰ تا ۱۵۰ نفر بوده است. آنها دریافته بودند كه وقتی تعداد نفرات از ۱۵۰ نفر فراتر رود نمی توانند رفتار اعضا را كنترل كنند. اكنون نیز در عصر تولید انبوه و عصر فراتخصصی، ایده ۱۵۰ نفر برای یك واحد یا یك گروه درست می نماید.
● سازمانها همواره با تضاد و ناهمخوانی منافع فــردی و اهداف سازمانی روبرو هستند. چگونه می توان استعدادها و علایق شخصی را با راهبردهای سازمان هم جهت ساخت؟
▪ اول اینكه هر كار و فعالیتی را به صورت پروژه های سازماندهی كرد و به اعضا اجازه داد تا خود را در این پروژه ها درگیر كنند. این سبك ذاتی شركتهای حرفه ای خدماتی و شركتهای بزرگ است. برای شركتی كه كار خود را به صورت پروژه ای انجام می دهد محدودیتی در اندازه وجود ندارد. هر روز بر دامنــه شركتهای سنتی كه از این شیوه استفاده می كنند افزوده می شود.
▪ دوم اینكه به افراد اجازه داد شود كارراهه شغلی را خود انتخاب كنند. اجازه دادن و تشویق كردن باعث می شود هركس جایی برود كه علاقه و اشتیاق دارد. من می خواهم به سخن پیتر دراكر كه بر اهمیت كاركنان فرهیخته تاكید دارد چیزی بیفزایم و آن اینكه كنجكاوی و اشتیاق بسیار مهمتر از فرهیختگی و دانایی است. این را یك بار انیشتین نیز گفته بود: كاركنان كنجكاو و علاقه مند و مشتاق.
● ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ كارراهه شغلی كه مطرح شده آیا همان ایده خودمدیریتی است؟
▪ وارن بنیس تعبیر خوبی دارد. او می گوید: بهترین كاری كه یك رهبر می تواند برای یك گروه بزرگ انجام دهد آن است كه به اعضا اجازه دهد تا عظمت خود را كشف كنند. عظمت گروه وقتی به دست می آید كه هركس درگروه، از رهبر تا اعضا، آزاد باشد تا بهترین تلاش خود را صورت دهد. می دانیدكه عصر تولید انبوه خیلی سریع به سرآمد. اقتصاد امروز مبتنی بر دانایی، قدرت تخیل، هوشمندی و استعداد است. چه می شد اگر می توانستیم یاد بگیریم كه چگونه استعدادهای مختلف و غنی افراد یك مجموعه را تماماً مورداستفاده قرار دهیم. ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ كارراهه شغلی از اینجاست.
پیتر دراكرنیز در سال ۱۹۹۲ نظیر این مطلب را در مقاله ای نوشت: ارتباط بین كاركنان فرهیخته و سازمانهایشان یك پدیده كاملاً جدید است. دردنیایی كه موفقیت بستگی دارد به قدرت مغزی و هوشمندی، رشد خودمدیریتی افراد مسئله مهمی است و سازمانهــای خردورز سعی در پدیدآوردن زمینه های رشد فردی دارند.● ایده آل شما تیم های چابك و هوشمند و پاسخگو و عدم تمركز قدرت است. در دنیای كسب و كار، چگونه می توان قدرت چابكی و ساختار سازمانی چابك را برای حركت راهبردی سامان داد؟
▪ همانگونه كه در كتابهایم گفته ام من توجه زیادی به شـــركتهایی ندارم كه از گردونه كسب و كار خارج می شوند. توجه عمده من به كشورهاست. حقیقت آن است كه برای دستیابی به تعالی، شما باید محكم و باثبات و با پشتكار باشید. این بدان معناست كه شركتها باید ابتدا فعال، پرانرژی، جدی و كارآفرین باشند. پول بعد از آن خواهد آمد
● یك سوال غیرمعمول. اگر وزیر خزانه داری بودید چه می كردید؟
▪ من فقط به دنبال مقدار زیادی انرژی در اقتصاد خواهم بود. دیگر برایم مهم نیست چه كسی می میرد؟آیا مایكـــــروسافت یا جنرال الكتریك وجود دارد یا نه؟این نقطه نظر من به عنوان یك اقتصاددان است. تا زمانی كه این شركتها كار بزرگ انجام می دهند و نقش فوق العاده خود را ایفا می كنند زنده اند. پس از آن زمانشان به سر می آید و باید اجازه داد بمیرند.
اگر فرض كنید به برخی دلایل عجیب، مایكروسافت فردا صبح وجود نداشته باشد، واقعیت آن است كه افراد بسیار مستعدی كه برای او كار می كرده اند ممكن است شغل جدید بهتری بیابند. این است كه تفاوت نمـــی كند.
● نقش خلاقیت و نوآوری فردی و سازمانی در این میان چیست؟
▪ خلاقیت آدمی منبع بی پایان اقتصاد است. نوآوری یك انتخاب نیست، ضرورت است. قلب كسب وكار، رشد و نوآوری است. نوآوری یعنی همه مامیكل آنژ هستیم. باید هر شغل را به یك كسب و كار تبدیل كرد و هر شاغل و مستخدم را به یك كسب و كارچی. یعنی یك واحد كسب و كار یك نفره. چگونه این اتفاق می افتد. با قدرت تخیل. هیچ عذری پذیرفته نیست در اینكه بزرگ نباشیم امروزه عصر سازمانهای مبتنی بر استعداد است.
كاركنان یقه سفید آنگونه كه ما می شناخته ایم مرده اند. دوران امنیت شغلی آنگونه كه ۳ یا ۴ نسل اخیر می شناخته ایم به سر آمده است. این عصر، عصر كار در خانه است. اقتصاد فردا برپایه دانایی است. كارخانه فردا، خانه خواهدبود، برای كار فكری نه كار سنگین بلندكردن اشیاء. كار در كارخانه اغلب در قالب تیم های پروژه درجهت بهبود بهره وری، كیفیت، خدمت و فرایند انجام خواهدشد. استانداردهای طلایی نوین، یادگیری نوآوری، هوشمندی، خواستن و پذیرش تغییر دائم است.
● فكرهای انعطاف پذیر مهمتر از ارتباطات انعطاف پذیر خواهندبود. چگونه می توان نوآوری كرد؟
▪ ساده است. با تمركززدایی.
● مشكل تمركززدایی چیست؟
▪ اصلاً جواب نمی دهد. تمركززدایی حقیقی معمولاً شدنی نیست.
● راه حل چیست؟
▪ تمركز زدایی نكنی نابود كنی نابودی یك سازمان آسانتر از تغییر آن است. باید بجای مدیریت عامل، مدیریت نابودكنندگی داشت. همانگونه كه پیتر دراكر گفته «ما هنوز به دنبال كپرنیك سازمانهای نوین هستیم. فردا دنیایی به هم ریخته و آشفته خواهیم داشت كه تخریب خلاق را دربردارد.
● شما قائل به دو نوع سازمان از لحاظ نوآوری هستید. آنها كدام است؟
▪ در بازار آشفته، مهمترین مسئله در كسب و كار، نوآوری است و كلید نوآوری این است: چگونه می توانم بدانم، چه فكر می كنم... یا اول بپر بعد نگاه كن مشاهدات من نشان می دهد دو نوع شركت وجود دارد: سازمانهای طــــرح گرا، سازمانهای نمونه گرا. سازمانهایی كه فكر می كند، طـــــرح می ریزد و جــزئیات مشخصه های محصول را تعیین می كند.
سازمانهایی كه جرقه یك ایده را می گیرد. چیزهایی را بلافاصله سرهم و به سرعت آن را اصلاح می كند. شركتهای HP و ۳M فرهنگ نمونه سازی دارند. بسیار فرق است بین انجام دادن كاری برای بازار یا بودن جزئی از بازار. شركتهایی كه برای بازار كار می كنند به جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن و تولید طرحهای بازارپسند متكی هستند. شركتهایی كه جزئی از بازار هستند به دنبال كاركنان با تفكر غیرمعمول و كنجكاو و خلاق هستند و عرضه چیزهایی كه قبلاً روی آنها كار نشده است.
● شمــــــا منشا بسیاری حركتها را یك رؤیا می دانید و اصولاً رؤیا را پدیدآورنده عملكردهای بزرگ معرفی می كنید. چگونه چنین چیزی ممكن است؟
▪ عملكردهای بزرگ و عالی نتیجه یك رؤیا هستند. آنها با یك رؤیا شروع می شوند و استمرار می یابند. برای فرایند تعریف مجدد یك كسب و كار، یك رؤیا ضروری است. برای یك دوره آموزشی و... هر چیز دیگر. من بر این باورم كه هر عملكرد یا پروژه ای كه متكی بر یك رؤیا نباشد برجسته نخواهدبود و به یاد نخواهد ماند. ممكن است بازدهی وجود داشته باشد، مفید باشــد و... اما بدون یك رؤیا نمـــی توان دنیــا را تكان داد. من سالی ۷۵ سخنرانی می كنم. همه آنها با یك رؤیا شروع می شود و با یك رؤیا ختم می شود. من چنین شروع می كنم كه خود را در یك سالن كنفرانس تصور می كنم كه مقابلم ۶۰ یا ۶۰۰۰ نفر نشسته اند. وقتی كارم تمام می شود از خود می پرسم آیا مطلبی كه ارائه كردم درخور رؤیایم بود؟
● شما از جامعه رؤیایی نیز سخن گفته اید. این چه جامعه ای است؟
▪ خورشید جامعه اطلاعاتی رو به غروب است حتی قبل از اینكه ما - خود و سازمانهایمان - را كاملاً با نیازهای آن تطبیق دهیم. ما در گذشته های دور به عنوان شكارچی زنـــدگی كرده ایم و دهقان، در كارخانه كار كرده ایم و اكنون در یك جامعه مبتنی بر اطلاعات زندگی می كنیم كه سكه رایج آن رایانه است. ما مواجه با نوع پنجم جامعه هستیم: جامعه رؤیایی. محصولات آینده باید نیازهای دل ما را پاسخ دهند نه فقط عقل ما را. اكنون زمانی است كه باید به محصولات و خدمات خود ارزش عاطفی بیفزاییم.
● در كار و شغل چگونه می توان رؤیا داشت؟
▪ به نظر من تفاوت بین متوسط و عالی در هرشغل، داشتن تصور و رؤیا و دنبال كردن آن به منظور بازآفرینی مستمر و روزانه كار خود است. این خصلت در هنرمندان بزرگ وجود دارد كه در هر اجرا فرصت تازه ای برای كسب تجربه در برخورد با یك رویكرد نو می یابند. آنها هر روز یك بازی نو را شروع می كنند و درمی یابند كه چگونه باید آن را در آن روز اجرا كنند.
● تغییرات نو به نو ثبات را از بین می برد. آیا بشر به ثبات نیاز ندارد؟
▪ تغییر دردناك است، باید افراد را كمك كرد تا با آن مواجه شوند. البته ما همه به ثبات در زندگی نیاز داریم. مدیران عاقل وقت زیادی صرف می كنند تا به كاركنان كمك كنند در وسط دریای طوفانی تجاری، ثبات یابند. تحقیقات روانشناسی نشان می دهد كه ما انسانها به همان اندازه كه به ثبات نیاز داریم به انگیزه و تحریك نیز نیازمند هستیم. پس نباید بخش اول یعنی دردناك بودن تغییر ما را وادارد كه نمی خواهیم یا نمی توانیم و بخش دیگر فراموش شود. باید تغییر را همچون تنفس، طبیعی تلقی كرد.
● عده ای می گویند زمانه درحال تغییر است.
▪ من می گویم همه چیز قبلاً تغییر كرده است. فردا اولین روز انقلاب توست.
▪ عده ای می گویند ما نیاز به تغییر داریم.
▪ من می گویم ما هم اینك به انقلاب نیاز داریم.
● شما افراطی هستید.
▪ من واقع بین هستم.
● عده ای به دنبال انگیزه هستند.
▪ ما یك رؤیا نیاز داریم، بلكه رؤیاها.
● عده ای به دنبال افراد خوب هستند.
▪ ما استعـــــدادهای خارق العاده و عجیب می خواهیم.
● عده ای می گویند بهبود مستمر.
▪ من می گویم جهش و بازآفرینی قدرت تخیل.
● زبان شما سخت و طاقت فرساست...
▪ زمانه سخت و طاقت فرساست
● به موفقیتها و شكستها در كار و زندگی چگونه باید نگاه كرد؟
▪ شكستها نمك زندگی نیستند، خود زندگی هستند. شكست تنها راه كسب موفقیت است. نباید به راحتی از كنار آنها گذشت. باید آنها را تشویق كرد. هرچه بزرگتر بیشتر. تنها شكستهای بـــــــزرگ به موفقیتهای بزرگ می انجامد. به تعبیر برخی بزرگان، به شكستهای عالی جایــزه بدهید و موفقیتهای پیش پاافتاده را جریمه كنید
● درمورد تشویق و تنبیه چه؟ برخی روانشناسان از قدرت تقویت مثبت و تخریب تقویت منفی یعنی تنبیه سخن می گویند زیرا معتقدند افراد را از كار بد باز نمی دارد بلكه آنها را تشویق می كند كه آن را پنهان سازند. نظر شما چیست؟
▪ كاملاً موافقم. اما باید درنظر داشت كه تنبیه یك نوع هنر واقعی است. قانون كلی در این مورد چنین است: تقدیر در جمع و تنبیه در خلوت.
● شـــــایـد چون تنبیه در جمع به تحقیر فرد می انجامد پسندیده نیست. چگونه می توان در این زمینه عمل كرد؟
▪ تحقیر افراد بسیار آسان است. تنها راهی كه می توان افراد را تحقیر نكرد مراقب بودن است. كلید چاره، جدی گرفتن موارد حقیر وكوچك است. حتی در نوشتن صحیح نام افراد باید دقت كرد.
● شما در كتابهایتان توصیه كرده اید كه برای این منظور یادداشتهای تشكر فراموش نشود. منظورتان چیست؟
▪ مدیــــــری داشتم كه سالها پیش با او كار می كردم. او همواره یادداشتهای كوتاه یك یا دو جمله ای تشكر به كاركنانش می نوشت: فلانی! آن ایده بسیار خوبی بود كه داشتی. امیدوارم آن را دنبال كنی. مرا درجریان نتیجه كار قرارده. افراد مهربانی را فراموش نمی كنند. تجربه به من می گوید كه این ابزار ساده، بسیار قدرتمند است. یك تماس تلفنی نیز خوب است.
می توان آن را انجام داد چون برداشتن گوشی بسیار ساده است اما نوشتن یادداشت متشكرم یك سطح تاثیر بالاتر و پایدارتری را برجای می گذارد. گفته اند كه یك واژه مهربانانه قدرتمندترین چیزی است كه وجود دارد. بی نظیرترین هدیه، تشكر است.
● شمــــا بر احترام به دیگران و اخلاق در كسب و كار بسیار تكیه و تاكید داشته اید. جایگاه اخلاق كجاست؟
▪ اخلاق امری تشریفاتی نیست. همه ما را در تمام طول زمان دربرگرفته است. استانداردهای والای اخلاقی برای كسب و كار و سایر موارد در زمینه برخورد احترام آمیز با افراد ضروری است. به نظر من این احترام، احترام به عقیده شخص و سابقه و شخصیت اوست. اختلاف باید محترم شمرده شود. باید دغدغه مسائل اخلاقی را داشت تا به ثروت جهان دست یافت. حداقل این دغدغه آن است كه ما به مواضع اخلاقی خود و سازمانی كه در آن هستیم توجه كنیم. این شروع خوبی است. همه احترام و قدردانی را دوست دارند.
هركس مركز دنیای خودش است. هركس ستاره فیلم خودش است. ایده ها و ایده آلهای هركس برایش ارزشمند است. بگذارید ستاره آنها نیز بدرخشد. در این صورت بدین خاطر شما را دوست خواهند داشت. هركس كه ایده شما را می خرد جز این نیست كه با ایده خودش عوض كرده است. اگر شما نمی توانید قدردانی دیگران را به دست آورید، حداقل از خودتان قدردانی كنید
● یكی از راههای كسب موفقیت از دیدگاه شما توجه به قدرت ضمیر است. این چه نوع قدرتی است؟
▪ معلمی متن گفت و گوی پیشنهــــادی دانش آموزان را تصحیح می كرد. نكته ای توجه مرا به خودش جلب كرد. بیشتر جاهایی كه او یادداشتی گذاشته بود چنین شروع می شد: من پیشنهاد می كنم كه شما چنین كنید... مسئله من چه بود؟ بسیار ساده است. من در اینجا فاعل است و عاقل یعنی گوینده حقیقت و دانش آموز موضوع است و مفعول یعنی پذیرای عقل. نباید چنین باشد. من اگر بخواهم آن متـــــــن را یادداشت گذاری كنم چنین می نویسم: ما اغلب چنین می كنیم... . براساس تجربه طولانی، من پیشنهاد می كنم كه این امر، اساس طبیعت ارتباط تعاملی بین مربی و دانش آموز است. اكنون معلم و دانش آموز در یك سرمایه گذاری مشترك درجهت تعالی شركت می كنند.● شما همواره نسبت به واحد توسعه منابع انسانی (HRD) بدبین هستید و بد می گوئید. آنها را دیوانسالارانی می دانیدكه روحیه بخش و الهـــام بخش نیستند. واحد ایده آل توسعه منابع انسانی ازنظر شما كدام است؟
▪ اینكه تقریباً هیچكس در واحد نماند. همه كاركنان باید بیرون بروند و با مشتریان باشند مانند واحدها و مراكز عملیاتی. برخی حتی ماهها در محل واحد نباشند. اگر من به صحبت با یك معاون توسعه منابع انسانی بنشینم تنها خواسته من این است: به من بگو چه كار عالی انجام داده ای؟ این معیار برای بخشهای فروش، مالی یا سیستم های اطلاعاتی نیز صادق است.
● كاركنان یك سازمان چه ویژگیهایی باید داشته باشند تا موفقیت سازمان تضمین شود؟
▪ خطرپذیری نه گوشه راحتی گزیدن، اشتباه كردن نه اجتناب از آن، خودجوش بودن نه انتظار برای رسیدن دستور، انرژی گذاشتن روی راه حلها نه احساسات، حركت به سمت كیفیت فراگیر، شكستن و منهدم كردن و نابودكردن به عنوان اولین مرحله فرایند خلاقیت، تمركز بر فرصتها نه مسائل و مشكلات، مسئولیت پذیری درحل مسائل، تلاش سهل نه سخت، لبخند و داشتن تفریح.
● بخشی از نیروی كار كه اخیراً بسیار سریع رشد كرده كاركنان موقت هستند. همزمان با استفاده وسیع از آنها مشكلاتی نیز به بار آمده است. چگونه می توان فرهنگ سازمانی و وفاداری به سازمان را در كسانی كه تنها مدت كوتاهی با شما هستند زنده نگه داشت؟
▪ پاسخ آن است كه هرگز با كاركنان موقت مثل كاركنان موقت رفتار نكنید با كاركنان موقت به گونه ای رفتار كنید كه گویی كاركنان دائم هستند. به آنان خوشامد بگویید، احترام بگذارید و اعتماد كنید. مسئولیت واقعی بدهید و آنها را در سطح استانداردهای بالا نگه دارید. این رمز موفقیت در سازمانهایی نظیر دیسنی است. در آنجا، سیستم آموزش و پاداش دهی كاركنان ۹۰ روزه ، درست مثل عضو ۲۰ ساله آن تیم است.
● بیشتر كارخانجات تولیدی سه شیفت هستند و در شیفت شب مشكلاتی در زمینه انجام كار و بهره وری دارند. پیشنهاد شما چیست؟
▪ من احساس می كنم مسئله اصلی آن است كه شیفت شب احساس می كند رها شده است. آنها هرگز مدیریت ارشد را نمی بینند. ممكن است سال تا ســـــال هم نبینند آنها احساس می كنند در محیطی ایزوله كه هیچكس نیست عملیات انجام می دهند. در ساخت فیلم، وقتی دوربینهای مخصوص طی روز صحنه هایی از شب را فیلم می گیرند آن را روز برای شب نام می گذارند. آنچه این شركتها نیاز دارند درست عكس آن است: شب برای روز یعنی باید ابزاری به كاربرد كه شیفت سوم مانند شیفت اول كاركند. باید از بالا شروع كرد. آیا مدیر ارشد در شیفت شب با نظم و توالی خاصی سركشی می كند. می توان ۱۰ درصد افراد واحدهای پرسنلی و مالی را نیز در شیفت شب گذاشت. تزریق هیجان مثل جشن، وقایع خاص و غذاهای مخصوص نیز می تواند موثر باشد.
● جایگاه مشتری والاتر است یا كاركنان؟
▪ مشتری را باید در جایگاه خودش قرار داد. مشتری دوم است. جمله جالبی است. پس چه كسی اول است؟ كاركنان. اگر شما هوشمند باشید و بخواهید مشتری را اول قرار دهید باید كاركنان را درصدر قرار دهید.
● شما ایده مطلع نگه داشتن مشتری را مطرح كرده اید. منظور از آن چیست؟
▪ اولین عنصر یك خدمت رسانی خوب، مطلع نگه داشتن مشتری است. باید تأخیرها و مسائل را به او توضیح داد. ممكن است پاسخ همه سوالها وجود نداشته باشد. فقط باید تلاش كرد تا همه موارد به صورت باز مطرح شود. البته اجرای ایده مطلع نگه داشتن افراد چه مشتری یا تامین كننده یا كاركنان سخت است. ازطریق دادن اطلاعات و توضیحات می توان كنترل كار را به دست گرفت. وقتی افراد در تاریكی نگاه داشتــه می شوند و یا به صورت نامنظم مطلع می شوند بسیاری از فرصتها از دست می رود.
● چگونه می توان مشتریان را جذب كرد، با كیفیت یا قیمت یا...
▪ ۷۰ درصد مشتریانی كه روی برمی تابند به دلیل قیمت یا كیفیت نیست بلكه به دلیل فقدان تماس یا توجه فردی است. یعنی وجه انسانی كسب و كار را كه از سوی تولیدكننده محصول یا ارائه دهنده خدمت می بینند دوست ندارند.
افراد می توانند بوی عاطفه، تعهد و انرژی را از فرسنگها دور احساس كنند. اخیراً من یك نوشابه میوه ای خریدم. وقتی به تاریخ انقضای آن دقت كردم دیدم نوشته شده: تا فلان تاریخ بنوشید و لذت ببرید چرا لذت بردن جای انقضا را گرفته است. چه فرقی دارد؟ ساده است. این یك احساس انسانی است درمورد تماس با مشتری و یك نماد و نشانه قوی از خدمت و كیفیت فوق العاده. جمله لذت ببرید لبخند به صورت من آورد و این احساس خوب می تواند صدها دلار ارزش داشته باشد.
● بدین ترتیب نقش و گستره حوزه خدمات بسیار وسیع شده است.
▪ همین طور است. آیا باور می كنید ۹۶ درصد افراد كار خدماتی انجام می دهند. ۷۹ درصد از ما در بخش دفاتر خدماتی نظیر حمل و نقل، خرده فروشی، تفریحات و خدمت رسانی حرفه ای كار می كنیم. ۹۰ درصد از ۱۹ درصد كاركنان سازمانهای به اصطلاح ساخت و تولید كار خدماتی نظیر طراحی، مهندسی، مالی، بازاریابی، فروش، توزیع و... انجام می دهند. سرمایه گذاری مالی برای هریك از كاركنان بخش خدمات بیش از بخش ساخت است و ارزش افزوده هریك از آنان در هر دو بخش مساوی است. دو اقتصاد برتر یعنی آمریكا و سنگاپور متكی بر بهره وری حوزه خدمات و موازنه مثبت تجارت خدمات هستند. پس چرا باید از خدمات بد بگوییم؟
● شما دوران مرگ فاصله ها را اعلام كرده اید. مرگ فاصله یعنی چه؟
▪ مسافتها از بین رفته اند. شما از دهكده جهانی شنیده اید. من می گویم دهكده خیلی بزرگ است، بلوك جهانی و شاید بهتر باشد بگوییم: مركز خرید جهانی. به تعبیر مجله اكونومیست، هزینه برقراری تماس از لندن تا نیویورك واقعاً به اندازه یك خانه تا خانه بغلی است. این یعنی مرگ فاصله.
و همین شاید مهمترین نیروی اقتصادی است كه جامعــــه را در نیم قرن آینده شكل می دهد. وقتی من می خواهم یك همكار انتخاب كنم به راحتی می توانم در هند به دنبال آن بگردم، همانگونه كه در همسایگی ام. مرگ فاصله یعنی ما همه همسایه ایم. مرگ فاصله یعنی عصر مغزافزار. یعنی همه ارزشها از مغزافزار است. هم اكنون ارزش سهام شركتهای كوكاكولا، مایكروسافت، مرك، اینتل، دیسنی و... بسیار بیشتر از فورد، جنرال موتورز و... است. آنان بازیگران ناب در عرصه مغزافزار هستند. در عصر دانایی، آنها كه فكر خود را كاملاً توسعه نمی دهند ضرر خواهندكرد. مرگ فاصله یعنی رهبری جوانان، چون جوان زودتر با فناوری مأنوس می شود. مرگ فاصله یعنی نوآور باش یا بمیر
● برخی می گویند ما نیاز به همخوانی زنجیره تامین داریم.
▪ من می گویم ما نیاز به نوآوری زنجیره تامین داریم.
● برخی موازنه خوش را می پسندند.
▪ من می گویم تنش خلاق.
● برخی سهم بازار را می خواهند.
▪ من می گویم خلق بازار.
● برخی واژه هایی همچون سكون، ثبات و هست را دوست دارند.
▪ من واژه هایی همچون تلاطم، فرصت و امكان را می پسندم.
● شما به جای یادگیری به فراموشی تكیه می كنید و نسبتی بین آن و نوآوری قائل هستید. جریان چیست؟
▪ نوآوری یعنی پاك كردن شیفتگی و وابستگی. یعنی فراموش كردن. فراموش كردن - نه یادگیری - بهترین هنر است. شما نمی توانید بدون یك پاك كن زندگی كنید. فراموش كردن از یادگیری سخت تر است. نوآوری یعنی فراموش كردن سازمان یافته، فراموشكاری راهبردی.
● یادگیری چیزهای نو، خود به خود چیزهای كهنه را بیرون می كند. پس نیازی به فراموشكاری نیست. باید به دنبال یادگیری بود.
▪ این حقیقت ندارد. شركت IBM از رایانه های بزرگ به رایانه های كوچك و سپس رایانه های شخصی رسید اما ذهنیت رایانه های بزرگ از بین نرفت، ادامه یافت و مشكلات به بار آورد. خودروسازان آمریكایی هنوز رویكردشان به خودروهای بزرگ را فراموش نكرده اند.
● فناوری می تواند وجه مخرب نیز داشته باشد. چه می توان كرد كه از فناوریهای نوین درجهت عملكرد بهتر سازمانها استفاده كرد؟
▪ مهترین چیزی كه می توانم بگویم این است كه نمی دانم و هیچكس نمی داند. به همین جهت است كه من نام كتاب اخیر خود را بـــــازآفرینی قدرت تخیل گذاشته ام. من نمی دانم دنیا چگونه خواهدبود، جایی كه حقیقتاً گردن ۹۸ درصد مدیریت میانی از دنیای نظامی گرفته تا سازمانها زده خواهدشد.
نقطه اصلی فناوریها، بهینه كردن بازدهی است. همانگونه كه پیتردراكر گفته ما هنوز به دنبال كپرنیك سازمانهای نوین هستیم.
● موضوع سازمانهای مجازی به كجا می انجامد؟
▪ این یك مسئله واقعی است. چتر بزرگی كه تمام راههای جدید را برای بشریت در زمینه كار با یكدیگر طی زمان و مكان دربر می گیرد. مدیریت و كسب و كار مدتهای طولانی عموماً راجع به كنترل، شرح مشاغل، نمودارهای سازمانی و برجهای مقر فرماندهی بود. سازمان مجازی دانشكده ای است كه بسیاری نظرات در آن آمیخته و درهم تنیده شده است.
● عده ای به دنبال فوق لیسانس های هاروارد می گردند
▪ من دنبال دكتراهای بدون مدرك از مدرسه ضربه های سخت (HARD KNOCK) هستم.
● عده ای معتقدند ۸۰ ساعت كار در هفته آدمی را خواهد كشت
▪ هفتـــه ای ۳۵ ساعت كار كن. چینی ها ترا می كشند
● چرا؟
▪ اگر روند رشد جاری چین ادامه یابد تا سال ۲۰۱۲ چین می تواند بزرگترین اقتصاد دنیا شود. در این صورت به تعبیر مجله اكونومیست، این بزرگترین تغییر از زمان انقلاب صنعتی خواهدبود. رشد انفجاری چین از سال ۱۹۷۸ آغاز شده و رشد متوسط ۹ درصد در سال را تجربه كرده است. چیزی كه ژاپن پس از جنگ جهانی دوم به آن نرسیده بود. در سال ۲۰۰۲ اقتصاد چین هشت برابر بزرگتر شده بود. كار با آزادسازی ۸۰۰ میلیون كشاورز چینی از كنترل های مركزی ازجمله كنترل قیمت آغاز شد. در سال ۱۹۷۸، ۱/۵ میلیون شركت صنعتی با كاركنانی در حدود ۲۸ میلیون نفر وجود داشت، درحالی كه در سال ۱۹۹۴ این رقم به ۱۹ میلیون شركت شهری و روستایی با كاركنان ۹۶ میلیونی رسید.
حركت سریع بازشدن درها به روی تجارت و جذب سرمایه خارجی نیز با پدیدآوردن چندین منطقه اقتصادی ویژه آغاز شد. از سال ۱۹۸۰ ارزش تجارت چین سالانــه ۱۲ درصد رشد كرد و ۲۰ هزار سرمایه گذار مشترك، ۲۲ میلیارد دلار سرمایه گذاری كردند. وقتی چین بیدار شود دنیا تكان خواهدخورد.
● شما به میلیونها نفر گفته اید چگونه دارای ثروت شوند. روش خود شما چگونه است؟
▪ عمل از روی درك. من دانشگاه نیستم. من در دنیای واقعی زندگی می كنم كه پول نقد وجود دارد. حفر كن در این معدن سود نهفته است.
● دوست دارید دنیای بعد از شما چگونه باشد؟
▪ من ثـــــــروتمند خوب و فقیر خوب را می خواهم. ثروتمند خوب مثل من سود خواهدكرد و فقیر خوب مثل شما، هرچه را ما می فروشیم خواهدخرید و سر به راه و مطیع باقی خواهد ماند
● در پایان، چه پیامی دارید؟
▪ اگرزندگی من پیام من است، پس تو امروز چه می كنی كه پیامت روشن و گویا باشد. پیام تو چیست؟ باید در انتهای روز، هر روز و برای همیشه این پیام را یعنی زندگی را بازخوانی كرد.
منبع : ماهنامه تدبیر


همچنین مشاهده کنید