استراتژی تامین منابع از خارج سازمان

یكی از استراتژی هایی كه شركتها و سازمانها بــرای توسعه فعالیتهای خود به كار می برند عبارت است از: استراتژی رشد عمودی كه به موجب آن شركتها فعالیتهای بعد و یا قبل از فعالیتهای خود در زنجیره عرضه را انجام می دهند.
نتیجه رشد عمودی ادغام عمودی است. ادغام عمودی نشان می دهد كه یك موسسه تاچه حد مراحل مختلف زنجیره ارزش صنعت خود، اعم از كسب مواد اولیه، تامین اجزاء و قطعات، تولید محصول نهایی و حتی فروش كالایش را خود انجام دهد (PORTER, ۲۰۰۱, P.۷۴) ولی تغییرات اجزاء در محیط رقابتی باعث تغییر دیدگاه شركتها نسبت به ادغام عمودی شده است. دلیل اولیه برای این تغییــر جهت عبــارت است از: نیـاز به انعطاف پذیری، توانایی برای مواجهه با رقابت بیشتر در عرصه جهان و عقب نماندن از تغییر فناوری. بدین منظور برای برآورده شدن چنین نیازهایــی استــراتـژی هایی مطرح شده اند من جمله استراتژی تامین منابع از خارج از سازمان است.(FATEHI, ۱۹۹۶.P.۴۰۲)
تامین منابع از خارج از سازمان (OUTSOURCING) یعنی اینكه كالاها و خدماتی كه قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد. (FILL&VISER, P.۴۴) در این مقاله به تشریح فرایند، مزایا و معایب استراتژی تامین منابع از خارج پرداخته می شود.
در سالهای اخیر، موسساتی كه از ادغام عمودی استفاده می كنند به این نتیجه رسیده اند كه در بعضی از مراحل زنجیره ارزش صنعت، رقابت بسیار سختی وجود دارد. به همین دلیل به سمت عدم استفاده از ادغام عمودی روی آورده اند. عدم ادغام عمودی مستلزم آن است كه از بعضی مراحل و فعالیتهای خاص در سیستم زنجیره ارزش كنار برویم و جهت تامین نیازهای كالایی، خدمات و یا فعالیتهای اجرایی به خارج سازمان اتكا كنیم، تامین بعضی اجزای زنجیره ارزش از خارج سازمان كه قبلاً در داخل سازمان انجام می شد، زمانی معنی پیدا می كند كه:
یك فعالیت بتواند به صورتی بهتر ویا ارزان تر توسط متخصصان خارجی انجام شود؛ این فعالیت آن قدر برای توان سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار اهمیت نداشته باشد و خلائی در شایستگی های محوری، توانمندیها، دانش و تجربه فنی آن ایجاد نكند (تامین اقلام خارج از سازمان از قبیل خدمات نگهداری، پردازش داده ها، حسابداری و دیگر فعالیتهای حمایتی اداری ازطریق شركتهای دارای تخصص در این زمینه ها، مسئله ای عادی و پیش پاافتاده است).
در مواجهه با تغییرات تكنولوژیك یا تغییرات در ذائقه خریدار باعث كاهش ریسك شركت گردد؛ باعث روان تر شدن عملیات شركت شود و نیز باعث بهبود سازمان از لحاظ انعطاف پذیری، كاهش زمان راه اندازی مجدد خط تولید، تسریع در اتخاذ تصمیـم و كــاهش هزینه های مربوط به هماهنگی باشد؛ این امكان را به سازمان دهد كه در كسب و كار محوری خود تمركز كند.
در ضمن باید اذعان كرد كه اغلب اوقات بسیاری از مـزیتهای ادغام عمودی را می توان به دست آورد و از بسیاری از معایب آن اجتناب كرد. این كار ازطریق مشاركت و همكاری بلندمدت با عرضه كنندگان مهم و استفاده از شایستگیهای عرضه كنندگان توانمند میسر خواهد بود. امروزه شركتها ترجیح می دهند به جای روابط كوتاه مدت با تعداد زیادی از عرضه كنندگان با یك و یا تعدادی عرضه كننده كه از توانمندیهای بالایی برخوردارند، در قالب شركای استراتژیك روابط بلندمدت ایجاد كنند. ایجاد روابطی تـوأم با همكاری و پیوند با عرضـه كنندگان هم جایگزین روابط گذشته می شود.
در كشور ما نیز، در شركتهای مختلف باید همواره سعی در بهره گیری و استفاده از روشهای بهینه و مطالعه شده وجود داشته باشد. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یكی ازاستراتژی های مهم انجام فعالیتها و وظایف محسوب می شود و به دنبال این استراتژی ها، شركتها به منظور انجام برخی از فعالیتها از منابع و امكانات برون شركتی در قالب قرارداد پیمانكاری استفاده می كنند. لذا انجام مطالعات دراین زمینه امری ضروری است.
سازمانها، برای انجام فعالیتهای سازمانی خود یك یا تركیبی از استراتژی های سه گانه زیر را می توانند به كار گیرند:
۱ - انجام فعالیتها در درون سازمان؛
۲ - انجام فعالیتهای سازمان با مشاركت سایر سازمانها؛
۳ - واگذاری بعضی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن.
تامین منابع از خارج سازمان، برون ریزی فعالیتها، درون ریزی فعالیت، استفاده از خدمات دیگران، منبع یابی خارجی همه یك مفهوم را بیان می كنند یعنی واگذاری برخی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. در سازمانهای امروزی كه سودآوری، كاهش هزینه ها، رقابت، كیفیت، تخصص، سرعت و... از مسائل حیاتی جهت بقاء شركتها و سازمانها به شمار می روند و باتوجه به محدودیتهایی كه سازمانها از لحاظ سرمـایــه انسانی، مالی، تكنولوژی و... دارند، به كارگیری استراتژی (استراتژیهایی) كه بتواند به سازمانها درجهت رسیدن به اهداف فوق كمك كند، ضروری است. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان یكی از استراتژی هایی است كه امروزه موردتوجه اكثر سازمانهای بزرگ دولتی و خصوصی قرار گرفته است.
پس تامین منابع از خارج سازمان استفاده استراتژیك از منابع خارجی است برای انجام فعالیتهایی كه به طور سنتی، توسط منابع و كاركنان داخلی سازمان اداره می شدند و یك استراتژی مدیریتی است كه به وسیله آن یك سازمان وظایف اساسی اما غیرهسته ای خود را برای بهتر انجام شدن به فراهم كنندگان خدمات كه كارا هستند، واگذار می كند.(IBID, P.۴۵)
مفهوم تامین منابع از خارج سازمان در سال ۱۹۸۹ كه شركت كداك فعالیت بخش فناوری اطلاعات خود را به سه شركت بیرونی واگذار كرد، به وجود آمده است.
تامین منابع از خارج سازمان، اشتهار زیادی پیدا كرده است. ۸۶ درصد شركتهای مهم در سال ۱۹۹۶ تاحد زیادی از آن استفاده كرده اند، درحالی كه این رقم در سال ۱۹۹۲ معادل ۵۸ درصد بود. شركت آرامارك از سال ۱۹۶۰ درزمینه ارائه خدمات در شركتها، كالج ها و بیمارستانها سرآمد كلیه شركتهای دیگر بوده است. شركت تله تك خدمات تلفنی مشتریان شركتهای ای تی اند تی و پردازش اتوماتیك داده های مربوط به لیست حقوق و دستمزد تعداد زیــادی از مشتــریــان خود را انجام می دهد.(HARRELL&FREIZER, ۱۹۹۹, PP.۲۷۷-۲۷۹)
تامین منابع از خارج سازمان می تواند باعث كاهش هزینه ها شود و به شركت این امكان را می دهد تا توجه بیشتری را صرف فعالیتهای كسب و كار اصلی خود كند. شركتهای بسیاری برای حفظ مزیت رقابتی خود از این روش استفاده می كنند(IBID, P.۲۸۰) سیستم های خدمات و اطلاعات مدیریت، اولین فضاهای عملیاتی بودند كه به شدت برای تامین نیازهای آن، از منابع خارج از سازمان استفاده شد.
به نظر »بریبارت« تامین منابع از خارج سازمان به مفهوم »انتقال مدیریت یا اداره یك فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یك ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است«. همچنین »روتری« و »رابرتسون« تامین منابع از خارج سازمان را یافتن عرضه كنندگان خدمات (پیمانكاران) جدید و روشهای جدید برای اطمینان یافتن از تحویل مواداولیه، كالاها و خدمات می دانند. اینها همه بدین معناست كه شركتها از دانش، تجربه و خلاقیت پیمانكاران استفاده می كنند درحالی كه قبلاً از چنین دانش، تجربه و خلاقیتی بهره مند نبوده اند كه تعریف ذیل این معنی را بهتر می رساند: »تامین منابع از خارج سازمان یك روش كسب مهارتهای تخصصی ضروری و موردنیاز است كه ماهیت غیراستراتژیك دارد«.
● استراتژی های تامین منابع از خارج سازمان
سه نوع استراتژی عمده تامین منابع از خارج از سازمان با مسائل مدیریتی و استراتژیك و اقتصادی مختص خود وجود دارد (THOMSETT, ۱۹۹۸, PP.۳-۴) كه عبارتند از:
۱ - واگذاری استراتژیك: این نوع استراتژی جامعترین شكل تامین منابع از خارج سازمان است كه در آن یك فعالیت به طور كامل واگذار می گردد. برای مثال در یك سازمان كشاورزی كل فعالیت كشاورزی از مرحله كاشت تا برداشت واگذار می شود.
۲ - واگذاری بخشی: در این استراتژی، فعالیتها یا پروژه های فرعی عمده واگذار می گردد. برای مثال در یك واحد كارخانه فعالیت فرعی تعمیر و نگهداری و پشتیبانی به بخش خصوصی واگذار می شود و یا در مثال فوق هریك از عملیات كاشت، داشت و بــرداشت به طور مجزا توسط پیمانكار انجام می گیرد.
۳ - واگذاری قراردادی: عمومی ترین شكل تامین منابع از خارج سازمان است كه شامل قراردادهای واگذاری قسمتهایی از یك پروژه یا فعالیت فرعی است. برای مثال یك مدیر پروژه قسمتهایی از فعالیت فرعی نرم افزاری همچون تحلیل و طراحی سیستم یا برنامه نویسی را كه قبلاً توسط نیروهای داخلی انجام می گرفته است. در قالب یك قرارداد به فرد یا شركتی واگذار می كند. در مثال سازمان كشاورزی بخشی از یك فعالیت فرعی برداشت نظیر حمل محصول از مزارع می تواند به بخش خصوصی واگذار گردد.
● دلایل تامین منابع از خارج سازمان
سازمانها به دلایل مختلفی سعی می كنند فعالیتهای داخلی سازمان را به بیرون واگذار كرده و در حد امكان، بدنه خود را كوچك كنند. ازجمله تامین منابع از خارج سازمان به شركت اجازه می دهد تا هزینه های خود را پایین آورد، هزینه متغیر را به یك هزینه ثابت تبدیل كند و باعث ایجاد ظرفیت برای سرمایه گذاری در سایر حوزه های سازمان شود و نیــز از سـرمایه گذاریهای اضافی جلوگیری كند.
شش دلیل اصلی و عمده برای واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان قابل ذكر است.(COMPU-MENTER, INC, ۱۹۹۹, PP.۱-۲)
۱ - منابع آزاد برای موارد پیشنهادی دیگر جهت سرمایه گذاری: بسیاری از سازمانها از منابع محدودی برخوردارند و تامین منابع از خارج سازمان به آنها این امكان را می دهد كه منابع خود را اغلب درجهت فعالیتهایی به كار اندازند كه موجب كاهش و صرفه جویی در هزینه ها گردند. اینجاست كه كاركنانی كه انرژی آنها معمـولاً در داخل سازمان متمركز شده است، می توانند به بیرون از سازمان و روی مشتری تمركز كنند.
۲ - بهبود تمركز سازمان: تامین منابع از خارج سازمان به سازمان اجازه می دهد كه روی كسب و كار اصلی خود تمركز كند. و درنتیجه سازمان می تواند منابع خود را درجهت ارضای نیازهای مشتریان قرار دهد.
۳ - امكــان دستــرسی وجـوه سرمایه را بالا می برد: رقابت شدیدی بین بسیاری از سازمانها برای به دست آوردن یا كسب وجوه سرمایه ای وجود دارد. تصمیم بر اینكه این وجوه در كجا سرمایه گذاری شوند یكی از تصمیمات بسیار مهمـی است كه مدیران ارشد سازمانها اتخاذ می كنند. تامین منابع از خارج سازمان می تواند نیاز به سرمایه گذاری وجوه سرمایه ای در فعالیتهای تجاری غیرحیاتی را كاهش می دهد. در اینجا آنها به جای به دست آوردن منابع از طریق هزینه های سرمایه ای به پیمانكار براساس هزینه عملیاتی موردنیــاز واگــذار می شوند.
۴ - كاهش هزینه های عملیاتی: شركتهایی كه تلاش می كنند همه كارها و فعالیتهایشان را خود انجام دهند ممكن است هزینه های كلان بابت »تحقیق و توسعه و بازاریابی« كاركنان متحمل شوند، همه آن شركتها و سازمانها، به مرور زمان به سمت مشتری گرایش می یابند. یك پیمانكار بیرون سازمانی كه ساختار هزینه كمتری برای سازمان ایجاد می كند با كاهش هزینه های عملیاتی آن مزیت رقابتی سازمان را افزایش می دهد.
۵ - كاهش مخاطره (ریسك): مخاطرات بسیار زیادی با سرمایه گذاریهای شركت همراه است. بازارها، رقابت و رقبا، دولت، قوانین، شرایط مالی و فناوریها و... خیلی سریع تغییر می یابند كه هماهنگ شدن با این تغییرات بخصوص با تغییراتی كه در دوره بعد به سرمایه گذاری با اهمیتـی نیاز دارند، بسیارمخاطره آمیز است. تهیه كنندگان یا ارائه دهندگان یا تامین كنندگان منابع از خارج سازمان ازطرف تعدادی از مشتریان و نه فقط یكی از آنها سرمایه گذاری می كنند، سرمایه گذاری مشترك ریسك سرمایه گذاری را تسهیم می كند و كاهش زیادی در ریسك به وسیله یك شركت كه به تنهایی فعالیتهای خود را انجام می دهد صورت می گیرد.
۶ - موقعی كه منابع داخلی دردسترس نباشد: شركتها معمولاً به این دلیل فعالیتها را واگذار می كنند كه به منابع موردنیاز داخلی دسترسی ندارند. تامین منابع از خارج سازمان گزینه مهمی برای ایجاد جذب ظرفیت موردنیاز از محیط است. سازمانهای جدید كه به سمت منطقه جغرافیایی جدید یا فناوری جدید توسعه می یابند باید مزایای تامین منابع از خارج سازمان را قبل از شروع موردبررسی قرار دهند.به طوركلی تامین منابع از خارج سازمان و واگذاری فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی در بازار رقابتی برای سازمان خود و ایجاد یك فرایند خلاق و نیل به یك فناوری جدید و نیز موضع یابی وكاهش هزینه ها و افزایش درآمد استفاده می كنند. علاوه بر دلایل فوق، می توان موارد ذیل را نیز به عنوان دلایل واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان برشمرد:
▪ استراتژیك نبودن فعالیتی كه به بیرون از سازمان واگذار می شود؛
▪ كیفیت مناسبتر، هزینه و نیز زمان كمتر برای فعالیت در بیرون از سازمان؛
▪ فقدان كنترل بالقوه روی انجام فعالیتها در داخل سازمان؛
▪ وجــود خدماتی كه در بلندمدت مرتبط با كسب و كار سازمان نیستند (جزو ماموریت و استراتژی سازمان نیستند)؛
▪ كسب مــوفقیتهــای قبلی در واگذاری موفقیت آمیز فعالیتها به خارج از سازمان؛
▪ ایجاد زمینه مناسب برای تغییرات داخلی؛
▪ تخصص ناكافی در داخل سازمان برای ارائه خدمت یا تولید یك محصول؛
▪ محدودیت منابع مالی و سرمایه های موردنیاز جهت سرمایه گذاری فنی جدید و آزادسازی سرمایه های لازم برای فعالیتهای محوری شركت؛
▪ زدودن عملكرد ضعیف واحدهای داخلی در انجام فعالیتها؛
▪ تقویت دانش، تخصص و مهارت انجام كار در داخل شركت؛
▪ شتاب بخشیدن به روند حركت جاری شركت همگام با تغییرات فناوری.
● اهداف تامین منابع از خارج سازمان
الف) اهداف سازمانی:
۱ - افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی كه منابع داخلی شركت به شدت درگیر هستند؛
۲ - تمركز بر قابلیتها و ظرفیتهای داخلــی منحصــر بـه فرد؛
۳ - افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخابها و گزینه های اجرای فعالیتها؛
۴ - سرعت بخشیدن به توسعه بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها.
ب) اهداف مالی و اداری:
۱ - افزایش اثربخشی هزینه ها؛
۲ - كاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری در بخشهای زیربنایی؛
۳ - كاهش رشد كمی پرسنل و توقف هزینه های جاری ستادی مربوط بــه پــرسنل؛
۴ - فرهنگ سازی و آموزش در امر ایجاد خلاقیت.
ج) اهداف فنی:
۱ - دسترسی به قراردادهای زیربنایی؛
۲ - دست یافتن به قابلیتها و ظرفیتهـایی كه در داخل موجود نیست؛
۳ - بهره گرفتن از تخصصها و تجربیات خارج از شركت (BURNETT, ۱۹۹۸, P.۱-۵) .
شركتها و سازمانهای موفق در زمینه واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان سه فاز اساسی را در طول فرایند تامین منابع از خارج سازمان طی می كنند: (COMPU-MENTER, INC, ۱۹۹۹,P.۲) .
▪ تجزیه و تحلیل وارزیابی درونی؛
▪ ارزیابی نیازها و انتخاب عرضه كننده؛
▪ اجرا و اداره فرایند.
DIR »اداره منابع اطلاعات« در تگزاس برای فرایند تــامین منابع از خارج سازمان پروژه های IT فرایند زیر را به كار می برد:
●● مراحل اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان
● مدیران سازمانها پس از اتخاذ تصمیم اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان باید مراحل زیر را طی كنند:
▪ مرحله اول: بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون.
▪ فعالیتها و اقدامات در این مرحله شامل:
▪ تعیین فرایندهایی كه برای واگذاری به بیرون مناسب هستند؛
▪ تعیین خدماتی كه قرار است خریداری شوند ازطریق تشریح واضح آنها؛
▪ تعیین و تعریف ابزارهای سنجش هدف برای اندازه گیری نتایج؛
▪ پی ریزی و اداره یك فرایند موثر برای انجام فعالیت؛
▪ مذاكره با عرضه كنندگان خدمات؛
▪ بررسی شرایط درونی و بیرونی سازمان جهت واگذاری فعالیتها؛
▪ تعیین شیو ه های حمایتی - پشتیبانی سازمان از عرضه كننده؛
▪ تعیین روشهای قیمت گذاری قرارداد تامین منابع از خارج سازمان.
● مرحله دوم: واگذاری فعالیتها به پیمانكار.
▪ در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می شود:
▪ آموزش تیم مدیریت رابط؛
▪ تنظیم فرایند مدیریت روابط؛
▪ تنظیم یك برنامه ارزیابی؛
▪ تنظیم یك برنامه پس گیری فعالیتهای واگذار شده؛
▪ تنظیم ساختارهای موثر گزارش دهی؛
▪ نظارت بر فعالیتهای واگذار شده به پیمانكار؛
▪ مذاكره درخصوص هرنوع اصلاح موردنیاز.
● مرحله سوم: اداره فعالیتهای واگذار شده
▪ در این مرحله:
▪ اگر خریدار به دنبال جذب عرضه كنندگان بیشتر جهت واگذاری فعالیتهای خود به آنهاست باید با به كارگیری مشوقهای بیشتر و برنامه آموزشی برای جذب عرضه كنندگان اقدام كند.
▪ خریدارانی كه رضایت كمتری از قرارداد تامین منابع از خارج سازمان خود داشته و احساس می كنند كه این قرارداد نیازمند بازبینی و اصلاح مجدد است، باید به دنبال خدمات و كمكهای اصلاحی ازطریق مذاكرات باشند. در این مورد لازم است كه قلمرو خدمات مجدداً تعریف شوند، سطوح خدمات جدید تعیین گردند و راجع به قیمت جدید مذاكره شود.
▪ در برخی شرایط، امكان سازگاری بین خـریــدار و عرضه كننده نیست و دو طرف نمی توانند بدون اختلاف با هم همكاری كنند. دراین صورت بهتر است خریدار روابط خود با پیمانكار را قطع و نسبت به شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون تجدیدنظر كند.
● مرحله چهارم: گسترش همكاری با پیمانكاران و یا حذف واگذاری فعالیتها به بیرون.
▪ در این مرحله:
▪ اگر سازمان خریدار می خواهد با پیمانكاری كه به علت انجام كامل فعالیت ارتباطش با وی قطع شده است، مجدداً رابطه تامین منابع از خارج سازمان گسترده تری را برقرار كند. دراین صورت خریدار باید به دنبال تعریف مجدد خدمت، پـی ریزی مجدد ابزارهای اندازه گیری و ارزیابی فعالیتها مذاكره با پیمانكار باشد.
▪ اگر سازمان خریدار می خواهد از این به بعد فعالیتهای به بیرون واگذار شده را خود انجام دهد، در این صورت باید به دنبال برنامه ریزی، پذیرش ریسك و تغییر خدمات مدیریتی باشد.
▪ اگر سازمان خریدار بخواهد به بررسی بازار جهت انتخاب یك پیمانكار مناسب بپردازد. در این مرحله باید كارهایی شبیه به مرحله اول یعنی بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون را انجام دهد.(IBID,PP.۱۷-۲۰)
● اصول تامین منابع از خارج سازمان
اصول تامین منابع از خارج سازمان یك شیوه عمده و مناسب جهت تفكر در خصوص فرایند تامین منابع از خارج سازمان از ابتدا تا انتهاست. تفكر درخصوص تامین منابع از خارج سازمان براساس چیستی قواعد آن، یك متدولوژی اثبات شده است كه توسط هزاران مدیر اجرایی به كار گرفته شده است. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یك فرایند تغییر مطرح شده است كه ارزش قابل توجهی به عملیات یك شركت می افزاید. مطالعه اصول دوازده گانه ذیل می تواند موفقیت تامین منابع از خـارج سـازمان را افزایش دهد. (BURNETT, ۱۹۹۸, PP.۵-۱۰)
● اصل اول: درك و بررسی ماهیت و طبیعت ارزش افزایی تامین منابع از خارج سازمان.
»تامین منابع از خارج سازمان موفقیت آمیز و اثربخش، باعث تعریف مجددی از فعالیتهای سازمان می شود و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می كند و به تبع آن ارزش سهام شركت را بالا می برد«.
● اصل دوم: شناسایی قابلیتهای محوری شركت.
»قابلیتهای محوری به مجموعه فعالیتهایی گفته می شود كه تمركز فنی، مالی، انسانی و اجرایی بر روی آنها باعث تداوم بقاء و ایجاد مزیت رقابتی برای شركت می شود، كه در مقابل آن فعالیتهای پیرامونی وجود دارد كه به مجموعه فعالیتهایی گفته می شود كه درگیری شركت جهت اجرای آنها، باعث گستردگی بدنه اجرایی، عدم انعطاف پذیری، هزینه زدایی و... شركت می گردد. بنابراین، تامین منابع از خارج سازمان ابزاری است كه به سازمانها اجازه می دهد بر روی قابلیتهای محوری تمركز كنند. همزمان با واگذاری فعالیتهای پیرامونی به بیرون از سازمان، وقت مدیریت و منابع سازمان جهت تمركز بر روی قابلیتهای محوری افزایش می یابد«.
● اصل سوم: گزینش مستعدترین فعالیتها جهت تامین منابع از خارج سازمان.
»موضوع انتخاب فعالیتهای مشمول تامین منابع از خارج سازمان یكی از پیچیده ترین و مهمترین موضوعهای كسب و كار هر سازمان است. بنابراین، باید سعی گردد كه مناسبترین و مستعدترین فعالیتهای موردنیاز جهت تامین منابع از خارج سازمان (واگذاری) انتخاب شود«.
● اصل چهارم: تشكیل یك تیم موفق پروژه.
»تشكیل و استفاده از تیم های پروژه معمولاً برای هر مسئولیت بزرگ و پیچیده ضروری است، تشكیل تیم پروژه شامل جمع آوری گروهی از اعضای سازمان با برخورداری از مسئولیت پذیری بالا و گسترده و همچنین اختیار تصمیم گیری است، به گونه ای كه قرارداد تامین منابع از خارج سازمان به صورت موفقیت آمیز شروع و اجرا شود«.
● اصل پنجم: تعیین الزامات و نیازمندیها.
»الــزامــات و نیازمندیها بایستی برای عرضه كنندگان مشخص گردد، كه این عمل »سنگ بنای« اساسی و پایه انتخاب مناسبتر عرضه كنندگان اثربخش برای تامین منابع از خارج سازمان است«.
● اصل ششم: انجام تحلیل مالی.
»لازم است تمام تحلیلها و نمودارهای مالی درخصوص سیاست تامین منابع از خارج سازمان براساس یك الگوی تحلیل مالی صورت گیرد، و درصورتی كه این كار انجام شود، میزان ارزشمندی تامین منابع از خارج سازمان نمایان می شود«.
● اصل هفتم: انتخاب پیمانكاران (عرضه كنندگان خدمات موردنیاز).
»ابتدا بایستی عوامل اساسی موفقیت در روابط تامین منابع از خارج سازمان شناسایی شود و سپس عرضه كنندگان خدمات موردنیاز یا پیمانكاران خوب برای تامین منابع از خارج سازمان موثر انتخاب گردند«.
● اصل هشتم: قیمت گذاری و انعقاد قرارداد.
»روابط بین متولیان كار و مجریان كار زمانی ایجاد می شود كه منافع سازمان و مجریانش (پیمانكاران)، با یكدیگر مرتبط و وابسته باشد، درصورت وجود چنین وضعیتی، مذاكرات سازمان برای خدمات گیری از مجریان و ساختار قیمت گذاری برای واگذاری كار، اهمیت خود را در اثربخشی كار به طور واقعی نشان می دهد«.
● اصـل نهـم: مــذاكــره بــرای مــوقعیت برد-برد(WIN-WIN SITUATION) .
»مذاكره یك عنصر حیاتی تامین منابع از خارج سازمان است كه در سراسر فرایند تامین منابع از خارج سازمان انجام می شود.
● اصل دهم: مدیریت نیروی انسانی.
»سازمان چگونه افرادی را كه در تامین منابع از خارج سازمان موفق هستند، مدیریت می كند، الگوسازی و بهتركردن سازمان در مقابل فعالیتهای خوب سایر سازمانها می تواند منجر به موفقیتی شود كه سازمان را قادر سازد چنین شركاء و افرادی را داشته باشند«.
● اصل یازدهم: مدیریت روابط و تامین منابع از خارج سازمان.
»مدیریت واگذاری كار و روابط آن مستلزم بهره گیری از یك مجموعه مهارتهای خاصی است كه به طور اساسی متفاوت از مجموعه مهارتهای مدیریت سنتی است«.
● اصل دوازدهم: مدنظرقراردادن تامین منابع از خارج سازمان را به عنوان یك ابزار استراتژیك مدیریتی.
»با نگریستن و توجه به تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یك ابزار استراتژیك اثربخش، نسبت به زمانی كه به آن به عنوان یك رویه عملیاتی یا یك ابزار در سطح مدیریت عملیات توجه بشود، اطمینان بخش تر خواهد بود«.● مزایا
تامین منابع از خارج سازمان به سازمان یا شركت اجازه می دهد كه هزینه های خود را كاهش داده و هزینه ثابتی را به هزینه های متغیر تبدیل كند و نیز...
۱ - آشكارسازی هزینه های پنهان (این امر ضرورتاً به این معنی نیست كه هزینه های پنهان جزو هزینه های غیراساسی هستند)؛
۲ - آزاد گذاشتن دست شركت در تمركز بر فعالیتهای هسته ای؛
۳ - القا نقدینگی به شركت: اگر شركت نیاز بیشتری به پول یا منابع مالی برای خرید داراییهای خاصی داشته باشد، می تواند برخی از داراییهای فعلی را به پیمانكاران اجاره داده و از این طریق نقدینگی دریافت كند؛
۴ - ایجاد استعداد برای شركت: شركتهای كوچك و شركتهایی كه درحال رشد سریع هستند ممكن است، قادر به پاسخگویی در مقابل تغییر تقاضاهای بازار یا نیاز به تجهیز سریع به امكانات جدید نباشند. در این صورت شركت می تواند در این حوزه ها از پیمانكاران استفاده كند (مقابله با فرسودگی تكنولوژی)؛
۵ - مهندسی مجدد و كوچك سازی اندازه سازمان: واگذاری برخی فعالیتها به پیمانكاران می تواند فرصتی بهتر را برای انجام كارها نسبت به زمانی كه شركت اصلی آنها را انجام می دهد، ایجاد كند. بدین صورت سازمان از نو مهندسی شده (طراحی شده) و فرایندها تسهیل می شوند؛
۶ - نوسازی فرهنگ شركت: اگر شركت پیمانكار دارای فرهنگی است كه شدیداً با فرهنگ شركت اصلی سازگار است تامین منابع از خارج سازمان می تواند به راحتی صورت بگیرد؛
۷ - كاهش مسئولیت كاربران؛
۸ - كاهش مشكلات اداری و حقوقی و پرسنلی مدیریت؛
۹ - ترویج فرهنگ كارمزدی به جای روزمزدی؛
۱۰ - توجه كلان به نتیجه كار و افزایش كمی و كیفی تولید با اعمال روشهای نظارتی و كنترلی.(ENGELKE, ۱۹۹۶, P.۲)
● مخاطرات و معایب
علی رغم آنكه تامین منابع از خارج سازمان می تــوانـد در اثربخشی هزینه ها، كاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری موثر باشد و شركت را قادر به بهره گیری بهتر از دارائیهای خود كند، مع هذا خالی از خطرات نیز نیست. برخی از این عوامل كه می توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان موثر باشد و فرایند تامین منابع از خارج سازمان تضمینی برای حل آنها نداشته باشد، به شرح زیر قابل طرح هستند (THE BUSINESS MAC INC, ۱۹۹۸, P.۷) :
▪ از دست دادن كنترل توزیع و تحویل به موقع محصول؛
▪ احتمال نادیده گرفتن مشتری توسط پیمانكار؛
▪ مشكلات تعیین فعالیتهای قابل واگذاری؛
▪ ارتباط نامناسب سازمان با طرف پیمانكار؛
▪ عدم توان پیمانكار در تحقق اهداف پیمانكاری؛
▪ افشاء اطلاعات محرمانه شركت و استفاده رقبا از آن؛
▪ عدم هماهنگی بین خرده سیستم ها و تضمین ایفای تعهدات؛
▪ كاهش ابزار كنترلی و كلیدی تحت اختیار مدیریت؛
▪
كافی نبودن پیمانكاران توانمند و مناسب در منطقه به منظور تقویت بازار رقابت؛
▪ تغییر فناوری؛
▪ عدم انعطاف پذیری؛
▪ امكان تاثیر عوامل محیطی بر سازمان را بیشتر می كند؛
▪ عدم اطمینان كامل از آینده و چگونگی تغییرات آن؛
▪ در قراردادهایی كه به صورت بلندمدت است، اگر از عدم انعطاف برای اصلاح و تغییر برخوردار باشند امكان روبرو شدن با مشكل كهنه شدن تكنولوژی و تغییر وجود دارد؛
▪ عدم اطمینان از انتخاب بهترین پیمانكار؛
▪ مقاومت عوامل داخلی سازمان در واگذاری فعالیتها به بیرون (زیرا ممكن است، این كار موقعیت شغلی آنها را به خطر اندازد).
● كاستن از معایب
بسیاری از مشكلات و معایبی كه درمورد استراتژی مذكور بیان شد ناشی از عدم انعطاف در قرارداد بینابین تامین منابع از خارج سازمان هستند. طبیعی است كه در محیط كسب و كار متغیر امروزی قراردادهای تكنولوژی یك سازمان همیشه ثابت نبوده و در طول دوره قرارداد تامین منابع از خارج سازمان تغییر خواهدكرد. به همین جهت كوتاهی در فراهم ساختن انعطاف پذیری در یك قرارداد، یكی از دلایل مهم است كه باعث می شود روابط تامین منابع از خارج سازمان هر دو طرف قرارداد (خریدار خدمات و عرضه كننده خدمات) رضایتبخش نباشد. بنابراین، »انعطاف پذیری در قرارداد و بازگذاشتن راه برای اصلاح و تغییر در قرارداد« راهی برای كاستن معایب استراتژی تامین منابع از خارج سازمان است.
● راهنماییهای استراتژیك
مدیران ارشد سازمانها، قبل از تصمیم بر اجرای این استراتژی باید به چندین سوال پاسخ بدهند.
۱ - چرا ما تامین منابع از خارج سازمان را بررسی می كنیم؟ (اهداف و دلایل)
۲ - چه مزایا و چه مخاطراتی دربردارد؟
۳ - چه اصولی را باید در فرایند تامین منابع از خارج سازمان باید رعایت كرد؟
۴ - چه نوع استراتژی برای اجرای تامین منابع از خارج سازمان در سازمان مناسب است؟
۴-۱ - استراتژی واگذاری استراتژیك؟
۴-۲ - استراتژی واگذاری بخشی؟
۴-۳ - و یا استراتژی واگذاری قرارداد؟
۵ - چقدر بودجه و هزینه برای اجرای این استراتژی باید تخصیص داد؟
۶ - آیا مـزایای حاصل از این استراتژی از هزینه های لازم برای اجرای آن بیشتر است؟
۷ - چه نوع فعالیتهایی در سازمان، استراتژیك یا غیراستراتژیك است؟(IBID, P.۱)
واگذاری فعالیتهای سازمان به بیرون (تامین منابع از خارج سازمان) دارای مزایای بالقوه ای است كه اگر مدیر سازمان تشخیص دهد كه مزایای بالقوه ناشی از تامین منابع از خارج سازمان، بیش از مزایای انجام كارها توسط واحدهای داخل سازمان است، در آن صورت لازم است از این استراتژی برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده كند.
از آنجایی كه عرضه كنندگان خدمات در زمینه خدمات موردارائه دارای تبحر و مهارتهای خاص هستند، ازجهات گوناگونی به نفع سازمانهای خریدار خدمات است كه از آنها برای انجام فعالیتهای خویش استفاده كنند. (منظور از خریدار خدمات، سازمانی است كه انجام فعالیتهای خود را به بیرون واگذار می كند و منظور از عرضه كنندگان خدمات نیز، سازمانهایی هستند كه مایل به انجام فعالیتهای خدماتی و غیرخدماتی برای دیگر سازمانها در مقابل دریــافت وجــه هستنـد). نكات ذیل می توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان، سازمان یا مدیران را یاری كنند(kris, ۲۰۰۰, p.۲۲) :
۱ - مزیت رقابتی و محیط سازمان: درك روشنی از استراتژی كسب و كار خدمات واحد ایجاد گردد. به تغییرات بالقوه ای توجه شود كه ممكن است به تغییر نیروهای رقیب در محیط منجر شوند. كاربردهای تامین منابع از خارج سازمان در نیل به استراتژی كسب و كار را كه شامل هزینه، كیفیت، انعطاف و انجام بهنگام كار است، باید موردتوجه قرار گیرند.
۲ - هزینه: میزان هزینه و صرفه جویی بالقوه را تشخیص دهید. تعریف روشنی از خدماتی كه باید برای انجام، به بیرون از سازمان واگذار شوند و نیز ارزش آنها را ارائه دهید. جهت تامین منابع از خارج سازمان از فعالیتهای مناسب مبتنی بر معیارهای هزینه استفاده كنید.
۳ - فعالیتهای حیاتی: قابلیتها و فعالیتهایی كه حیاتی بوده و هماهنگی آنها با سایر فعالیتهای سازمان ضروری است را حفظ كرده، از واگذاری آنها خودداری كنید. تامین منابع از خارج سازمان را با این هدف انجام دهید كه توان بیشتری بـرای تمركز بر فعالیتهای حیاتی به دست آورید. از به وجود آوردن یك رقیب برای خود ازطریق واگذاری اطلاعات اختصاصی راجع به، تكنولوژی ها و مشتریان كلیدی، خودداری ورزید.
۴ - تشخیص و تعیین عرضه كنندگان كلیدی: تعداد سازمانهای عرضه كننده خدمات را مشخص سازید. اطمینان حاصل كنید كه این سازمانها، رقبای موثر آینده در میان دیگر سازمانها هستند. امكان انتقال هزینه هایی كه همیشه موردنیازند را ارزیابی كنید. در كمك به ایجاد عرضه كننده انحصاری برای انجام فعالیتهای خویش خودداری كنید.
۵ - ایجاد ارتباطات با سازمانهای عرضه كننده: ازطریق ارزیابی صلاحیت، فرهنگ و تناسب پیمانكاران، پیمانكار مناسب را برای انجام كارهای خویش انتخاب كنید. انتظارات خود راجع به سطح كیفیت خدمات و توسعه آینده آنها را بیان كنید. مطمئن شوید كه افراد و گروههای كلیدی موثر در سازمان یا بیرون از آن، این روابط را درك كرده و از آن حمایت خواهندكرد. عملكرد موردانتظار را تعیین و راجع به آن با پیمانكار گفتگو كنید. همچنین چگونگی ارزیابی، جبران خدمات و چگونگی حل اختلافات با پیمانكار را مشخص سازید. از ارتباطات جهت تسهیل ایجاد قرارداد استفاده كنید. به طور مستمر بر عملكرد پیمانكار نظارت داشته ولی از قبول مسئولیت در ارتباط با بازده كار پیمانكار اجتناب ورز
۶ - تكنولوژی: از تكنولوژی انجام فعالیت در درون سازمان به ندرت استفاده كنید و از تغییـراتــی كــه ممكن است نیازمند تكنولــوژی های متفاوت باشد،استقبال كنید. به كارگیری تكنولوژی های قدیمی كه ممكن است نیازهای آینده را برآورده نكنند، زیرسوال ببرید. عرضه كنندگان بالقوه تكنولوژی های جدید را به طور اجمالی بررسی كنید. از واگذاری فعالیتها به بیرون یا تامین منابع از خارج سازمان زمانی استفاده كنید كه واحدهای داخلی سازمان، ظرفیت و توانایی همگام شدن با تغییرات تكنولوژیكی محیطی را نداشته باشند.
۷ - تجدیدنظر در تصمیمات مربوط به تامین منابع از خارج سازمان: همیشه برای تجدیدنظر و اصلاح قرارداد پیمانكاری آماده باشید و مطمئن باشید كه مفاد قرارداد اجازه تغییر را در صورت لزوم به شما خواهد داد. از داشتن توانایی درك تغییر تكنولوژی اطمینان حاصل كنید و مطمئن شوید كه پیمانكار شما نیز چنین توانایی را داراست.
● استراتژی ناموفق
تامین منابع از خارج سازمان مبتنی بر اصول اساسی است و سازمانهایی كه به دنبال تامین منابع از خارج سازمان هستند، اگر این اصول را رعایت كنند در این كار موفق خواهندشد و اگر بدون توجه به این اصول وارد یك توافق با عرضه كنندگان خدمات شوند، نتیجه ای جز نارضایتی از این كار و احتمالاً فسخ قرارداد بین آنها را درپی نخواهد داشت. مهمترین اصل اساسی برای خریدار خدمات، تعیین قلمرو خدمات و اندازه سطح عملكردی است كه از عرضه كننده خدمات انتظار دارد.

علی كنعانی
اكبر حسن پور

منبع : ماهنامه تدبیر