طرح ریزی جریان ارزش

با استفاده از ابزار طرح ریزی جریان ارزش پیوسته می توان به میزان بهره وری در سازمانها افزود.
طرح ریزی جریان ارزش نقشه ای كه طرح وضعیت كنونی و آینده و نحوه برطرف كردن موانع را رسم می كند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعالیتهای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود كه برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری موردنیاز هستند.
طرح ریزی جریان ارزش یك تكنیك است كه به بررسی تمام فراینده ها توجه كرده و برای بهبود كلی شركت تلاش می كند.
تكنیك طرح ریزی جریان ارزش این امكان را برای كاربران فراهم می سازد كه تلفات را در سراسر جریان ببینند.
طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده درخشانی دارد و برای شكل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهد یافت.
هیچ ابزار دیگری نمی تواند ارزش واقعی یك محصول را آنگونه كه طرح ریزی جریان ارزش می تواند، مشخص كند. موارد تجاری، دوره های بازگشت سرمایه و ابزارهای دیگر مدیـــریت لزوماً ارزشی به محصول اضافه نمی كنند. اگرچه درك جریان مناسب از محصول و حداكثـــــر كردن جریان ارزش می تواند بسیاری از خطاهای هزینه ای را برطرف سازد.
زیبایی طرح ریزی جریان ارزش (VALUE STREAM MAPPING=VSM) در كاربرد و سادگی اش بهتر درك می شود. این ابزار به جواب دادن این سوال كمك می كند: چگونه در رفتاری مداوم و مناسب به گونه ای پیوسته بهبود پیدا كنیـم؟ طرح ریزی جریان ارزش نقشه ای است كه طرح وضعیت كنونی و آینده یك سیستم تولید را با اجازه دادن به كاربران برای درك اینكه كجا هستند و چه كارهای اتلاف كننده ای نیاز به برطرف شدن دارند، رسم می كند.
سپس كاربر، اصول مدیریت ناب را برای گذار به وضعیت آینده به كار می بندد. طرح ریزی جریان ارزش كه به وسیله سیستم تولید تویوتا ارتقا یافته در دهه ۱۹۹۰ به آمریكای شمالی وارد شد. انقلاب واقعی در این ابزار درایالات متحده را می توان تنها در چند سال پیش با انتشار دو كتاب: »ماشینی كه دنیا را تغییر داد« و »تولیدناب« ردیابی كرد. این فعالیتها مختصراً فعالیتهای فكری مدیریت ناب و طبیعت انتقادی طرح ریزی جریان ارزش را در فرایند توضیح دادند.
طرح ریزی جریان ارزش ابزاری قلم و كاغذی است كه به كاربران برای دیدن و درك كردن جریان مواد و اطلاعات درحالی كه محصولات راه خود را از میان جریان ارزش طی می كنند، كمك می كند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعــــالیتهــای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود كه برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری مورداحتیاج هستند. به عبارت دیگر طرح ریزی جریان ارزش شرحی از چرخه عمر تولید محصول است كه هر قدم از فرایند تولید را مشخص می كند.
طرح ریزی كردن جریان ارزش یك تكنیك است كه به بررسی تمام فرایندها توجه كرده و برای بهبود كلی و یك جای شركت تلاش می كند. در اصل این نقشه یك نقشه ساده شده است كه ارزش و اتلاف درمیان سیستم را تشخیص می دهد.
هدف كلی و ابتدایی این ابزار حركت از دسته و دنبال كردن جریان تك قطعه ای و كمك به موفقیت در تمام جریان ارزش است. هدف غایی، طراحی و معرفی یك جریان ارزش ناب است كه جریان تمام سیستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده كه به دست مشتریان می رسد، بهینه كند. بنابراین زمان تولید، موجودی و تولید مازاد كاهش پیدا می كند؛ جریــان فرایند، كارآیی و كیفیت، بهبود پیدا می كنند.
● وضعیت كنونی
طرح ریزی چگونه كار می كند و آن را از كجا شروع كنیم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتیاج داردكه كاربر یكسری از آیكونها را رسم كند، كه هركدام ارائه دهنده یك مرحله متفاوت در جریان ارزش باشند. سه نوع آیكون مجزا و واضح وجود دارد: جریان مواد، اطلاعات و آیكونهای كلی.
آیكونهای جریان مواد، توقفها در فرایند تولید (ماشینها، ایستگاههای مونتاژ)، منابع بیرونی (كارخانجات)، موجودیها، پیكانهای جهت دار، حمل كامیونی و... را نشان می دهند. ماتریس های تولید كلیدی را كه به وسیله آیكونهای جریان مواد همراهی می شوند، نمایش می دهند. چندین آیكون كلی و جریان مواد دیگر وجود دارند. (لیست كامل آیكونها در »یادگیری مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسیله انستیتو شركتهای ناب بروكلین، ماساچوست در دست است).
خطوط اطلاعات برای ارتباط دادن آیكونهای جریان مواد برای شكل دادن یك سیستم تولید كامل و متحد استفاده می شوند. خطوط، تمام انواع جریان اطلاعات شامل دستی، الكترونیك، كانبان، زمانبندی برو- ببین، سطح بندی بارهــــــا و محموله ها را نشان می دهند. مانند آیكونهای جریان مواد، خطوط اطلاعات به وسیله جعبه های مستطیلی توضیح همراهی می شوند. این جعبه ها تفاوت جریان اطلاعات را شرح می دهد.
همانطور كه در بیشتر وقایع كایزن صادق است، طرح ریزی جریان ارزش باید به صورت تركیبهای تیمی چندتخصصی هدایت شود. تیم باید شامل اعضای پیوسته از تمام فضاهای شركت به علاوه نمایندگانی از مشتریان باشد.
طرح ریزی كردن جریان ارزش همیشه با تقاضاهای مشتری شروع می شود ولی برای كدام محصول، ممكن است شركت شما بیش از ۴۰۰ نوع محصول تولید كند. اساس تولید ناب، خانواده های محصولات است. هر چیزی در یك سازمان ناب (ماشینها، تحقیق و توسعه(R&D) ، بازاریابی، مهندسی و حتی تعمیرات و نگهداری) در حدود خانواده های محصول مشخصی سازماندهی می شوند. بنابراین، وظیفه ابتدایی برای تیم طرح ریزی تعــریف این است كه كدام خانواده محصول می خواهد طرح ریزی شود این وظیفه در خودش ممكن است به دورنمای جدیدی از تجـارت نیاز داشته باشد و تیم را ملزم به تصمیم گیــــری قبل از دعوت مشتری به طرح ریزی ابتدایی كند.
طرح جریان ارزش از موادخام تا بارگیری محصول ساخته شده را پوشش می دهد. بنابراین، بهترین مكان برای شروع، بسته به نظر مشتری است. زیرا مشتری تنها شخص مستقلی است كه می تواند ارزش درست كالای دردست را تعریف كند.
قدم بعد، كشیدن طرح و شرح دادن فرایند تولید تامین كنندگان اصلی است. از یك جعبه فرایند در سمت چپ طرح برای نشان دادن تامین كنندگان استفاده كنید. معمولاً نمی توان تمام تامین كنندگان را فهرست كرد، بنابراین، قانون سرانگشتی، انتخاب تامین كنندگان حیاتی ترین اجزاء یا شركتی است كه بیشترین اجزاء را در مقیاس پول فراهم می كند. پس از اینكه تامین كنندگان اصلی، رسم شدند؛ جزئیات تولیدی عملیات را در یك جعبه توضیح فهرست كنید. این اطلاعات باید به سهولت از دپارتمان خرید شما دردسترس باشند. آخرین قدم درطرح و نقشه بیرونی، ارتباط دادن تمام آیكونها با آیكونهای جریان اطلاعات است.
● طرح ریزی داخلی
حال، تمام فعالیتهای طرح ریزی را متوقف كنید. تیم باید از طرح ریزی خارجی به داخلی عبور كند. كلید طرح ریزی داخلی برای تمام اعضای تیم این است كه از صندلیهای خود برخیزند و تولید را در كارگاه مشاهده كنند؛ برای هر كار و موردی ارزش قایل شوید.
بهترین مكان برای شروع دپارتمان بارگیری است. تیم باید به گروههای كوچكتری تقسیم شده و فرایند را در ترتیب معكوسی مستند كنند. كاركردن معكوس باعث درك بهتر از جریان و ساخت محصول می شود، اطلاعاتی كه از تولید احتیاج است شامل ماشینها، فرایندها، كار در جریان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودی (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سیكل در هر فرایند است. یك بار كه اطلاعات جمع آوری شد، تیم به هم خواهد پیوست و آیكونهای مناسب را در زیر نقشه خواهندكشید.
یك مرتبه دیگر از دپارتمان بارگیری شروع و از آخر كار كنید. جعبه هــــای فرایند (ماشین آلات، مونتاژ، نقاشی و...) را هر زمان كه فرایند قطع شده و جریان متوقف می گردد، در نقشه قرار دهید. جعبه های داده را در زیر هر جعبه فرایند قرار دهید كه شامل تمام اطلاعاتی است كه تیم از مكان تولید یافته است. پس از رسم جعبه فرایند داخلی، حلقه را با اضافه كردن آیكون صحیح جریان مواد، از یك فرایند به دیگری كامل كنید.
هنگام كشیدن وضعیت كنونی، امین و درستكار باشید. مخصوصاً درمورد كار در جریـــان ساخت و موجودی. بسیاری از سیستمها برای داشتن جریان تك قطعه ای طراحی می شوند اما در عمل، كار درجریان ساخت در طول فرایند مخفی می شود، وضعیت كنونی را همان طوری كه در هنگام بازدید وجود داشت رسم كنید نه آن طور كه »پیشنهاد می شود كه« سیستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل كامیونی از تامین كنندگان به اولین آیكون ورودی در پایین چپ نقشه را بكشید. این قدم را برای واگنهای آماده و عازم برای خروج تكرار كنید. برای هر دو آیكون، تناوب محموله های كامیون را بنویسید و به وسیله سیستم كنترل تولید برای هر آیكون فرایند با خط جریان مناسب، ارتباط برقرار كنید.
آخرین قدم كشیدن خط زمان زیر هر جعبه فرایند و مثلث موجودی برای شرح مختصر پیش زمان است.
● شناسایی اتلاف
حال كه وضعیت كنونی جریان ارزش، طرح ریزی شد، اتلافهای سراسر جریان باید برای كوتاه كردن پیش زمان و بهبود درصد ارزش افزایی، شناسایی و حذف شوند. به عبارت دیگر برای تبدیل سیستم تولید از »دسته و فشار« به »جریان تك قطعه ای و كشش«. این درست جایی است كه نیروی طرح ریزی جریان ارزش موثر واقع می شود. طرح ریزی جریان ارزش به كاربران اجازه می دهد كه تلفات را در سراسر جریان ببینند و وضعیت آینده ای را كه بیشتر شبیه ناب باشد، تصور كنند. هرچند تنها راه شناسایی اتلاف درك هفت عنصری است كه درجریان محصول سهم ندارند: تولید اضافی، حمل و نقل،‌موجودی، انتظار، حركت، فرایند اضافی و تصحیح (دوباره كاری).
تمام هفت عنصر می توانند در نقشه وضعیت كنونی (درصورت وجود) شناسایی شونــد. نگاه دقیق تری بیندازید. تولید اضافی می تواند در مثلث موجودی بعداز جعبه فرایند درونی و قبل از ارسال به مشتری شناسایی شود (تولید اضافی هر موجودی در سراسر فرایند است). اگر مثلث هایی وجود داشته باشند، تعیین كنید كه آیا تولید اضافی درجهت كشش نیازها است (مستقیماً برای سفارشات ساخته شده اند) یا فشار نیازها (پیش بینی یا هرگونه حدس زدن اینكه مشتری چه چیزی را سفارش خواهد داد و ساختن به دلیل همان پیش بینی).
اگر تولید اضافی درجهت كشش بود، سیستم به ناب بودن بسیار نزدیك است، به سادگی مطمئن باشید كه به تاكت تایم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنیاز مشتری در واحد زمان)رسیده اید (نه اینكه تجاوز كرده باشید) و این تولید اضافی نمی تواند حذف شود. اگر سیستم درجهت فشار بود بسیاری از سوالات باید پاسخ داده شوند (و این مقاله ای كاملاً متفاوت می طلبد).
موجودی به وسیله مثلثی با »I« دروسط آن شناسایی می شود. موجودی بخشی از مفهوم ناب نیست و پیش زمان تولید را بالا می برد. تولید ناب به جریان تك قطعه ای در سراسر جریان احتیــاج دارد. جریان تك قطعه ای پیش زمان بسیار كوتاهتری را تضمین می كند. شناسایی مشكلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگی محصول تولیدشده، صحیح نیست.
اگر ماشینها، استقرار و فرایند نمی توانند از جریان تك قطعه ای حمایت كنند، این گونه كارخانه ها باید مورد رسیدگی قرار گرفته و بهبود یابند. اگرچه نباید ناامید شوید، وقایع ناب اغلب احتیاج به تغییرات بزرگی در فرایند دارند و منافع (پیش زمان بهبودیافته، كاهش فضای كف و جریان نقدی افزایش یافته) بر نتایج (از دست دادن مشتریان و...) می چربند.حمل و نقل ها به وسیله آیكون كامیون شناسایی می شوند و می توانند در حدود هر موقعیت موجودی یا بین جعبه های فرایند شناسایی شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف دیگـــــر، فعالیتی ارزش نیافزاست و می تواند واقعاً به كالا صدمه بزند، اگرچه برخی حمل و نقل ها ضروری هستند. معمولاً این اتلاف می تواند به مقدار زیاد با استفاده از سیستم كشش، جریان تك قطعه ای، زنجیره تامین JIT و طراحی استقرار مناسب كارخانه كاهش پیدا كند.
شناسایی انتظار و حركت از نقشه وضعیت كنونی سخت تر است اما می توان نشانه هایی از این اتلافها را پیدا كرد. حركت و انتظار در سیستمی وجود دارد كه حركت از یك فرایند به دیگری (داخلی یا خارجی) به درستی بالانس نشده باشد.
برعكس، انتظار یك شمشیر دولبه در بسیاری از شركتهاست. بیشتر از متوقف كردن سیستم تولید، تولید اضافی خواهدكرد و منتظر علائم كششی از كسی كه می ماند سرعت تولید را تعیین می كند. (= PACE-MAKER كسی كه سرعت تولید را تعیین می كند)انجام سیستم بالانس شده و جریان تك قطعه ای و با ۵S كامل می شود، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامعTPM و مدیریت بصری می توانند انتظار را به حداقل رسانده و حركت اتلافی را حذف كنند.
فـــرایند اضافی هنگامی رخ می دهد كه راه حل پیچیده ای برای موقعیتی ساده به كار رود. یك مثال، استفاده از یك ماشین بزرگ و غیرقابل انعطاف به جای ماشینی كوچكتر و با قابلیت تنظیم بالاتر است. ماشین بزرگتر معمولاً هزینه بالاتری نیاز دارد بنابراین، تولید برای به دست آوردن دوره بـازگشت سرمایه افزایش می یابد كه موجودی را افزایش می دهد. فرایند اضافی نمی تواند در نقشه وضعیت كنونی به وسیله امتحان آیكونهای فرایند اضافی درزیر صفحه یافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پیچیده است و هنوز تعداد بسیار كمی آیكون فرایند وجود دارد (و آیكونهای موجودی در بین فرایندها وجود دارند)، نشانه ای خوب برای وجود فرایند اضافی است. هرچند بهترین نشانــه زمانهای راه اندازی طولانی است كه می تواند در جعبه های داده درزیر آیكونهای فرایند یافت شوند.
تصحیح یا دوباره كاری تقریباً همیشه به سمت توقف میل می كنند. درنتیجه اگر وضعیت كنونی با حفظ امانت طرح ریزی شده باشد، دوباره كاری با آیكون موجودی (برای انبوه دوباره كاری) یا یك جعبه فرایند واقعی نشان داده می شوند. دوباره كاری حقیقتاً ارزش نیافزاست و مسبب آن روشهای كاری ضعیف و فقدان سیستم حل مسایل است. گذار از سیستم تولید ناخالص به ناب به هر شخصی برای حل مسایل و ایجاد تغییرات نیاز دارد. این جایی است كه وضعیت آینده و برنامه های عملی برای موفقیت، بحرانی اند.
● وضعیت آینده
ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعیت آینده ساده است ولی نیاز به تعیین، اصرار و مقاومت برای اجرا دارد. به این مفهوم كه ارائه طرح و وضعیت آینده برای فراهم كردن نقشه اجرایی وضعیت آرمانی ناب حیاتی است. یك روش برای ارائه و توسعه وضعیت آینده وجود دارد.
اولین قدم احتیاج به محاسبه ٍ»تاكت تایم« دارد. تاكت تایم تعدادی از واحدهاست كه توسط مشتری در هر واحد زمان احتیاج شده است. برای محاسبه تاكت تایم از فرمول زیر پیروی كنید:
▪ (دوره / احتیاجات مشتری) (دوره/زمان عملیات خالص)= تاكت تایم
توجه داشته باشید كه تاكت تایم، زمان سیكل نیست هرچند برای یك فرایند ناب به علاوه مقدار كمی كارآیی زمان سیكل باید با تاكت تایم برابر باشد.
اهمیت تاكت تایم در هدف تولیدكردن درست به موقع یك واحد برای تعویض یك واحــــد استفاده شده به وسیله مشتری قرار می گیرد. به عبارت دیگر زمان سیكل برمبنای جریان تك قطعه ای؛ اگر زمان سیكل از تاكت تایم تجاوز كرد. فرایند، WIP ، انتظار، حركات اضافی، صدمه و اتلافهای دیگر را تولید خواهدكرد. به احتمال زیاد دو مرتبه تغییرات داخل دپارتمانها، سلولهای ماشین و انبارها برای ارتقاء جریان تك قطعه ای نیاز خواهند شد و پس از آن باید مطمئن شویم كه به تاكت تایم دوباره دست پیدا كرده ایم.
كاهش زمان سیكل و خلق كردن جریان تك قطعــه ای به سوال بعدی وضعیت آینده می انجامد: سیستم تولید در چه جایی می تواند از جریان پیوسته استفاده كند؟ یك مثال از جریان پیوسته یك خط مونتاژ خودكار است. اتوماسیــــون باعث ایجاد جریان پیوسته و تك قطعه ای می شود، درست كه به احتمال زیاد خط می تواند متوقف شود - از آنجایی كه جریان پیوسته صددرصد كارایی را دربرندارد - اما طبیعت اتوماسیون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس كردن عملیات و تضمین جریان پیوسته می كند. به علاوه جریان پیوسته می تواند در سرعتی كه تضمین كند به تاكت تایم دست پیدا خواهیم كرد، پیش برود. WIP ، انتظار، جابجایی مواد و فرایند اضافی به وسیله جریان پیوسته حذف می شوند.
چندین تكنیك برای اجرای این اصول و مفاهیم مدیریت ناب دردست است. این موارد شامل كارگروهی، ۵S ، وقایع كایزن، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع (TPM) و مدیریت بصری می شوند. از بین این موارد TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته و تك قطعه ای حیاتی اند. TPM سیستمی است كه كارگران تولید را به منظور بهبود كارایی و كاهش زمان خرابی در برنامه تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه یكپارچه كرده و برای نگهداری و تعمیركردن تجهیزاتی كه آنها هر روز استفاده می كنند، قدرتمند می كند. TPM وقتی تكمیل می شود كه تكنیسینهای تعمیرات و نگهداری اپراتورهایی را كه از تجهیزات استفاده می كنند، تربیت می كنند. تكنیسینها وظایف هر بخش را كه آن بخش در برابر آنها مسئولیت دارند، شرح می دهند. اپراتورها را قادر به تعمیر و نگهداری تجهیزات و جلوگیری از توقف خط تولید می كند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اینكه مالكیت، تكنیسین های ماهر تعمیرات و نگهداری را از وظایف تكراری روزانه رها كرده و بنابراین، به آنها اجازه می دهد كه بر روی تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه متمركز شوند.
مدیریت بصری تكنیكی است كه فعالیتهای تولید را آشكار می سازد. مدیریت بصری همچنین ضــایعات و اتلاف را قابل مشاهده می كند بنابراین، نمی توانند نادیده گرفته شوند. می دانیم كه در هر سیستم تولیدی مسایل و مشكلاتی وجود دارد؛ در یك سازمان ناب، این مشكلات به سادگی شناسایی می شوند، شناسایی به حل مسئله قبل از به خطر افتادن كیفیت می انجامد. سیستم های تولید ناخالص نمی توانند با فعالیتهای اصلاحی دائمی به نگرانیهای كیفیتی به سرعت و اختصار سازمانهای ناب واكنش نشان بدهند. TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته حیاتی اند.
دو سوال دیگر باید قبل از رسم طرح آینده پاسخ داده شوند: در كجای سیستم تولید شروع به تولیدكنیم؟ و ما چگونه سطح آمیختگی تولید را تراز می كنیم؟ پاسخ دادن به این سوالات و ازبین بردن هفت اتلاف، اساسی برای طرح وضعیت آینده تعیین می كند. پس از اینكه این سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغییرات صورت گرفته، رسم كنید.
به خاطر داشتـه باشید كه طرح وضعیت آینده توضیح می دهد كه چگونه اشیاء و كارها می توانند (یك جریان ناب) باشند، نه اینكه چگونه هستند. پس بسیار خلاق باشید و با یكدیگر به بحث و تبادل نظر بپردازید. وضعیت آینده به دست آمده به معنی وضعیت نهایی نیست. در مرتبه اول كه وضعیت آینده رسم شد، اتلافهای سراسر فرایند را تجزیه و تحلیل كرده و طرح و نقشه را ارزیابی مجدد كنید. این فرایند را تا هنگامی كه ضروری است درحین وقایع یا در وقت اضافی پس از وقایع تكرار كنید.
پس از اینكه طرح وضعیت آینده ارائه شد، یك برنامه كاری و برنامه جریان ارزش ادامه دار باید تعقیب شوند. برنامه كاری برای عبور و گذار از وضعیت كنونی به وضعیت آینده خلق می شود. به سادگی تفاوتهای بین درطرح را قلم به قلم بنویسید و یك فهرست كاری تهیه كنید. اگر این اولین پیشامد طرح ریزی جریان ارزش در شركت شما است، برنامه كاری را به موقعیتی هدایت كنید كه احتمال موفقیت در آن بالاست. انجام این عمل موجب تشویق تیم و ارتقاء به یك وضع و طرزتلقی پایدار می شود كه برای موارد كاری دشوارتر لازم خواهدشد.
برنامه جریان ارزش ادامه دار شامل كایزن و ارزیابی مجدد وضعیت آینده ای است كه بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنین شامل تعریف مجدد ماتریسهای استفاده شده برای ارزیابی سیستم تولید می شود. این برنامه، توسعه طرح ریزی وقایع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمی گیرد. اولین مرتبه كه این امر تكمیل شد، طرح ریزی جریان ارزش را روی تامین كنندگان پیاده كنید. بسیاری از اتلافها را می توان ازطریق همكاری و بازرگانی مشترك برطرف كرد.
● نتیجه گیری
طرح ریزی جریان ارزش یك ابزار ارتباط، یك ابزار برنامه ریزی تجاری و یك ابزار برای مدیریت شركتی توسعه یافته است. پایه این ابزار حمایت مدیریت برمبنای خانواده محصولات است. اگر طرح ریزی جریان ارزش به درستی استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق یك شی كه از میان سیستم تولیدی كارایی عبور می كند (مانند آبی كه از درون شلنگ آتش نشانی می گذرد) اجازه به هم پیوستن می دهد. طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده روشن و قدرتمندی دارد و برای شكل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهدیافت.

مترجم: محمدرضا خوش نام
منبع: SOLUTION FEB, ۲۰۰۱

منبع : ماهنامه تدبیر