مدیریت دانش، فن آوری و خلاقیت و نقش آن ها در بهبود کارآیی و اثربخشی فرآیندها

●مقدمه
«اگر هیولت پاكارد می دانست كه چه چیزهایی را می داند، سوددهی اش سه برابر می شد».
امروزه بسیاری از شركت ها دریافته اند كه برای كسب موفقیت در اقتصاد دنیای كنونی و آتی، به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه، به دانشی یكپارچه نیاز دارند.
هدف اصلی این مقاله دستیابی به درك دانش موجود در سازمان هاست. هدف اول آن است كه به سؤالات زیر پاسخ داده شود :
دانش در زندگی و كار روزانه چگونه نماد پیدا می كند؟ چه تفاوتی با داده ها و اطلاعات دارد؟ چه كسی از آن برخوردار است؟ چه كسی از آن استفاده می كند؟ و به طور كلی منظور از دانش چیست؟
هدف دوم این است كه معلوم شود چه كاری می بایستی در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور كلیدی فرهنگی و رفتاری می بایستی توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده كرد؟ مهارت ها و نقشه های اصلی دانش چیست؟ ماهیت یك برنامه موفق علمی چیست و چگونه می توان فهمید كه چنین برنامه ای موفق بوده است؟ از چه معیارها و سنجه هایی برای ارزشیابی دانش استفاده می شود؟
پاسخ ابتدایی و اولیه به تمامی این پرسش های اساسی در مورد نقش دانش در سازمان ها، به ما نشان خواهد داد كه كار را از نخستین روز هفته چگونه آغاز می كنیم تا دانش در سازمان ما كاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوری، خلاقیت و نوآوری در بهبود كارآیی (efficiency) و اثربخشی (effectiveness) فرآیندهای سازمان گام های مؤثری برداشت.
برای رسیدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مدیریت دانش (knowledge management) می بایست روش های عقلایی نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به كار گیریم.
«اندرال پیرسون» نیز همچون «جان سیلی براون» نگرش باز و گسترده ای به ابتكار و نوآوری دارد و مانند «پیتر دراكر» معتقد است كه نوآوری كارآمد productive innovation (از آن نوعی كه واقعاً برای یك شركت قابلیت رقابتی ایجاد می كند) بیش از این كه ناشی از تخیل باشد، حاصل انضباط است. «پیرسون» كه یك مدیر با تجربه بنگاهی است، به نوآوری از ژرفای گودال ها و نه ازاوج ابرها نگاه می كند.
وی نیاز محصول «بزرگ» یا فن آوری های «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنین مدیران را به انجام پیشرفت های مداوم و كوچك در كلیه ابعاد كسب و كار فرا می خواند. رسیدن به این هدف مستلزم مدیریتی واقع گرا و غیراحساسی و در عین حال روشنفكر است. باید در جستجو و پیداكردن اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری های انجام شده در نوآوری های كنونی كسب و كار و در هرس كردن كسانی كه فاقد یك هدف استراتژیك روشن و واضح هستند، سرسخت و بی باك بود. ولی در عین حال باید جرات و جسارت تشویق كاركنان را به مطرح كردن دایم نظراتشان و تفكر آزاد در مورد آینده را داشت. زمانی نیز كه كاركنان به یك ایده استراتژیك با ارزش دست می یابند، باید منابع مورد نیاز برای بهره برداری از آن را در اختیارشان قرار داد. زمانی كه پای یك نوآوری در میان است، اقدامات ناتمام و نصفه نیمه اصلاً به نتیجه نمی رسند.
از آن جایی كه نوآوری پیامد سخت كوشی است، لذا نوآوری همچون دیگر فعالیت های مدیریتی، كار عینی است كه باید بدان پرداخت. پیروزی بیش از آن كه تنها از اخگر نبوع به دست آید، میوه پیگیری سازمند فرصت ها است.
●تعریف فرآیند process
فرآیند، معرف یك یا دسته ای از فعل و انفعالات است كه به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد. در مثال مدرسه، تمام داده ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به كار می رود. فرآیند همان تغییراتی است كه در محصلان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را كه قبلاً نمی دانستند یاد می گیرند. در مثال بیمارستان كلیهٔ عملیاتی كه روی بیمارستان توسط داده ها انجام می شوند فرآیند نام دارد.
گاهی فرآیند را جعبهٔ تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می شود كه ممكن است قسمت یا حتی همهٔ آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.
●اثربخشی و اهداف سازمان
یكی از مباحث مدیریتی كه ممكن است برای عموم مدیران هم جالب باشد و هم كاربردی بحث «اثربخشی و كارآیی» سازمان است. بدیهی است مدیران متعهد و مسؤول مایل اند بدانند كه سازمانشان در چه وضعیتی قرار دارد و برای دستیابی به اهداف سازمانی باید چه معیارهایی را برای سنجش عملكرد واحد یا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درك هدف های سازمان از نخستین گام هایی است كه باید در راه درك اثربخشی سازمان برداشت. هدف های سازمان باید نشان دهندهٔ علت وجودی آن و آن چه كه در پی دستیابی به آن است، باشد.
هدف ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می شود. اثربخشی effectiveness سازمان عبارت است از درجه یا میزانی كه سازمان به هدف های مورد نظر خود نایل می آید. «اثربخشی» یك مفهوم كلی دارد. آن به صورت ضمنی در برگیرندهٔ تعداد زیادی از متغیرهاست (در سطح سازمان و دوایر). هنگام تعیین «اثربخشی» سازمان حدود یا میزانی كه هدف های چندگانه (چه رسمی و چه عملیاتی) تأمین شده اند سنجیده یا اندازه گیری می شوند و مورد قضاوت قرار می گیرند.
اثربخشی مبحثی است كه حدود پنجاه سال پیش پیتر دراكر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبهٔ مدیریت، آن را به طور علمی مطرح كرد و در دههٔ ۷۰ در مورد آن مطالعات گوناگونی آغاز شد كه تاكنون ادامه یافته است. اینك می توان گفت كه دربارهٔ این موضوع مجموعهٔ منسجمی از اطلاعات حاصل از تحقیقات در جهان گردآوری شده است.
امروزه در سازمان های پیشرفته و موفق جهان سعی می شود تا برای «اثربخشی» سازمان اهداف روشن و مشخصی در نظر گیرند و سپس در جهت نیل به آن ها همهٔ توان خود را به كار برند. مثلاً آن چه را كه می توان در همهٔ سازمان های موفق مشاهده كرد و وجه اشتراك آن ها توجه به «كیفیت» و «رضایت مشتری» است. اما برای نیل به این اهداف باید فرهنگِ سازمانیِ لازم، معیارها، ارزش ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحی شود. در واقع، موضوع، هدف و راه های نیل به اثربخشی باید در سازمان ها برای كاركنان روشن باشد و سپس مدیریت بكوشد تا ویژگی های مربوط به اثربخشی، به صورت دیدگاهی مشترك shared vision برای همهٔ افراد سازمان نهادینه شود. در این حالت است كه می توان سازمان را به سوی اثربخشی سوق داد. ژوزف ویس j. w. weisis در این مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش ها» values، و «اصول راهنمایی» guiding principles اشاره كرده است.
در بحث اثربخشی سازمان organization effectiveness باید توجه داشت كه اثربخشی و اهداف سازمانی به هم كاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعریف اثربخشی می بینیم كه نیل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراین، ابتدا آشنایی با هدف سازمانی ضروری است.
●هدف سازمانی
همهٔ سازمان ها در وهلهٔ اول برای خدمت و تأمین نیازهای مشتریان و مردم جامعه به وجود می آیند. از این رو سازمان ها باید دقیقاً مشخص كنند كه چه گروه یا گروه هایی از مردم از خدمات آن ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است كه هر سازمان قصد دستیابی به آن را دارد. مثلاً در یك سازمان دولتی مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام كلیهٔ اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورهٔ ابتدایی به كودكان مدرسه است، یا هدف شركت ایران خودرو ساخت ماشین پیكان برای گروهی از جامعه است كه قدرت خریدشان محدود است. در این زمینه، نقش اصلی مدیریت ارشد هر سازمان تعیین اهداف و استراتژی سازمان و ایجاد شرایط و محیطی به منظور اجرای استراتژی، در جهت نیل به اهداف، تعیین شده است.
●اثربخشی در سازمان چیست؟
در بحث اثربخشی به این دلیل هدف سازمانی مطرح شد كه با موضوع اثربخشی سازمان مرتبط است و این نكته از تعاریف زیر دربارهٔ اثربخشی به خوبی پیداست :
بنا به عقیدهٔ دفت «اثربخشی» سازمان عبارت از درجه یا میزانی است كه سازمان به هدف های مورد نظر نزدیك می شود. این تعریف نشان می دهد كه همهٔ سازمان ها باید در مرحله ای از زمان تعیین كنند كه تا چه حد در جهت نیل به اهدافشان عمل كرده اند و به آن اهداف دست یافته اند. گرچه تعریف اثربخشی جامع و ساده به نظر می رسد، در عمل می بینیم كه هر یك از مكاتب مدیریت دربارهٔ اثربخشی نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تیلور، بانی مدیریت علمی و پایه گذار مكتب كلاسیك، اعتقاد داشت كه با توجه به وضعیت فنی سازمان، می توان اثربخشی را به وسیلهٔ عواملی مانند به حداكثررساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به كاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترین میزان رساند. فایول، كه در زمینهٔ اصول مدیریت اولین نظریه پرداز بود، معتقد بود كه اثربخشی نتیجهٔ اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است كه باید روشن و واضح باشند. به علاوه، به كارگیری وحدت فرماندهی و هدایت و رهبری، نظم و ترتیب، تساوی و عدالت، وجود ثبات شغلی، ابتكار و تقویت روحیهٔ كاركنان است كه موجب اثربخشی سازمان می شود. در مقابل نظریه پردازان مكتب كلاسیك، صاحب نظران مكتب روابط انسانی، كه در رأس آنان التون مایو قرار داشت، معتقد بودند كه اثربخشی در سازمان ناشی از رضایت خاطر كاركنان است كه خود حاصل از توجه به نیازهای فیزیكی و روانی كاركنان است. هر قدر مدیران به برقراری روابط انسانی و تعامل بین كاركنان و مدیر بیشتر توجه كنند، بر «اثربخشی» سازمان تأثیر بهتری خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعی و روانشناسی محیط كار موجب روابط انسانی مؤثر می گردد. سایر متفكران مدیریت عملی، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مك گرگور، به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع «خودیابی» self actualization توجه داشتند كه در نتیجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگی كاركنان به سازمان و بالاخره بر میزان اثربخشی سازمان اثر مثبت خواهد داشت.
●كارآیی چیست؟ efficiency
واژه كارآیی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با كارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. كارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی كه برای تولید یك واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آن رابرحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد ۱ = efficiency = . اگر سازمانی بتواند (درمقایسه با سازمان دیگری) با صرف مقدار كمتری از منابع به هدف مشخصی برسد، می گویند كه «كارآیی» بیشتری دارد برای مثال، كارخانه خودرو هوندا در اهایو (آمریكا) با ۲۴۲۳ كارگر و كارمند، روزی ۸۷۰ خودرو تولید می كند (یعنی ۸/۲ كارگر در ازای هر خودرو)، «كارآیی» این واحد تولیدی به مراتب بیش از شركت خودروسازی جیپ است كه آن هم در اهایو قرار دارد و با ۵۴۰۰ كارگر و كارمند روزانه ۷۵۰ خودرو تولید می كند (یعنی به طور متوسط ۲/۷ كارگر در ازای هر خودرو).
در برخی از سازمان ها «كارآیی» به «اثربخشی» منجر می شود و در برخی هم بین این دو رابطه ای وجود ندارد. امكان دارد یك سازمان از «كارآیی» بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدف هایش دست یابد، زیرا كالایی را تولید می كند كه متقاضی زیادی ندارد. به همین گونه، امكان دارد یك سازمان به هدف های سودآور خود برسد ولی «كارآیی» نداشته باشد.
به طور كلی، در یك سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیت های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراكنده اند. آن ها در پی تأمین هدف های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( كه برخی از آن ها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آن ها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملكرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یك از آنها مقیاس متفاوتی از «اثربخشی» سازمان به دست می دهد.
در سنجش «اثربخشی» سازمان و به طور كلی در ارزیابی عملكرد سازمان لازم است كه علاوه بر استفاده از معیارهای مربوطه، به «درجهٔ كارآیی» سازمان نیز توجه شود. از «كارآیی» تعاریف مختلفی شده است، از جمله : كارآیی یعنی حداكثر استفاده در مقابل هزینه های صرف شده. استونر
j af stoner می گوید كه كارآیی عبارت از توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان است. «كارآیی» از این جهت برای سازمان و عملكرد آن مهم است كه یك سازمان ممكن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولی كارآیی لازم را نداشته باشد. به عبارت دیگر، خیلی مشكل نیست كه به هدف خود برسیم اما نكته مهم این است كه صرف چه میزان منابع و هزینه؟ همچنین ممكن است سازمانی كارآ باشد ولی اثربخش نباشد یعنی همه منابع را به كار گیریم ولی به هدف نرسیم «هوج» رابطه اثربخشی و كارآیی را در نمودار شماره ۳ به خوبی نشان داده است.
تعریف كارآیی باید بسیار دقیق باشد در غیر این صورت سازمان دچار اشتباه می شود و سنجش صحیح از اثربخشی و كارآیی به دست نخواهد آمد. در اندازه گیری عملكرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشی و كارآیی باید منظور شوند. رابطه این دو نمودار نشان داده شده است.●معیارهای سنجش اثربخشی
از دیدگاه مدیران، نتیجهٔ كوشش ها و برنامه ریزی های آنان برای نیل به اهداف سازمانی باید به سنجش در آید و مشخص شود كه سازمان تا چه حد به اهدافش دست یافته است. پیتر دراكر گفته است كه عملكرد سازمان ها را می توان بر اساس درجهٔ اثربخشی و كارآیی آن ها شناخت. بنابراین ، باید درصدد بود تا با استفاده از معیارها بتوان از وضعیت عملكرد سازمان ها مطلع شد. هوج در كتاب تئوری سازمان و رابینز در كتاب تئوری سازمان از دیدگاه كمبلj. f. campbell سی معیار در زمینهٔ اثربخشی و عملكرد سازمان را معرفی كرده اند كه در جدول شماره یك آمده است:
در زمینهٔ روش های سنجش اثربخشی كیم كامرون k. cameron به چهار مدل اشاره كرده است كه رابینز و دفت هم از این مدل ها در كتاب خود آورده اند. در زیر به شرح مختصر این مدل ها می پردازیم.
●روش مبتنی بر دست یابی به هدف
به منظور سنجش اثربخشی سازمان، باید هدف های مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملكرد سنجیده و اندازه گرفته شود. بنابراین، در این روش ابتدا باید مشخص نمود كه هدف چه بوده است (هدف هایی از قبیل به «حداكثررساندن سود». «جلوگیری از دست دادن بازار» و «ایجاد محیط تدافعی برای محصولات سازمان» یا «داشتن محیط سازمانی سالم» ). این روش بیشتر در سازمان های تولیدی و تجاری كاربرد دارد.
●روش سیستم تأمین منابع
بنابر روش سیستم تأمین منابع، اثربخشی سازمان بر میزان یا درجهٔ موفقیت سازمان در كسب منابع مورد نظرش از محیط منوط است. استدلال و فرضیهٔ این سیستم بر این مبنا استوار است كه بین سیستم ورودی های سازمان از محیط كلان خود وعملكرد سازمان رابطهٔ روشنی وجود دارد، یعنی هر قدر كه سازمان در تأمین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر میزان اثربخشی ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت می گوید كه اثربخشی سازمان به توانایی آن در بهره برداری از محیط خود در جهت تأمین منابع ارزشمند و كمیاب بستگی دارد.
●روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی
بنابراین روش، سازمانی «اثربخش» سازمانی است كه از سلامت سازمانی لازم برخوردار باشد و افرادی را داشته باشد كه دارای انگیزش، علاقه مندی، احساس مسؤولیت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت دیگر، سازمان «اثربخش» سازمانی است «سالم»؛ بدین معنا كه اطلاعات سازمانی در سطوح سازمان (به طور افقی و عمودی) جاری باشد، تضاد در آن بسیار اندك است و روابط درون سازمانی بر اساس اعتماد و حسن نیت باشد. دفت می گوید در چنین شرایطی است كه كاركنان سازمان احساس خوش و رضامندی خواهند داشت و دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین میزان برسانند. این ویژگی ها نشان می دهند كه در این روش، از دیدگاه «اثربخشی»، بیشتر به محیط داخل سازمان توجه می شود تا محیط خارج. باید اضافه كرد كه سایر عوامل درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، حس وفاداری و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بین كاركنان، وجود سیستم ارتباطات سازنده و قوی، نظام ارزشیابی صحیح كار از كاركنان، سیستم تشویق و پاداش دهی بر افزایش درجهٔ «اثربخشی» تأثیر چشمگیری خواهند داشت.
●مدل استراتژیك پایه گذاران سازمان
بر اساس این مدل، اثربخشی سازمانی بر این نكته دلالت دارد كه سازمان «اثربخشی» سازمانی است كه به خواسته ها و نظرات كسانی كه آن را پایه گذاری كرده اند پاسخ دهد، مانند دانشگاه ها، در دانشگاه ها تأكید بر آموزش دانشجویان و در نهایت فار غ التحصیل شدن آنان است و در مورد كاریابی و اشتغال فار غ التحصیلان هدفی مدنظر نیست و به این ترتیب، بقای دانشگاه حفظ می شود. كامرون كه طراح چهار مدل بالاست می گوید كه استراتژی مؤسسان یا پایه گذاران سازمان این است كه باید حداقل رضایت از عملكرد سازمان حاصل شود و به حدی از توفیق سازمانی دست یابند كه در سنجش اثربخشی آن در مورد هدف یا اهداف در نظر گرفته شده رضایت مورد نظر حاصل شده باشد. در این صورت می توان گفت كه سازمان اثربخش است.
چهار مدل بالا را هوج در كتاب تئوری سازمان خود از قول كامرون مطرح كرده است و سپس خود اثربخشی را چنین تعریف می كند : اثربخشی سازمان وضعیتی است كه در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف كند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطرح شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست یابد. وی می افزاید اگر اثربخشی را از دیدگاه سیستمی نگاه كنیم، سازمان «اثربخش» را می توان به این گونه تعریف كرد : سازمانی است كه بدون توجه به سایر نتایج به دست آمده با محیط خود در تعادل باشد. به طور مثال، سازمان اثربخش سازمانی است كه سودآور باشد.
همان طور كه قبلاً اشاره شد، در سنجش و آگاهی از درجهٔ اثربخشی سازمان ها درست نیست كه صرفاً بر اساس یك معیار «اثربخشی» سازمان را سنجید، بلكه باید توجه داشت كه زمینهٔ اثربخشی اهداف هر سازمان چیست و با چه معیارهایی می توان عملكرد سازمان را سنجید. هوج در این باره به آن چه كه كامرون توصیف كرده است بسنده نموده و می گوید به منظور انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی لازم است ابتدا به پرسش های زیر پاسخ داده شود :
۱. قلمرو فعالیت سازمان چیست.
۲. نگرش یا نقطه نظرات چه كسانی در تعیین اهداف در نظر گرفته شده است (مانند افراد مؤسس سازمان).
۳. اثربخشی در چه سطحی از سازمان مورد نظر است (مثلاً اثربخشی فردی، دوایر یا ادارات، یا اثربخشی جامع و كلی سازمان).
۴. چه محدودهٔ زمانی برای اثربخشی در نظر است (كوتاه مدت یا بلندمدت).
۵. نوع اطلاعات و چگونگی مورد استفاده قرارگرفتن آن (ذهنی یا عینی).
۶. از چه مرجعی استفاده شده است (تطبیقی، دستوری یا قاعده ای و هدف مداری).
با توجه به جدول معیارهای اثربخشی از دیدگاه كمبل و سؤالات شش گانه كه كامرون مطرح نموده است كه بر اساس آن به انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی منجر می شود. به بررسی «مدیریت دانش» «فن آوری» و «خلاقیت» و نقش هر یك از آن ها در بهبود كارآیی و اثربخشی فرآیندها پرداخته می شود. كه قطعاً نقش هر یك از آن ها در اثربخشی و كارآیی سازمان انكارناپذیر می باشد.
●مدیریت دانش
اگر در جستجوی كمال نباشید به برتری نمی رسید.
if you donet seek perfection, you can never reach excellence
ken blanchard and don shula everyone’s a coach
دانش نه داده است و نه اطلاعات، هر چند كه به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوماً ماهوی نیست. چنان چه بخواهیم بدانیم كه داده ها و اطلاعات چگونه به دانش تبدیل می شود، بایستی درباره «مدیریت دانش» چیزهایی بدانیم ابتدائی ترین تعریف برای مدیریت دانش عبارت است از : یافتن راهی جهت خلق، شناسایی، شكار و توزیع دانش سازمانی به افراد نیازمند آن. در این جا سؤال این است كه چرا امروزه موضوع مدیریت دانش این چنین برای سازمان ها اهمیت یافته است؟ چندین عامل در ضرورت «دانش» سهیم اند.
●مزیت رقابتی : عواملی هم چون افزایش رقابت، جهانی شدن و اقتصاد نوین دانش، رشد پایدار كسب و كار را بیش از پیش دشوار ساخته است. كاهش در تنوع محصولات، رقبای بیشتر و تقلیل زمان بازاریابی، شرایط دشواری را برای رقابت ایجاد می كند. مشخصاً، وارد عصری شده ایم كه در آن شركت ها دانش را به عنوان مهم ترین مزیت رقابتی خویش می بینند.
● تكنولوژی : پیشرفت های تكنولوژی بر میزان تحول ما تأثیر گذارده و مستلزم نیروی كار مناسب و منعطف، ماهر و تحصیل كرده است. كارها به طور روز افزونی پیچیده می گردند، كه بخشی از آن به واسطه تغییرات تكنولوژیك و رقابت در كسب بیشتر سهم بازار و درآمد است. لیكن همین تكنولوژی فرصت هایی را برای تسهیم اطلاعات به ما می دهد كه پیش از این هرگز سابقه نداشته است. تكنولوژی یكی از عوامل مهم در یادگیری بوده و به آموزگاران حرفه ای جهت تجدیدنظر در چگونگی یادگیری افراد درون و بیرون كلاس، كمك می كند.
●تحول سازمانی : چه كسی در دهه گذشته تغییرات سازمانی را در ذهنش تجربه نكرده است؟! كوچك سازی، ادغام، خصوصی سازی، عرضه عمومی سهام، تغییر ساختارها و نظایر آن در نحوه عمل سازمان ها تأثیر گذاشته است.
●تعریف دانش چیست؟
ارنست اندیونگ (ernest & young) یكی از رهبران «مدیریت دانش» درون سازمانی، احتمالاً بهترین تعریف آن را ارائه می كند : «آن چه افراد جهت انجام مشاغل خویش بدان نیاز دارند».
شغل ما در «مدیریت دانش» به تعیین چگونگی تبدیل اطلاعات به فرم قابل استفاده مجدد، دانش مفید و به خلق، شناسایی، كسب و توزیع دانش مورد لزوم افراد؛ شكل می دهد. بخشی از این روش به كارگیری افكار همگان است كه عبارتند از : دانش ضمنی كه البته انتقالش چندان آسان نیست، هم چون تجارب شق دیگر ساده سازی دانش است ـ بدین ترتیب كه دانش را در یك قالب و روشی سیستماتیك و در قالب اعداد و ارقام، تشریح می شود.
●تعریف كاربردی دانش
سرمایه گذاری در علم، بهترین و بیشترین سود را به بار می آورد.
▪بنیامین فرایفكین (benjamin franklin)
محققان، علاوه بر «اطلاعات» و «دانش» كه كم و بیش القاكننده مفهوم آگاهی و دانش هستند، از واژه های دیگری نیز استفاده می كنند. مثلاً به تشریح مفاهیمی نظیر : عقل، بصیرت، اراده، عمل و نظایر آن ها می پردازند. در واقع برای حصول به هدف ها و مقاصد علمی تر، مفاهیمی دارای مرتبه بالاتر مانند حكمت و بصیرت در خود «دانش» مستتر تلقی می شود پیتر دراكر(peter dracker).
«دانش» ، مخلوط سیالی از تجربیات، ارزش ها، اطلاعات موجود و نگرش های كارشناسی نظام یافته است كه چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به كار می رود. دانش در سازمان ها نه تنها در مدارك و ذخایر دانش، بلكه در رویه های كاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می شود.
اگرچه به طور سنتی سرمایه ها را مشخص و ملموس می دانیم، اما سرمایه «دانش» را نمی توان به راحتی تعریف كرد. درست مشابه ذره ای اتمی كه می تواند موج یا ذره باشد بسته به این كه دانشمندان چگونه وجود آن را دنبال كنند. دانش، به شكل های پویا و نیز انباشته و ایستا قابل تصور است.
دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده های ریشه می گیرند. تبدیل اطلاعات به «دانش» در عمل بر عهده خود بشر است. این تبدیل ها از طیف زیر ـ كه در انگلیسی همگی با حرف (c ) شروع می شوند ـ صورت می پذیرند :
▪مقایسه (comparison) : اطلاعاتی كه در مورد شرایطی خاص داریم، چه تفاوتی با اطلاعات مربوط به شرایط دیگر دارد؟
▪عواقب (consequences) : از اطلاعات موجود، چه استنباطی می توان برای تصمیم گیری و اقدام به دست آورد؟
▪ارتباطات (connections) : این بخش از دانش چه ارتباطی با دیگر بخش ها دارد؟
▪ گفت و گو (conversation) : آشكار است كه این عملیات دانش آفرین، بین انسانها صورت می گیرد. ما معمولاً داده ها را در پرونده های آماری و مبادلات و اطلاعات را در پیام ها می یابیم، اما «دانش» را از افراد با گروه های آگاه و حتی از روندهای سازمان به دست می آوریم. «دانش» از طریق رسانه ای ساخت مند (مثل كتاب و مدارك) و یا از شخصی به شخص دیگر (چه به صورت گفت و گو چه به شیوه (شاگرد و استادی) گسترش می یابد.
دانش، برخلاف محصولات جدید، می تواند موجب مزیت پایدار باشد. در نهایت همه رقبا، بها و كیفیت كالاهای خود را به حد مطلوب رایج در بازار و به سطح كیفیت و قیمت های شركت های پیشرو می رسانند، ولی تا زمانی كه این اتفاق بیفتد، شركت های بهره ور از مدیریت دانش و غنای علمی (دانش)، خود را به پله ای بالاتر رسانده و به درجه بالاتری از كیفیت، ابداع و كارآیی خواهند رسید. مزیت های ناشی از توجه به «دانش» ، پایدار هستند، زیرا هم سود بیشتری عاید شركت می كنند و هم می تواند به صورت رویه ای خاص ادامه یابند. برخلاف سرمایه های مادی كه درصورت استفاده از ارزش آنها كاسته می شود، ارزش سرمایه دانش همراه با استفاده ای كه از آن می شود افزایش می یابد. تفكرات جدید باعث پیدایش تفكراتی جدیدتر شده و «تسهیم دانش» در حالی كه مالك آن، «دانش» خود را از دست نمی دهد. دریافت كننده را نیز غنی می سازد. ( مزیت علمی مزیتی پایدار است ) . استعداد تولید افكار جدید از طریق بهره گیری از ذخایر دانش موجود در همه شركت ها، در عمل نامحدود به نظر می رسد. به ویژه اگر به كاركنان شركت اجازه و فرصت تفكر، مطالعه و گفت وگو با دیگران داده شود. پل رومر (paul romer) كه از منتقدان «اقتصاد دانش» به شمار می آید، گفته است فقط منابع دانش، تفكرات، دارای استعداد نامحدودی برای رشد هستند.●شبكه های رایانه ای و تبادل دانش
بهای اندك رایانه ها و شبكه ها، زیر ساخت بالقوه ای برای تبادل اطلاعات و نیز فرصت ها و موقعیت های مهمی برای «مدیریت دانش» ایجاد كرده است. قدرت حسابگری های رایانه ها ارتباط چندانی با كاركرد دانش ندارد، ولی قدرت ارتباطی و ذخیره سازی آنها توانمندی های مرتبط با دانش را افزایش می دهد. رایانه ها و شبكه ها از طریق شبكه هایی ارتباطی مانند : اینترنت، اینترانت، گروه افزاری و پست الكترونیكی می توانند با دانش كارها ارتباط برقرار كرده و دانش آنان را در اختیار نیازمندان به دانش قرار دهند. «ویدئو كنفرانس ها» و «حسابگری های چند رسانه ای» كه انتقال صدا و تصویر را همانند متون ممكن می سازند، شرایطی را به وجود آورده اند تا ظرافت و غنای علمی دانش كارها به دیگران منتقل شود. حال با مرور اجمالی توضیحات این قسمت می توانیم دستورالعمل هایی را به شرح زیر ارائه دهیم :
●وعده ها و چالش های بازارهای دانش
بركت از آن خداوند است، اما دانش در بازار خریداری می شود.(آرتور. هیوكلاف (arthur hugh clough))
دانش، تند یا كند و مفید یا مضر، در هر حال از درون سراسر سازمان ها عبور می كند. دانش، مبادله، خریداری، معاوضه، یافته و یا ایجاد می شود و برای انجام امور مختلف به كار می رود. «دانش سازمانی» برخلاف «دانش فردی»، پویاست و به وسیلهٔ نیروهای مختلف جا به جا می شود. برای حركت روان تر و استفاده بهینه از دانش، می بایستی نیروهای محرك آن را بهتر شناخت.
نیروهای بازار همانند نیرویی كه كالاهای ملموس تر را به حركت وامی دارند، باعث تحرك دانش می شوند. در سازمان ها، بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد و مشابه بازارهای كالا و خدمات، در بازار دانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند كه در حال كشمكش دائمی برای رسیدن به توافق هستند.
انسان ها دائم درجستجوی دانش اند، زیرا انتظار دارند كه هنگام كار، باعث موفقیت آنان شود. دانش، پرطرفدارترین داروی مجهولات و ابهامات است. همگی ما به هنگام رویارویی با مشكلی خاص، درپی شخصی مجرب می گردیم تا در رفع آن كمك كند. ما وقتی دانش را ذخیره می كنیم، انتظار سود نیز داریم. گرچه برای انجام این معاملات در سازمان ها پول نقد دخالتی ندارد، اما این موضوع در سامانه قیمت بازاری و پذیرش پرداخت ها یا تعهدات، تغییری به وجود نمی آورد. بازار دانش همانند دیگر بازارها، مكانی است كه در آن، شركت ها به تبادل منابع كمیاب و ارزشمند كنونی یا آتی می پردازند.
درك وجود بازارهایی فعال در زمینه دانش امری بسیار مهم برای موفقیت «مدیریت دانش» در سازمانهاست. بسیاری از طرح های دانش بر درك مدینه فاضله (آرمان شهر) استوار است كه در آن، دانش بدون هیچ اجباری حركت كرده و كسانی كه از آن بهره برداری می كنند، به آن چه كه با تبعیت از آن به دست می آورند یا از دست می دهند، اهمیت نمی دهند. اكثر شركت ها، پست های الكترونیك و برنامه های همكاری را ارائه می دهند و انتظار دارند دانش به خودی خود به سوی آنها سرازیر شود و هنگامی كه این انتظار تحقق نمی یابد، برنامه ها یا تمرین های ناكافی را مقصر شمرده و این حقیقت را نفی می كنند كه : «انسان ها هیچ گاه حاضر به از دست دادن دارایی های ارزشمند خود (از جمله دانش) نیستند، مگر آن كه ما به ازایی در برابر آنها دریافت كنند». این واقعیت به ویژه در فضای تجاری حال حاضر صدق می كند. نباید انتظار داشت كه یك فروشنده خودرو حق خود را مطالبه نكند و به خاطر درخواست خرید خودرو كم قیمت از سوی ما، خودرو گران بهای خود را به قیمتی نازل بفروشد. از سوی دیگر، فروشنده نیز انتظار ندارد كه وارد فروشگاه او شویم، مبلغی پول در اختیارش بگذاریم و بدون خودرو خارج شویم. هیچ كسی به معاملات یك طرفه در بازار اعتقادی ندارد.
به عقیدهٔ صاحب نظران، تنها راه موجود برای كاركرد مطلوب بازارها، پذیرش این نكته است كه در درجه اول «بازار نیروهایی دارد». در درجه دوم می بایستی بفهمیم كه این نیروها چگونه عمل می كنند و در مرحله سوم نیز افزایش كارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار گیرد. با بحث در خصوص مسائلی كه باعث كاهش كارآیی و یا ناكارایی غیراقتصادی شدن ـ بازار می شوند، می توان موانع مبادلات دانش و تبدیل دانش شركت به ارزش را مشخص كرده و الگویی كلی برای افزایش كارآیی آن تدوین كرد.( نخستین گام در هر حركت دانشی، آگاهی از وجود بازارهایی برای دانش است )
●مزایای جنبی بازار دانش
دانش از ذهن های پویا سرچشمه می گیرد.
بازار كارآمد دانش، به طور اعم بر كل فعالیت شركت و به طور اخص بر كار فرد فرد اعضا و كاركنان آن تأثیر می گذارد، به همه آنان سود می رساند اثربخشی، كارآیی و بهره وری را افزایش می دهد. به این ترتیب، نوآوری ها از كاربرد دانش موجود و خلق نظرات جدید در بازار دانش، ریشه می گیرند و خریداران، فروشندگان و واسطه های دانش مورد نیاز به دلیل تسهیم دانش، قیمتی مناسب را به شكل پیشرفت در كار و یا كسب موقعیت بهتر، دریافت می دارند.
بازار موفق دانش، علاوه بر تأمین هدف اصلی كه دسترسی به دانش مورد نیاز است، مزایای جانبی دیگری نیز دارد. این مزایا كه آن ها را «مزایای غیربازاری» می نامیم، در هر حال باعث موفقیت و پیشرفت شركت می شوند.
●روحیه بالای نیروی كار
بازار سالم دانش یعنی بازاری كه در آن، كارمندان و كاركنان شاهد ارزش قائل شدن دیگران برای دانش خود باشند و بدانند كه آنان نیز به هنگام نیازشان به كمك تخصصی در سازمان همكاری مؤثر خواهند كرد، در مقایسه با افرادی كه بر اثر نبود ارتباطات، اتلاف تلاش ها و تصمیمات ناپخته، از كارشان ناراضی هستند، از كار خود راضی تر بوده و حتی سخت تر كار می كنند. بدبینی كارمندان «این كه شركت ها هیچگاه كاری را صحیح انجام نمی دهند»، «هیچگاه از اشخاص مطلع و دانا سؤال نمی شود» ، «افراد پوچ و بی دانش همیشه ارتقای درجه می گیرند» می تواند آثاری بسیار مخرب بر موفقیت شركت داشته باشد.
●اندوخته غنی دانش
بازارهای دانش بر خلاف بازارهای كالا، با هر مبادله ای كه صورت می گیرد بر سرمایه كلی دانش سازمان می افزایند. فروشنده دانش با عرضه كالای خود، دانش خویش را از دست نمی دهد. او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته كلی دانش سازمان می افزاید، بلكه چه بسا برخی از كاستی های علمی خود را اصلاح كرده و در عین حال باعث دانش آفرینی یا دانش زایی می شود. دانش دریافتی در كنار دانش موجود، تعامل، تفكر و نظرات جدیدی را ایجاد می كند كه نه خریدار و نه فروشنده قبلاً احاطه ای بر آنها نداشته اند. یكی از منابع اصلی دانش جدید تحت عنوان «دانش آفرینی» است.
●دانش آفرینی
لحظه های تلخ، ارزش علمی دارند. یادگیرنده خوب، هیچ گاه این لحظه های ناب را از دست نمی دهد.
(ralph waldo emerson رالف والد و امرسون)
همه سازمان های سالم دانش را خلق و از آن استفاده می كنند. سازمان ها بر اثر تعامل با محیط پیرامون خود، اطلاعاتی را جذب و آن ها را به دانش تبدیل می كنند. سپس این دانش را با تجربیات، ارزش ها مقررات داخلی خود درهم می آمیزند تا به این ترتیب مبنایی برای اقدامات خود به دست آورند. سازمان های سالم، مسائل را حس می كنند و به شرایط پاسخ می دهند. سازمان بدون دانش نمی تواند خود را سازمان داده و به عنوان شركتی زنده و پویا، حفظ كند.
آن چه كه بسیار مهم است «آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهانه» است، یعنی همان فعالیت های مشخصی كه انجام می دهند و طرح هایی كه برای افزایش سرمایه دانش شركت اجرا می كنند. به طور كلی، این امور كمترین فعالیت های نظام یافته در زمینه «مدیریت دانش» بوده اند.
●كسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفرینی»، به همان اندازه كه منظور «دانش كسب شده» به وسیله شركت است، «دانش خلق شده» در درون آن نیز مدنظر است. «دانش كسب شده» حتماً نباید دانشی تازهخلق شده در جهان باشد، بلكه ممكن است صرفاً برای سازمان دانشی نو به شمار آید. شركت ها به دلایلی مختلف شركت های دیگر را می خرند؛ مثلاً به منظور كسب درآمد بیشتر، رسیدن به اندازه ای راهبردی، یافتن تركیب محصولات جدید، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد (البته باتوجه به مقوله كسب دانش). شركت های خریدار گاهی با توقع كسب سود بیشتر از طریق افزایش دانش شركت خریداری شده به سرمایه دانش خود، بها و قیمت بیشتری بابت خریدشركت پرداخت می كنند. خرید «لوتوس» به وسیله «آی. بی. ام» در ۱۹۹۵ شاهد مثالی تازه در تأیید این نوع خریدهاست.
آی. بی. ام، مبلغ ۵/۳ میلیارد دلار یعنی ۱۴ برابر بیش از ارزش دفتری شركت لوتوس (۲۵۰ میلیون دلار) برای به دست آوردن آن پرداخت كرد. واضح است كه آی. بی . ام این بها را برای به دست آوردن درآمدهایی نپرداخته است كه «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و دیگر محصولات جدید خود كسب می كرد. ۲۵/۳ میلیارد دلار بهای اضافه ای كه آی.بی.ام به لوتوس پرداخته است، نشان می دهد كه دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و دیگر كاربردهای مشترك نرم افزاری از نظر آی.بی.ام بسیار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهایی كه «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهای یاد شده باارزش ترند، چرا كه از قدرت پیش بینی نسل بعدی نرم افزارهای ارتباطی و تسهیم اطلاعاتی برخوردار بوده و دارای مهارت ها، تجربیات و خلاقیت هایی هستند كه «آی.بی.ام» برای استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنیای جدید نرم افزارهای گروهی، به آنها نیاز دارد. نظر و عقیده ضمنی «آی.بی.ام» این است كه توانایی های «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزش هایی بیش از نتیجه حسابگری های محض مالی است.
اصولاً شركت ها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش می پردازند، بنابراین «فرهنگ» همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می كند.
تلاش برای اندازه گیری ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است كه دانش نوعی سرمایه و دارایی تلقی می شود و در عین حال اندازه گیری كمّی آن كاری دشوار است. «سید شافلرsid schoeffler» مشاور در ارزیابی دانش و یكی از مبتكران روش «پیمز pimes» كه شیوه ای برای سنجش موفقیت های راهبردهای بازاریابی است، ثابت كرده است كه ترازنامه شركت تنها ۲۰ تا حداكثر ۲۵ درصد از ارزش واقعی شركت را نمایش می دهد. به بیانی دیگر، به عقیده او راه مشخص و قابل قبولی برای تحلیل دقیق ارزش بخش اعظم شركت وجود ندارد. مؤسسه های تجاری و اقتصادی مثل (fasb) ، (gatt) ، (oecd)، (ec)و سازمان های دولتی امریكا، در حال صورت بندی آرایه هایی بر پایه اطلاعات مالی موجود به عنوان سیستم های مقدماتی برای ارزیابی دانش هستند. با ادامه این تحقیقات و به دست آمدن ابزارهای تحلیلی بهتر، بازار شركت ها از كارآیی بیشتری برخوردار خواهد شد و خریدهای انجام شده بر پایه دانش قابل اندازه گیری، رو به فزونی خواهد نهاد.
اگر دست اندركار دانش باشیم، ضرب المثل معروف «دزدی خوب، نیمی از كار است»را منطقی درست تلقی خواهیم كرد.ممكن است متوجه نباشید كه دانش موردنیاز خود را قبلاً از در بیرون رانده اید.
●اصول اولیه رمزگذاری دانش
نخستین مشكل مطرح در رمزگذاری این است كه دانش را چگونه رمزگذاری كنیم تا ویژگی های متمایز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات یا داده هایی مثبت تبدیل شود. به بیانی بهتر، دانش به ساختار نیاز دارد، ولی ساختار زیاد قاتل دانش است. شركت هایی كه می خواهند در رمزگذاری دانش موفق باشند بایستی چهار اصل زیر را مدنظر قرار دهند :
۱. مدیران می بایستی مشخص سازند كه دانش رمزگذاری شده باید به كدام هدف های تجاری معطوف باشد (مثلاً شركت هایی كه دغدغه آنها نزدیكی بیشتر به مراجعان است، شاید رمزگذاری دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
۲. مدیران می بایستی بتوانند دانشی را كه آنان را به هدف های مورد نظرشان هدایت می كند در هر شكلی كه هست به درستی شناسایی كنند.
۳. مدیران دانش باید فایده و ارتباط دانش با هدف ها را مبنای رمزگذاری آن قرار دهند.
۴. رمزگذاران باید وسیله ای مناسب برای رمزگذاری و توزیع دانش عرضه كنند.یافتن منابع دانش برای رمزگذاری آن بی تردید از اهمیت بالایی برخوردار است. اگر ندانیم منشاء دانش كجاست و آن را نیابیم، مثل این است كه ندانیم خود دانش چیست. طراحی نقشه منبع دانش شركت بخش مهمی از روند رمزگذاری است. به محض یافتن منبع دانش می بایستی آن را برای درك اهمیت. كاربرد و كیفیت آن در سازمان ارزشیابی كنیم. آیا منشاء دانش مورد نظر، دانش مكتوم، غنی و پرورش یافته یك متخصص است یا دانش صریح، كلی و مبتنی بر قوانین؟ یا مابین آنها قرار دارد؟ این كه آیا می بایستی در دانش دخل و تصرف كرد، به اهمیت آن بستگی دارد، بی گمان آن چه باید با دانش انجام دهیم، به نوع آن بستگی دارد. ارزشیابی دقیق اگر چه كار زیادی می برد. به مهارت مهم و دانش شركت نیاز دارد و بسیار پرهزینه است، اما برای رمزگذاری موفقیت آمیز دانش شركت اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. هزینه بالای ارزشیابی، دلیل عمده تأكید بر هدف یا هدف هایی مشخص است.
●نقش ها و مهارت های مدیریت دانش
با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.(میشل دِمونتان michel de montain)
به منظور پاگرفتن مدیریت دانش، سازمان ها باید مجموعه ای از وظایف و مهارت ها را در زمینه دریافت، توزیع و استفاده از دانش ایجاد كنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض كه شركت به راحتی می تواند فعالیت های مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافت ها قرار دهد، فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. همان گونه كه می دانیم، تنها انسان ها ارزش افزودهای را می آفرینند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می كند. موفق ترین سازمان ها، آن هایی هستند كه مدیریت دانش را به جزئی از كار كاركنان خود تبدیل كرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از كاركنان ستادی دانش كار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.
●كاركنان دانش مدار
كارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می كنند، اما فعالیت ها و نگرش های كسانی كه برای انجام كارهایی غیر از مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهم تر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیل گران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشی ها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آن ها در كارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شكی نیست كه مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه كاركنان بدل شود.
اگرچه بسیاری از سازمان ها و شركت ها ادعا می كنند كه دانش كاركنان، منبعی با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعالیت های دانش گرای كاركنان متمركز نمی كنند.
●كاركنان مدیریت دانش
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با كارهای روزمرهٔ مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این كارها كاملاً فنی هستند؛ نوشتن html و perlهای مكتوب برای پایگاه های وِب، ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه ای از این نوع كارهای فنی است.
كارهای روزانه دانش، كارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام كارهای جالب و جدید است. هماهنگی، كتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایرآنها، نمونه هایی از این نوع كارها هستند.
كارهای مدیریت دانش به سرعت رو به افزایش هستند. شركت مشاوره اندرسون، دارای بیش از ۲۰۰ مورد از این نوع كارهاست.
كارهای «مدیریت دانش» شركت های ارنست ویانگ، مك كینزی و مشاوره آی. بی.ام نیز احتمالاً نزدیك به همین تعداد خواهد شد. «كوكاكولا» دارای ۴۰ سمت و «هیولت پاكارد» نیز حدود ۲۰ تا ۳۰ سمت دانشی دارد. این شركت، دارای مدیران دانش است كه وظیفه آنها جذب، ذخیره سازی و حفظ دانشی است كه دیگران تولید می كنند.
●مدیر ارشد دانش
به تازگی بسیاری از شركت های امریكایی و معدودی از شركت های اروپایی، به استخدام «مدیران ارشد» دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شركت ها، سمت هایی نظیر «مسؤولان ارشد آموزش» ایجاد شده است. این مسؤولیت ها نقش هایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمت ها، سمت هایی مدیریتی در سطوح «رؤسای ارشد اطلاعاتی»، «ریاست دوایر منابع انسانی سازمان» و «رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی» هستند. دیگر مسؤولیت های مربوط به این زمینه ها عبارتند از : مدیریت سرمایهٔ فكری (سمتی در «اسكاندیا» یكی از شركتهای بیمه سوئدی) مدیریت انتقال دانش (آزمایشگاه های «باكمن») و مدیریت جهانی سرمایه فكری، مدیریت سرمایه فكری (شركت شیمیایی «داو»).
●یك مدیر ارشد در هر سازمان، می بایستی :
▪دانش و یادگیری آن را تبلیغ یا حمایت كند. به خصوص با توجه به اهمیت دانش برای راهبردها و فرایندهای شركت های كنونی، دگرگونی های درازمدت در فرهنگ های سازمانی و رفتارهای فردی مربوط به دانش، امری ضروری است.
▪زیر ساخت های دانشیِ مناسبی مانند كتابخانه ها، پایگاه دانش، «شبكه های تعاملی رایانه انسان»، مركز تحقیقاتی و ساختارهای سازمانی دانش محور را برای سازمان طراحی كرده، آن ها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملكرد صحیح آنها نظارت كند.
▪روابط خود را با عرضه كنندگان اطلاعات و دانش (مانند شركای دانشگاهی یا شركت های ارائه دهنده خدمات اطلاعاتی) به خوبی تنظیم كرده و با آن ها به توافق هایی در زمینه همكاری دست یابد.
▪فرایندهای ایجاد و استفاده از دانش را از طریق تغذیه شبكه های مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردی مانند محصولات جدید، تحقیقات بازار و راهبردهای تجاری، تقویت كرده و در صورت لزوم بهبود كاركرد این فرایندها را در جای جای شركت تسهیل كند.
▪شیوه هایی را برای رمزگذاری و به كارگیری دانش ابداع كند. این رویكردها باید بر دسته بندی های اساسی مربوط به شركت و نیز در برگیرنده نقشه ذخایر دانش و چارچوب های دانشی آینده، تأكید ورزد.
▪ارزش دانش را با استفاده از شیوه های سنتی و مالی یا به وسیله «مدیریت حكایت» بسنجد و به درستی مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان ، ارزش «مدیریت دانش» را به خوبی درك نكند، انجام وظایف مربوط استمرار نخواهد داشت.
▪مدیران حرفه ای دانش در سازمان را هدایت كند و در آنان روحیه كار گروهی را به وجود آورد.
▪تدوین راهبرد دانش سازمان را هدایت كند طی این راهبرد، منابع سازمان را بر زمینه های نیازمند به بیشترین توجه و فرآیندهای دانشی كه تا حصول به وضع مطلوب فاصله زیادی دارند، معطوف سازد.سه مورد از مهمترین مسؤولیت ها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش» ، «خلق زیر ساخت مدیریت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلی به سوق دهی اقتصادی». آن دسته از عوامل فرهنگی كه معمولاً در درازمدت تغییراتی را ایجاد می كنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلایلی كه افراد استخدام شده از ابتدا برای همكاری با سازمان داشته اند، بستگی دارد. البته شركت می تواند در كوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهایی چون آموزش، اجرای طرح های انگیزشی و برنامه ها و الگوهای مدیریتی حاكم كند.
مدیریت دانش، حتی در صنایعی كه در نگاه اول ارتباطی با دانش ندارند (بیمه) عرض اندام كرده است (اسكاندیا در سوئد لینكن نشنال لایف در امریكا). به تازگی چند شركت كانادایی سمت هایی مانند «مدیریت ارشد دانش» ایجاد كرده اند، اما خدمات بیمه عملاً شامل بسیاری از حوزه های مهم دانش می شود. «دانش بیمه گری» ، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمایه گذاری» نمونه هایی از حوزه های دانش در صنعت بیمه تلقی می شوند.
●چهار سطح برای مسؤولیت های مدیریت دانش مشخص شده است :
۱ـ كاركنان صف كه باید دانش را در وظایف روزانه خود اداره كنند.
۲ـ كاركنان مدیریت دانش.
۳ـ مدیران طرحهای دانش.
۴ـ مدیران ارشد دانش.
باید به خاطر داشت كه مدیریت دانش هنوز مبحثی جدید است و به طور مقدماتی در شركت هایی با محیط كاری و سازمانی به شدت در حال دگرگونی اعمال شده است. بنابراین، شركتی كه می خواهد برای اولین بار دانش خود را مدیریت كند، باید هماهنگ با شرایط و در صورت لزوم حتی به صورت مكرر نظام مدیریت دانش خود را تغییر دهد. یكی از پژوهشگران در مورد ساختارهای سازمانی شركت های مبتلا به دگرگونی های سریع گفته است :
«اهمیت محوری شبكه های غیررسمی در شركت های دارای فن آوری بالا، ناشی از این واقعیت است كه بهره وری (سازمان ها، شركت ها ونظایر آن ها ) دانش محور به توانایی ها، تعهدات، انگیزه ها و ارتباطات كارمندان بستگی دارد. كاركنان این مجموعه ها را نمی توان با عناوین، سمت ها و مسؤولیت های از قبل تعیین شده در یك سلسله مراتب خشك قرار داد و برنامه ریزی كرد. از سوی دیگر، دگرگونی های پیوسته معمولاً سمت ها و مناصب نهادینه شده را از دور خارج می كند.
یكی ازدلایل خوب اعمال نشدن مدیریت دانش در گذشته این بود كه واقعاً كسی مسؤول و متولی آن نبود.
●فن آوری هایی برای مدیریت دانش
خطر واقعی این نیست كه رایانه ها همانند انسان ها فكر كنند، خطر واقعی این است كه انسان ها هم چون رایانه ها بیندیشند.(sydney j. harris سیدنی جی. هریس)
مدیریت دانش بسیار فراتر از فن آوری است، اما بی تردید «فن آوری دانش» بخشی از مدیریت دانش است. بدیهی است كه در دسترس قرار گرفتن چند فن آوری جدید مثل «لوتوس نوتز» «شبكه وب» باعث تسهیل و تسریع نهضت مدیریت دانش می شود. البته دانش و ارزش های مهار آن از دیرباز برای بشر شناخته شده، اما فن آوری های نوین آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوری دانش در جای جای شركت هیولت پاكارد ریشه دوانیده است. مدیران سامانه های (سیستم های) اطلاعاتی این شركت (به ویژه در ۱۹۹۵) به تدریج دریافتند كه رشد واقعی كاربردها كمتر به داده ها و بیشتر به «مدیریت دانش»، «تخصص»، «مدارك و اسناد» حاوی آن ها بستگی دارد.
امروزه، «هیولت پاكارد» نمایش گر واقعی مدیریت دانش مبتنی بر «وب» است. سامانه «شریك فروش های الكترونیكی» electronic sales partner (esp) این شركت حاوی صد هزار سند است و با این حجم از اسناد خود، جریان فروش را برای فروشندگان سامانه های رایانه ای «هیولت پاكارد» تسهیل می كند.با توجه به آن چه گفته شد، آشكار است كه مفهوم مدیریت دانش نه تنها در هیولت پاكارد بلكه در بسیاری از شركت های دیگر، بدون فن آوری های مبتنی بر دانش از توانمندی های بسیار محدودی برخوردار خواهد بود. بیشترین ارزش فن آوری در مدیریت دانش، افزایش قابلیت دسترسی به دانش و تسریع انتقال آن است. فن آوری اطلاعات، امكان بیرون كشیدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم می آورد.
●سامانه های سیستم كاردان و هوش مصنوعی
مدیریت دانش به ویژه در سال های اخیر، بیش از هر زمان دیگر توجه محققان را به خود جلب كرده است. از ده ها سال پیش تاكنون تلاش های زیادی برای استفاده از فن آوری در زمینه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. این تلاش ها تحت عنوان «هوش مصنوعی» معمولاً بر مدیریت حوزه های محدود دانش، مانند تركیب رایانه ها یا تشخیص نوعی بیماری خاص، متمركز بوده اند.
همانند بسیاری از دیگر زمینه های فن آوری، توقعات زیادی از فن آوری دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانه های كاردان، مثلاً میل به بهره گیری از فن آوری دانش نیز افزایش یافته است.
نوآوری های فنی آینده، مثل افزایش سرعت و پیچیده ترشدن رویه های جستجوگری، احتمالاً شبكه جهانی ارتباطات را به منبع دانش مفیدتری تبدیل می كنند، اما ظهور واسطه های انسانی اینترنت كه از توانایی یافتن موارد مفید و با كیفیت برخوردارند، ارزش اینترنت را به عنوان نوعی وسیله دانش، در مقایسه با دیگر پیشرفت های فنی افزایش می دهد.
در گذشته، ذخایر یا انبارهای انباره های دانش عمدتاً بیرون از سازمان ها قرار داشتند و از آن ها برای دستیابی به «اطلاعات رقابتی»، «دانش بازار» یا «دانش فنی» ، «حقوقی» یا «تجاری» بیرونی استفاده می شد. اكنون بسیاری از شركت ها در حال ایجاد ذخایری برای دانش نظام یافته و دارای منشاء داخلی هستند. آن ها انباره هایی داخلی برای «دانش محصولات داخلی»، «دانش بازاریابی»، «دانش مشتریان» و مواردی از این دست به وجود می آورند.●سامانه های (سیستم های) دانشی زمان واقعی
شركتی به نام «پریموس» (primus) برنامه ای برای دانش های مبتنی بر زمان واقعی به نام «چاره ساز» solution buider طراحی كرده اند. این برنامه برای كنسرسیومی متشكل از ۶۰ شركت دارای فن آوری بالا طراحی شده است كه برای حل مشكلات مراجعان در زمینه مدیریت دانش و پشتیبانی از آن ها با یكدیگر هكاری می كنند. «پریموس»، برنامه ای برای «مدیریت دانش» پاسخ گویی به مراجعان (زمینه سازی به منظور پرداختن به دیگر دانش ها) با هدف تجزیه شرایط یا مشكلات به اجزای دانش آن تدوین كرده است. (آن ها برای این برنامه اسمی در نظر نگرفته اند، ولی می توان آن را «تجزیه گرای اجزای دانش» نامید. تحلیل گر سامانهٔ پاسخ گوی مشتریان می تواند دانش مربوط به مشكلات دریافت شده از مراجعان را طبقه بندی كند و یا دانش جدیدی را در قالب هفت جزء یا هفت عبارت زیر به مجموعه دانش بیفزاید:
۱- هدف مورد نظر مشتری یا وظیفه ای كه مایل به انجام آن است ، اما نمی تواند.
۲ـ واقعیتی در مورد محیط فن آوری مشتری.
۳ـ علامت مشكل مشتری.
۴ـ تغییری جدید در محیط فن آوری مشتری
۵ـ علت احتمالی مشكل ۶ـ نفی یا واقعیتی كه با مسئله كنونی بی ربط است.
۷ـ تبیین كم و كیف مسئله در حالی كه تحلیل گر، اجزای مشكلات را طبقه بندی می كند. چاره ساز در پایگاه های اطلاعاتی حاوی راه حل ها، به جستجو می پردازد تا را ه حلی متناسب با هر جزء را بیابد و با آن وفق دهد. از یك پایگاه اطلاعاتی هدف مند برای ایجاد ارتباطی پویا بین اجزا، استفاده می شود تا راه حل هایی برای مشكلات مطرح شده شكل گیرد. این سامانه، رویكردی قدرت مند و مردمی برای «مدیریت دانش» است ولی نیاز به توانایی زیادی برای طبقه بندی اجزای دانش دارد كه همه افراد و كاربران دارای این توانایی نیستند. تعدادی از شركت ها به استفادهٔ آزمایشی از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع این برنامه تاكنون برنامه ای كاملاً قابل استفاده نبوده است.
●طرح های عملی مدیریت دانش
جهانی برای اندیشه ها و دنیایی برای عمل وجود دارد.(ماتیو آرنولد mathew arnold)
بحث در مورد «مدیریت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حیطه های فلسفی و انتزاعی سوق می دهد. این در حالی است كه مدیریت دانش، دنیایی واقعی و ملموس دارد؛ جهان بودجه ها، ضرب العجل ها، سیاست بازی های اداری و رهبری سازمانی. این طرح ها ، در بردارنده كوشش های سازمان برای استفاده عملی از دانش به منظور نیل به هدف های مورد نظر از طریق سازماندهی كاركنان، فن آوری اجزای دانش است. مبادرت به انجام این طرح ها به سرعت در جهان تجارت رواج می یابد.
مدیریت دانش دارای سه هدف بسیار كلی می باشد :
۱ـ تلاش برای ایجاد منابع
، ۲ـ مخازن یا انبارهای دانش
۳ـ كوشش برای ارتقای فرهنگ ها وجود دانش
▪مخازن دانش عبارتند از :
۱- دانش بیرونی (هوش رقابتی)
۲- دانش ساختمند درونی (گزاش های پژوهشی، نوشته ها و روش های مربوط به بازاریابی محصول محور).
۳- دانش بی ساختار درونی (پایگاه های مباحثه ای مملو از دانشی كه گاهی «درس های آموخته شده» نامیده می شوند).
●كامیابی در طرح های مدیریت دانش
چه عاملی باعث موفقیت «مدیریت دانش» است؟ از آن جا كه عایدی های مالی ناشی از دانش را به سختی می توان اندازه گرفت، باید به نشانه های كلی تری از موفقیت توجه كرد.
چند شاخص تعیین كننده موفقیت مدیریت دانش به شرح زیر است :
▪افزایش منابع مربوط به طرح كارمندگزینی و بودجه ها.
▪ افزایش حجم محتوا و كاربست دانش (تعدد مدارك و دفعات دسترسی به افراد برای مباحث طرح های دانش).
▪احتمال طولانی ترشدن عمر طرح دانش از عمر یكی ـ دو نفر و به بیانی دیگر سازمانی شدن طرح.
▪ ایجاد احساس راحتی نسبت به مفاهیمی چون «دانش» یا «مدیریت دانش» در سراسر سازمان.
▪ شواهدی دال بر این كه مدیریت دانش (اگر مركز سود تلقی شود) برای خود یا برای كل سازمان متضمن عوایدی است. رابطهٔ میان عایدی و مدیریت دانش نباید لزوماً آشكارا تصریح شود. این رابطه می تواند ذهنی باشد.
●عوامل مؤثر در توفیق طرح دانش
شاخص هایی كه در بالا توضیح دادیم، فقط مشخص می سازند كه طرح موفق بوده است یا خیر، ولی عامل موفقیت را معرفی نمی كنند. محققان پس از دسته بندی طرح ها، سعی كردند بارزترین عواملی را كه در موفقیت آن ها مؤثر به نظر می رسیدند، شناسایی كنند و به این ترتیب ۹ عامل مشترك بین طرح های موفق یافتند. این مطالعه، جنبه اكتشافی داشت و عواملی را كه از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، می توان صرفاً فرصت هایی در مورد علت موفقیت طرح به شمار آورد.
●با این مقدمه، هر كدام از ۹ عامل زیر توضیح داده خواهد شد:
۱ـ فرهنگ دانش محور
۲ـ زیربنای سازمانی و فنی
۳ـ حمایت مدیریت ارشد
۴ـ پیوند ارزشمند صنعت و اقتصاد
۶ـ جزئی از فرایندگرایی
۷ـ وضوح نگرش و بیان
۸ـ ابزارهای انگیزشی مهم
۹ـ سطوحی از ساختار دانش
۱۰ـ راه های چندگانه انتقال دانش
●فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» یكی از آشكارترین اركان اصلی موفقیت یك طرح است. همین عامل شدید مشكل ترین شرط برای موفقیت یك طرح دانش از آغاز اجرای آن به شمار آید. این عامل عناصر مختلفی دارد :
▪نگرش مثبت یا تمایل به دانش : كاركنان، روشن و از لحاظ فكری كنجكاو هستند. آنان راغب و آزادند كه به اكتشاف بپردازند و مدیریت به اقدامات دانش آفرین كاركنان خود بها می دهد.
▪ غیبت ساكنان دانش در كوی فرهنگ : آدم ها از سازمان خود دلخوری ندارند و از این كه دیگران را در دانش خود سهیم كنند، نمی هراسند.
▪هماهنگی مدیریت دانش با فرهنگ : نوع مدیریت دانش با فرهنگ سازمانی هماهنگی دارد.
●جنبه های عملی مدیریت دانش
غایت عظیم دانش، دانش نیست، عمل است.(توماس هنری هاكسلی thomas henry huxley)
درباره مدیریت دانش باید آماده شنیدن اندرزهای عملی روشنی بود، مثلاً این كه از كجا شروع شود؟ چگونه كمك گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتی پرهیز كرد؟ لذا باید «جا پاهایی» در رویكردهای مدیریتی جاری و نیز معرفی معدودی از كاستی های پرداخت.
●آگاهی عمومی در زمینه مدیریت دانش
در مدیریت دانش این كه آگاهی عمومی ، رایج در حال گسترش است خوشحال كننده به نظر می رسد. اگر با دقت فكر كنید، شما هم احتمالاً چنین احكامی را استنتاج خواهید كرد كه :
▪كار را باید با دانش دارای ارزش بالا شروع كرد.
▪ابتدا باید یك طرح آزمایشی متمركز را شروع كرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح های بعدی را فعالانه بطلبد.
▪ باید در چند جبهه فعالیت كرد (فن آوری، سازمان، فرهنگ).
▪ چاره جویی برای مشكلات را نباید آن قدر به تأخیر انداخت كه كار از كار بگذرد.
▪ هر چه سریع تر باید در سازمان كمك گرفت.
مدیریت دانش، موضوع كاملاً جدی نیست و از تمامی منابعی كه شاید در سازمان وجود داشته باشد («مدیریت سامانه های اطلاعاتی»، «مدیریت تحول سازمانی» و «روش های خوب مدیریتی منابع انسانی») سود می جوید. اگر شركتی از كتابخانه خوبی بهره می برد و پایگاه اطلاعاتی مكتوب و یا حتی برنامه های آموزشی كارایی دارند آن شركت احتمالاً در حال حاضر به شكلی در حال اعمال مدیریت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه این فعالیتهاست تا بتوانند خود را «مدیر دانش» بنامند.
به طور كلی هر شركتی باید دربارهٔ مواردی نظیر این كه مدیریت چه دانشی را در اولویت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشاركت و استفاده از دانش تشویق كند؟ و چه عاملی را سبب موفقیت طرح در حوزه ای خاص قرار دهد، تصمیم گیری كند.مشاوران می توانند در طراحی و اجرای «سامانه های بزرگ دانش» ، «تهیه نقشه دقیق دانش»، «ارزشیابی وضعیت جاری دانش» و «آموزش اصول اساسی كار به مدیران و كاركنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه های اطلاعاتی» می توانند به ایجاد زیر بنای فن آوری كمك كنند. «منابع انسانی» می تواند در تشویق كاركنان به استفاده و تسهیم دانش و معرفی مراكز دانش ( اشخاص، گروه ها و شبكه ها ) مؤثر باشد. «بخش مالی و حسابداری» می تواند به درك چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش برای مدیریت آن كمك كند. دیگر «حوزه های عملیاتی سازمان» هم می توانند به كسب تسلط بر زمینه های دانشی خاص، كمك كنند ۰مثلاً «بخش بازاریابی و فروش» به كسب دانش مربوط به مشتریان؛ «بخش مهندسی و تحقیق و توسعه» به دریافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتریان» به تحصیل دانش مربوط به خدمات یاری می دهند). وقتی مدیریت دانش مطرح می شود، نباید هیچ قلمرویی مستثنی شود. هر چه افراد یا گروه های بیشتری در كار شركت نمایند، احتمال موفقیت افزایش می یابد.
●آغاز به كار در زمینه مدیریت دانش
مدیریت دانش، می بایستی كار را با مسئله تجاری مشخصی كه حل استفاده از علم را می طلبند، آغاز كند. «روی گردانی مشتریان»، «محصولات ضعیف از لحاظ طراحی»، «ریزش نیروی انسانی كلیدی» و «نرخ برد» كمتر برای كارهای خدماتی، از جمله مشكلات تجاری مشخصی هستند كه می توانند بیان گر ضعف مدیریت دانش باشد. رسیدگی به این مشكلات، شناسایی و تشخیص اجزای دانشی هر كدام و استفاده تجاری حل آن ها به عنوان توجیه گر فعالیت های دانش، به خوبی می تواند راه استقرار مدیریت دانش و پیشرفت آن را هموار سازد.
مدیریت دانش، شامل بسیاری از عملیات انتزاعی می شود كه شاید نهایتاً به صورت رفتارهایی تغییر یافته و نتایجی ملموس (سود مالی) نمود نیابند. مثلاً تهیه نقش دانش به خصوص زمانی كه همراه با جزئیات است، می تواند وقت و پول هنگفتی را جذب كند.
برای پیشرفت در زمینه مدیریت دانش، معمولاً بجای تمركز بر یك مقوله، پیگیری چند مقوله در چند «جبهه فنی»، «سازمانی و فرهنگی» ، پیشنهاد می شود. دانش، پدیده ای بسیار پیچیده است و نمی توان به ریشه دواندن آن در یك قلمرو دلخوش كرد. البته مشكل استفاده از برنامه های چند وجهی این است كه نتایج آنها دیررس بوده و از نتیجه طرحهای یك وجهی نیز نامشخص ترند.
●فن آوری ( تكنولوژی) technology
الف ـ فن آوری ، كاربرد علم برای حل مشكلات عملی است از این رو تكنولوژی متكی بر دانش است.
ب ـ دانش نوعی معرفت و شناخت است در حالی كه فن آوری كاربرد این شناخت است.
ج ـ علم زمینه ای ایجاد می كند تا فن آوری در آن رشد كند.
توسعه جامعه تنها با ارتقای سطح فن آوری امكان پذیر است. فن آوری مجموعه ای از عوامل سخت افزاری یا تجهیزات، توانایی ها و مهارت های انسانی، دانش فنی، و توانایی های مدیریتی و سازماندهی است. افزایش سطح فن آوری مستلزم رشد ارتقای هماهنگ و سازگار تمام اجزای آن است كه از طریق انتقال و توسعه داخلی فن آوری اتفاق می افتد. نقش مدیریت در فرآیند انتقال و توسعه فن آوری مهم و تعیین كننده است و می توان آن را در چهار سطح كلان، ۱ـ بخش علوم ۲ـ تكنولوژی ۳ـ بنگاه ها ۴ـ خود حرفه و تخصص مدیریت مطرح كرد.
فن آوری را قابلیت كاربرد علوم در تامین خواسته های مادی و ذهنی بشر می دانند. با پیشرفت علوم، زمینه های بالقوه جدیدی برای ارتقای فن آوری پیدا می شود. میزان كالا و خدمات تولید شده سرانه در جوامعی كه به پیشرفت های تكنولوژیكی جدید دست یافته اند، از جوامع سنتی و عقب مانده فاصله زیادی گرفته است. در واقع توان كشورها و یا مؤسسات صنعتی و خدماتی در صحنه رقابت های مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و نظامی به توان تكنولوژیكی آن ها بستگی دارد.
تنها با ارتقای سطح تكنولوژی در جامعه است كه افراد آن می توانند به تولید بیشتر كالا و خدمات دست یابند و باعث كارآیی و اثربخشی سازمان خود شوند و با نظام دهی مناسب در زمینه های فرهنگی، سیاسی و اجتماعی موجبات زندگی بهتر را برای خود فراهم نمایند. در صحنه رقابت های اقتصادی، سازمان ها و مؤسساتی كه به تكنولوژی برتر دست می یابند، امكان بقا و رشد را می یابند و سازمان ها و مؤسساتی كه از نظر تكنولوژی عقب بمانند از صحنه خارج می شوند.
● تعریف تكنولوژی
از نظر لغوی، دانش فن (تكنولوژی) را می توان شامل فنونی دانست كه توصیف، تاریخ، فلسفه، فنون و چگونگی تجسم و شكل گیری، نقل مكان و تكامل فعالیت های فنی را در بر می گیرد.«دانش فن» در مقابل «فن» به معنی یك تجربه مبتنی بر قوانین غیرمستقیم، (سیستمی) قرار می گیرد كه بیشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعیت به دست می آید تا با یك تجربه متفكرانه. در نتیجه «دانش فنی» عبارت است از شناختن سازمان یافته و شكل گرفته فنون، در صورتی كه در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمایز بین این دو رعایت می شود و همواره «دانش فنی» جایگزین «فن» شده است. «دانش فنی» در اصل، ترجمه كلمه تكنولوژی می باشد كه ریشه انگلیسی دارد و تركیبی است از دو كلمه لاتین تكنو به معنی فن و لوژی به معنی مطلق یا دانش.
«دانش فن» را می توان ویژگی ها یا فوت و فن انجام دادن یك فعالیت تولیدی نیز دانست كه بیشتر شامل اطلاعات است تا ماشین آلات.
▪تكنولوژی تشكیل شده است از :
۱- تكنولوژی متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نیروی متخصص و كاربردی.
۲- تكنولوژی متبلورشده در ابزار تولید
۳- تكنولوژی مكتوب به صورت نوشته های علمی و اسناد و مدارك و طرح و نقشهبرای دستیابی به تكنولوژی، لازم است بر مجموع عوامل تشكیل دهنده آن دست یابیم.
تكنولوژی، مفهومی بسیار وسیع تر از ماشین آلات و تجهیزات دارد و انواع و اجزای گوناگونی را در بر می گیرد. چون عملیات یك مجموعه بر هم اثر می گذارند، لذا انواع تكنولوژی های مورد استفاده در مجموعه، بر نتایج حاصل از یكدیگر اثر می گذارند و هماهنگی بین این تكنولوژی ها لازم است تاسازمان به كارآیی و اثربخشی مطلوب دست یابد. پیشرفت نامتناسب در یك جزء از اجزای یك تكنولوژی ، به علت ناهماهنگی با اجزای دیگر موجب كسب نتیجه دلخواه نمی شود.
بقا و رشد یك مؤسسه به «توان رقابتی» آن مؤسسه در انجام فعالیت های خود و ایجاد مازاد بستگی دارد. توان رقابتی موسسه نیز به تكنولوژی های مورد استفاده اش بستگی دارد. بنابراین تكنولوژی و پیشرفت تكنولوژی های مهم در فعالیت های یك مؤسسه كلید موفقیت آن مؤسسه است.
هر چقدر یك تكنولوژی در ایجاد مزیت رقابتی در یك مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تكنولوژی برای موسسه از اهمیت بیشتری برخوردار است. و برعكس، اگر یك تكنولوژی در افزایش توان رقابت و ایجاد مزیت برای یك مجموعه مؤثر نباشد، پیشرفت آن برای آن مجموعه ارزشی ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمایت نمی شود.
برنامه ریزی و اولویت بندی برای توسعه و پیشرفت تكنولوژی یك مجموعه باید با توجه به نقش و اهمیت فعالیت ها در ایجاد توان رقابتی در مجموعه انجام شود تا توسعه تكنولوژی به بهبود راندمان در انجام آن عملیات و افزایش مازاد تولیدی توسط مؤسسه منجر شود و امكان تخصیص منابع بیشتری برای توسعه های بعدی تكنولوژی را فراهم آورد.
▪تكنولوژی، جهان امروز را یكپارچه كرده است.
▪تكنولوژی كامپیوتر، انقلابی در سیستم های تولید ایجاد كرد، به این معنی كه بشر از تولید محصول واحد، دسته ای و انبوه به تولید قابل انعطاف رسید.
●نقش مدیریت در افزایش سطح تكنولوژی
مدیریت هر مجموعه با تدوین هدف ها، تنظیم برنامه ها و تخصیص منابع، سازماندهی، تامین و پرورش نیروی انسانی، ایجاد انگیزش و رهبری و سرانجام، نظارت و ارزیابی فعالیت های یك مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسی دارد. تكنولوژی و پیشرفت هدفمند آن، كه از عوامل مهم بقا و رشد یك مجموعه است، نیز تحت تأثیر نقش مهم و تعیین كننده مدیریت است. نقش مدیریت در انتقال و توسعه تكنولوژی فقط در سطح بنگاه ها و مؤسسات اقتصادی، اجتماعی مهم نیست. بلكه مدیریت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تكنولوژی نقش دارد. شكل شماره (۹) سطوح مختلف مدیریتی را كه در ارتقای سطح تكنولوژی نقش دارند نشان می دهد. شرح نقش عمده و مهم هر یك از سطوح مزبور به قرار ذیل است :
●انواع استراتژی های تغییر
با توجه به این كه بیشتر تغییرات برنامه ریزی شده از نوع تدریجی هستند، مدیران برای سودجستن از مزایای استراتژیك می توانند در سازمان چهار نوع تغییر ایجاد كنند. این چهار نوع تغییر در نمودار شماره ۱۰ ارائه شده است. آن ها عبارتند از : ۱ـ كالاها و خدمات، ۲ـ استراتژی و ساختار ۳ـ مردم و فرهنگ، ۴ـ تكنولوژی. این عوامل بستری ارائه می كنند كه می توان با توجه به چهار نوع تغییر در محیط رقابت بازار جهانی و در سطح بین المللی ایستادگی كرد. هر شركتی از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سیستم ها»، «كاركنان و اعضای سازمان» و «تكنولوژی»، تركیبی خاص دارد. به هنگام ایجاد تغییر باید نوع بازارهایی كه شركت مزبور در آن ها فعال است، مورد توجه قرار داد.
▪تغییر در كالاها و خدمات. تغییر در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جدید»، «تغییر در شیوهٔ تولید» یا به طور كامل «راه اندازی خطوط جدید» تولید می شود. معمولاً برای افزایش سهم بازار یا ایجاد بازار، دستیابی به مشتریان جدید محصولات تازه ای تولید و عرضه می شوند. برای مثال شركت خودروسازی «جنرال موتورز» خودرو جدیدی به نام «ساترن» تولید و به بازار عرضه كرد. ارائهٔ نوعی خدمت جدید در دانشگاه می تواند به صورت درس هایی بدون واحد (صفر واحدی) باشد كه برای بزرگسالان ارایه می شود.
▪تغییر در تكنولوژی. این نوع تغییر در رابطه با فرایند تولید سازمان صورت می گیرد كه شامل دانش، آگاهی و مهارتی می شود كه مشخص كنندهٔ میزان شایستگی سازمان است. هدف از ایجاد چنین تغییری این است كه كارایی و نیز مقدار یا میزان تولید افزایش یابد. تغییر در تكنولوژی یعنی به كارگیری روش هایی (تكنیك هایی) برای ارائه محصولات یا خدمات بهتر. در این راستا امكان دارد شیوه های انجام كار، وسایل، ابزار، دستگاه ها یا شیوه های انجام امور تغییر كند. برای مثال در یك دانشگاه، تغیر در تكنولوژی شامل تغییراتی می شود كه در شیوهٔ تدریس صورت می گیرد. نمونه دیگر آن تغییراتی است كه یك شركت تولید كننده وسایل و تجهیزات هواپیمایی، ساختار خط مونتاژ خود را تغییر داد تا چراغ راهنمای هواپیماها را تولید كند.
در دنیای كنونی كه تغییرات به سرعت صورت می گیرد، اگر شركت به صورت دائم در حال پیشرفت نباشد یا نتواند از تكنولوژی های پیشرفته استفاده كند و در برابر تغییرات عوامل محیطی واكنش مناسب نشان ندهد پس از اندك زمانی دفتر زندگی اش بسته خواهد شد. ولی هنگامی كه مسأله تغییر تكنولوژی مطرح می شود سازمان ها با یك وضع متناقض روبه رو می شوند زیرا شرایطی كه موجب ابراز نظرها و عقاید جدید و تأیید آن ها می شوند نمی توانند بستر مناسبی برای اجرای همان عقاید و نظریه ها باشند. یك سازمان خلاق و نوآور باید انعطاف پذیر باشد، به كاركنان تفویض اختیار نماید و نباید قوانین و مقررات شدید به اجرا در آورد. یك ساختار ارگانیك، پویا و انسانی می تواند موجب بروز تغییرات شود و در زمرهٔ بهترین سازمان هایی قرار می گیرد كه می تواند خود را با محیط متشنج سازگار كند.
انعطاف پذیری یك سازمان ارگانیك (پویا و انسانی) منوط به آزادی عملی است كه به افراد داده می شود تا نظرها و عقاید جدید ارائه نمایند. در سازمان های ارگانیك فرایند نوآوری و خلاقیتی كه مسیر رو به بالا بپیماید تقویت و تأیید می شود. مدیران ردهٔ میانی و پایین سازمان نظرها و عقاید جدیدی ارائه می كنند، زیرا به آنان آزادی عملی نسبی داده شده است تا نظراتی را عرضه و آنها را بیازمایند. عیبی كه بر این سازمان ها گرفته می شود این است كه ساختارهای ارگانیك همیشه برای ارائه نظرات جدید، در زمینهٔ تولید یكنواخت، مطلوب ومناسب نیستند. در این مورد، نظر سازنده این است كه باید در سازمان ها ساختارهایی به وجود آورد كه ارگانیك و مكانیكی باشند تا بتوان هم خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و هم اینكه كارآیی سازمان را بالا برد. بسیاری از شركت ها برای این كه بتوانند این دو هدف ضد و نقیض را تأمین كنند به جنبهٔ خاصی از تكنولوژی روی آورده اند كه آن را نگرش دو منظوره می نامند.
اگر ساختار یك سازمان ارگانیك (پویا) باشد، كاركنان و مدیران ردهٔ پایین سازمان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردارند و امكان دارد در برابر نوآوری های مقامات ارشد ایستادگی و مقاومت كنند. اگر تغییراتی كه باید در تكنولوژی رخ دهد، ازنظر سازمان اهمیت زیادی داشته باشد، سعی می شود تا از ساختار ارگانیك (پویا) استفاده شود.
در نمودار شماره ۱۱ تفاوت تغییرات اداری و فنی (تكنولوژی) ارائه شده است. تغییرات فنی مسیر پایین به بالا را می پیمایند و ساختار سازمان «ارگانیك (پویا)» می باشد. سازمان هایی كه باید مرتباً شاهد تغییرات اداری باشند دارای ساختار مكانیكی هستند و مسیر تغییر از بالا به پایین است. برای مثال، هنگامی كه سازمان ها و نهادهای دولتی درصد بر می آیند از كامپیوتر استفاده كنند، یك مسیر بالا به پایین طی می شود و این تغییر در واحدهایی به سرعت انجام می شود كه ساختار مكانیكی داشته باشند. اگر دستورالعمل یا بخشنامه ای در رابطه با منع سیگاركشیدن صادر گردد باز هم مسیر بالا به پایین طی خواهد شد.
خلاقیت و نوآوری ضامن رشد سازمان
زندانی كردن اندیشه های خوب در سر ، همتای گوشه نشینی است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”
سازمان ها و شركت ها بر برهه ای از زمان كه تحت عناوین مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتی» «عصر جامعه اطلاعاتی» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقیت و نوآوری» مطرح شده است، خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونی های ژرف جهانی آماده می سازند.
در این مقطع حساس، جدالی برای احراز برتری های صنعتی، علمی و فنی در قرن آینده شروع شده است و كشورهای توسعه یافته، سازمان ها و مؤسسات آینده نگر برای رویارویی با این تحولات گستره و فراگیر به جستجوی روش های نوین پرداخته اند. سرعت تغییرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونه ای كه خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمان ها و شركت های جوان پذیرفته شده است. بر اساس این استدلال، كشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تأكید بسیار كرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، كه رهیافت های بدیع و خلاق برای مسایل پیچیده ارائه كنند، توجه خاص مبذول داشته اند.

مهوش عبدالكریمی

منبع : وزارت صنایع و معادن