چگونه افراد عالی را استخدام کنیم، آموزش دهیم و حفظ کنیم؟

با نوسان قیمت نفت حدود ۶۶ دلار در هر بشكه در بازار آزاد، شركتهای نفتی در جستجوی نقاط دوری هستند كه بیشترین منابع دست نخورده جهان را دارا می‏باشند. پس از سالیان كسب سود، شركت‏های غول‏پیكر نفتی منابع مالی عظیمی برای حفر چاههای نفت در اختیار دارند. عامل اصلی بازدارنده آنها »استعداد - مهندسی« است.
به دلیل بیكاری‏ها در زمان‏های ركود و فرصت‏ها در زمینه‏های جذاب‏تر تكنولوژی، تعداد اندكی از مهندسین نفت از دانشگاههای آمریكا در حال فارغ‏التحصیل شدن هستند. امسال فقط ۱۵۰۰ نفر ثبت نام شده‏اند كه نسبت به سالهای ۱۹۸۲ تاكنون ۸۵ درصد كمتر است، یعنی زمانی كه دالاس نمایش پرمشتری تلویزیونی را از آن خود كرد.
این بحران جنگ استعداد را در این صنعت رقم زده است. به عنوان مثال، شركت غول‏پیكر اشلامبرگر (Schlumberger) كه درزمینه خدمات نفتی فعالیت دارد، اخیرا حفر تخصصی آبهای عمیق را از دست داد و آن را به یك مشتری كه دستمزدش را سه برابر كرد واگذار نمود. این زمانی بود كه طوفان كاترینا هنوز خلیج ساحلی را از بین نبرده بود.
آقای ماتیو آرسیمون كه رئیس شركت و بانك سرمایه‏گذاری سیمون می‏باشد می‏گوید: كمبود نیروی انسانی قبل از طوفان كاترینا به شدت بحرانی بود و اكنون بحرانی‏تر هم شده است. شركت‏های نفتی عمده در پی شكار افراد آموزش دیده از صنعت خدماتی هستند و هیچ شركت خدماتی نیروهای آموزش دیده بهتری نسبت به شركت اشلامبرگر ندارد.
بنابراین آیا مدیر امور كاركنان شركت اشلامبرگر، خانم استفانی كاكس، نگران است؟ به هیچ وجه! در سالهای كم سود و پرسود شركت وی همواره به پرورش نیروهای عالی تمركز داشته است و او كاملا استوار است. وی می‏گوید چه ساده است برای مدیران اجرائی منابع انسانی در یك شركت كه با دقت استعدادهای عالی را از طریق سیستم آنلاین به نام People Match هدف بگیرد.
خانم كاكس تلاش كمرشكنی برای خود مدنظر دارد: یافتن مدیر كشوری برای برزیل. چنین شخصی كسی است كه بتواند به زبان پرتغالی صحبت كند و نیز قابل جابجایی و دارای پتانسیل بالا باشد. بدین معنا كه این فرد بتواند به سطوح بالاتری نیز ارتقاء یابد. (در حال حاضر حدود ۱۰ درصد نیروهای خانم كاكس از این ویژگی برخوردارند) خانم كاكس، ۳۶ ساله، مادر ۲ فرزند، كفایت و لیاقت كاملش كه همچون نوری پرتوافكن می‏كند وارد سایت اینترانت منابع انسانی شركت اشلامبرگر می‏شود وبا پر كردن چند جدول كارش را شروع می‏كند. افراد موردنظرش را با آن ویژگی‏ها انتخاب می‏كند. گرچه جستجو برای یافتن افراد ممكن است طولانی باشد، اما ۳۱ نفر را می‏تواند ظرف یك دقیقه وارد لیست كند.
●پی بردن به شخصیت و سوابق افراد
خانم كاكس صرفا به دنبال رزومه افراد نیست. وی از طریق اینترانت شركت اشلامبرگر وارد منبع اطلاعاتی می‏شود و به اطلاعات منابع انسانی مربوط به عملكرد مشاغل قبلی افراد دست می‏یابد (میزان دستمزد، دوره تحصیلات و...). این رزومه‏ها را كه شركت »شرح حال شبكه ارتباطی شغلی« می‏نامد، بسیار جالب و نیز حاوی اطلاعات مفیدتری نسبت به نوع معمول آن در شركتهاست. كلیه كاركنان شرح حال خود را می‏نویسند كه در آن راجع به خانواده، اهداف شغلی، مسئولیت‏های پیشین، ارتباطهای حرفه‏ای، اثر انتشاراتی، سرگرمی‏ها، حق امتیاز اهدایی و... می‏نویسند.
به جای ارسال عكس‏های چهره كه بیشتر در دفاتر راهنمای درون سازمانی جمع می‏شود، افراد عكسهای شخصی ارسال می‏كنند. مثلا مردی كه یك ماهی به دست دارد و این عكس را زمانی كه در تعطیلات به سر می‏برده، ارسال كرده است. این یك نرم‏افزار آماده مصرف نیست.
شركت اشلامبرگر برای خود سیستم ایجاد كرد. اقدامی كه خانم كاكس انجام داد را می‏توان در صدها دفتر در ۸۰ كشور عملی ساخت.
آقای اندرو گلد (Andrew Gould) مدیر ارشد شركت می‏گوید: ظرفیت توسعه استعداد از هر نقطه از جهان یكی از قابلیت‏های كلیدی ما می‏باشد. بسیاری از مدیران ارشد این شركت اهمیت استعداد را موعظه می‏كنند اما آقای گلد رهبری كسانی را در این راستا برعهده دارد كه معتقدان واقعی به اهمیت استعداد هستند. شركت اشلامبرگر از نادر شركتهایی است كه دپارتمان منابع انسانی خود را تبدیل به دارائی استراتژیك كرده است و نه به عنوان دپارتمان آزار و اذیت نیروی انسانی.
●فراخوان ابرنواختران (شركت‏های بسیار موفق)
این شركت‏ها در صنایع گوناگونی فعالیت دارند و دارای استراتژی رشد مخصوص به خود می‏باشند. اما همه می‏دانند كه راز عملكرد خوب شركت، نیروی انسانی عالی آن است و این را اضافه كنیم كه چنین نیروهایی بسیار نادر هستند. به طور مثال ۲۰ شركتی كه Hewitt Associates را ایجاد كردند و در آن فهرستی از رهبران كه برای مكان‏های عالی درج شده است را در نظر بگیرید. همه شركت‏ها به استثنای دو شركت ركورد شاخص بازار سهام فراگیر (Standard and Poor&#۰۳۹;s) را شكستند و ۱۵۶ درصد بازگشت سرمایه ۵۰۰ شركت سهامی عام را به سهامداران آنها در طول ده سال گذشته برگرداندند. برخی از شركت‏ها از قبیل Capital one Financial (۸۸۷ درصد) و Dell (۲۸۵۹ درصد) گوی سبقت را ربوده‏اند.
آقای مارك افرون (Mark Effron) رهبری بلندمدت Hewitt كه اكنون معاون مدیریت استعداد در شركت Avon می‏باشد چنین می‏گوید: »استعداد باید یك سلاح باشد و همچون یك سلاح مورد استفاده قرار گیرد. اما در شگفتم كه چرا شركتها توجه اندكی به آن دارند.«
شوخی نیست. علیرغم سالها بلاغت و فصاحت درخصوص استعداد و انبوه گزارشات سالانه اینكه كاركنان بزرگترین سرمایه و دارایی هر شركتی به حساب می‏آیند، با این وجود اكثر شركت‏ها هنوز به اهمیت آن پی نبرده‏اند. به جای سرمایه‏گذاری بلندمدت در كاركنانشان، روسای شركت در طول سالها غالبا به دنبال سودهای كوتاه مدتی بودند كه در نتیجه هرگونه فعالیت حسابداری حاصل می‏شود و به جای وقف كردن وقتشان به مدیریت استعداد، مدیران ارشد اجرائی به بیگانگی روی آورده‏اند كه به دنبال بازاریابی سیستم‏های نرم‏افزاری، آموزش مدیریت اجرائی و شمار بی پایانی از راه‏حل‏ها آماده استفاده می‏باشند. چه كسی تاكنون این نوع شكنجه و عذاب را در ذهن خود مرور نكرده است؟
بازنگری ۳۶۰ درجه‏ای با ۱۵۰ تحقیق و پرورش رضایت‏مندی كاركنان و یا ارزشیابی‏های هوش هیجانی كه دقیقا منجر به عدم رسیدن به هدفی می‏گردند هرگز پیگیری نمی‏شود. به طور كلی پیش‏بینی می‏شود كه امسال شركت‏ها ۵۰ میلیارد دلار هزینه صرف توسعه استعداد كنند. با این وجود آقای آون می‏گوید: »مردم به دنبال نوترین مد زودگذری هستند كه در كنفرانس‏ها راجع به آن شنیده باشند. اما هرچقدر به مشاوران تكیه شود به همان میزان شكست نزدیك است.«
عدم مدیریت استعداد در هیچ جائی مشهودتر از Corner Office نیست. Hewitt دریافت كه ۸۵ درصد از شركت‏های خوب آن مدیران ارشد اجرائی فعلی خود را از درون رتبه‏بندی‏های شركت ارتقاء داده‏اند. اما ۶۸ درصد از مدیران اجرائی اینگونه بوده‏اند. بدترین شركت‏هایش ناچارند برای تامین مدیران ارشد اجرائی خود از خارج از شركت اقدام كنند آقای كاسپر رورستد (Kasper Rorsted) معاونت منابع انسانی شركت هنكل (Henkel) كه شركت Dail را در سال ۲۰۰۴ خریداری نمود ۹۵ درصد از رهبران خود را از درون سازمان برگزید. وی می‏گوید: »اگر قرار بود مدیران ارشد اجرائی بعدی را از خارج از شركت تامین كنم بسیار ناامید می‏شدم«. در ضمن شركت كوكاكولا به شیوه دیگری عمل كرده است، یعنی با انتخاب غلط از درون سازمان. در هفت سال گذشته ۳ بار مدیران ارشد اجرائی خود را عوض كرده است و هر گروه از مدیران شركت كوكاكولا را در زمان مدیریت خود دچار مشكلاتی كرده‏اند. در دهه گذشته شركت كوكاكولا ۵۸ درصد از سهامداران خود را بازگردانده است.لذا شركت هزینه‏بر است. شكست زمانی روی می‏دهد كه شركت به دنبال استعدادها نباشد. براساس آمار شركت بین‏المللی RHR ظرف ۵ تا ۶ سال آینده ۵۰۰ شركت بزرگ كشور گرفتار بحران مدیریتی خواهند شد. تعداد اندكی از مدیران برای جایگزینی وجود دارند. همچنانكه ۷۷ میلیون نفر از نسل بومرهای آمریكا به تدریج بازنشسته می‏شوند، نسل X كه اكنون سنین ۲۴ تا ۴۰ سال دارند، با داشتن ۴۶ میلیون نفر وارثان قلیلی خواهند بود. فاصله و اختلاف بین نسل قدیم و جدید با پاكسازی‏های كارایی (efficiency Purges) در اوایل دهه ۱۹۹۰ عمیق‏تر نیز شده است. در همین دهه مدیران میانی از میان بركنار شدند و به كارگران بیكار درسی آموخت. به آنها آموخت كه »هر كس وفادارتر باشد پاداش كمتری از آن اوست«. نتیجه چه شد؟ پال راجرز (Paul Rogers) شریك شركت مشاوره‏ای Bian می‏گوید: »تعداد شركت هایی كه احساس می‏كنند استعداد فراوان در درون شركت وجود دارد اندك هستند«. كسب و كار نیز به طور همزمان سخت‏تر شده است و لذا شركت‏ها برای جبران این سختی بر نیروهای خود تكیه دارند تا بتوانند مشتریان خود را حفظ كنند. باید گفت كسب سود حاصل از فعالیت‏های برون مرزی است و رشد در بازارهای پیشرفته، اغلب در صنایع متمركزی از قبیل تكنولوژی، اطلاعات و ارتباطات نهفته است. در سال گذشته این بخش اگرچه حدود ۴ درصد اقتصاد آمریكا را شامل می‏شود، اما ۱۳ درصد رشد داشته است.
به گفته آقای ماركوس بوكینگهام Marcus) (Buckingham مشاور با سابقه منابع انسانی شركت گالاپ (Callup) در جهان امروزی »قضاوت كاركنان دارای ارزش است«.
●تهدیدهای رایج
بنابراین یك شركت چه اقداماتی لازم است تا انجام دهد؟ آیا فرمول جادوئی وجود دارد؟ حقیقت آن است كه هیچ الگوی مشتركی برای همه شركت‏های صنعتی وجود ندارد. اما شركت‏های برجسته تهدیدهای مشترك و همگی راه‏حلهای مشتركی برای استفاده از كمكهای برون سازمانی دارند. افراد خود را در منابع انسانی قرار می‏دهند و چنین اقدامی درواقع روشی است سریع برای تعالی در شركت‏هایی كه به استعداد اهمیت می‏دهند. شركت‏هایی از این قبیل بر بهترین مجریان تمركز دارند وتعهد آنها مستقیما از Corner Office ناشی می‏شود. اینكه چگونه همه موضوعات به هم پیوند می‏خورند هیچ مدلی بهتر از مدل شركت اشلامبرگر وجود ندارد. این شركت كه ۱۱/۵ میلیارد دلار فروش خالص و ۱/۲ میلیارد دلار درآمد خالص در سال ۲۰۰۴ كسب كرده است از نظر مدیریتی در سطح بالاتری قرار دارد. تحلیلگران شركت می‏گویند افراد خوب و تكنولوژی خوب به طور مرسوم برای شركت ۲۰ تا ۲۵ درصد ارزش ذخیره كرده است. مهارت‏ها به شركت كمك كرده‏اند تا بر اشتباهات غالب آیند، مهارت هایی از قبیل سرمایه‏گذاری‏های كلان در تكنولوژی خارج از صنعت نفت و توانست ۲۴۱ درصد رإ؛۴ در ده سال گذشته به سهام‏داران برگرداند.
شركت گلد (Gould) تمام هم و غم خود را متمركز بر مدیران ارشد اجرائی (CEO) داشته است تا بتواند واحد منابع انسانی خود را همچون گذشته قوی و قدرتمند حفظ كند. فداكاری در جهت استعدادهائی كه راه را برای مدیران سایت هموار می‏سازد. »هنگامی كه یكی از نیروهای حرفه‏ای از دست می‏رود، لازم است بررسی و تحقیق تمام عیار انجام گیرد. درست مثل یك مشكل فنی.«
این تحقیق شامل یك مصاحبه است كه نتایج حاصله به صورت Online در اینترنت خواهد بود ومدیران در تمامی سطوح به آن دسترسی دارند.
●خروجی‏های تحقیق
جهت كسب اطمینان از اینكه شركت اشلامبرگر اولین ادعای داشتن بهترین استعدادها را دارد و نیز اینكه به دانشكده‏ها كمك می‏كند كه دانشجویان را آماده سازد و آنها را با استانداردهای فنی پیشرفته آشنا كند، واژه »سفیر« را به مدیران ارشد خود برای ۴۴ برنامه مهندسی عمده اطلاق نموده است و میان آنها دانشگاههای فنی ملی قزاقستان، پكن و مكزیك به چشم می‏خورند. این سفرا عمدتإ؛ از مدیران ارشد رده بالا هستند كه در داخل شركت فعالیت دارند و بودجه‏های مهم و عمده را تحت نظارت قرار می‏دهند. لذا این مدیران می‏توانند بودجه‏های لازم را جهت تحقیق در اختیار دانشگاه قرار دهند. شركت اشلامبرگر نیروهای كارآمد خود را از ۱۴۰ كشور جهان تامین می‏كند. آقای سولا كه یك نیجریه‏ای ۲۱ ساله است و در شركت اشلامبرگر همكاری دارد می‏گوید: »این نكته یكی از نكات قوی و مهم شركت اشلامبرگر است و مدل آن امپریالیستی نیست.« این وجه تمایز شركت را قادر نموده است كه در بازارهایی همچون روسیه و آنگولا كه ورود به آنها دشوار است، نفوذ كند. ۱۶ تن از بهترین مدیران ارشد شركت از ملیت‏های مختلفی هستند و این تنوع برای صنعتی كه بیشترین رشد آن در خارج از ایالات متحده است بسیار مناسب است.
آقای جف كیبترز (Jeoff Kibturz) كه تحلیلگری است در شركت سیتی گروپ City) (Group و كسی است كه خرید سهام را در اوایل ژوئن ارتقاء بخشید، پیش‏بینی می‏كند كه فروش امسال به ۱۲/۹ میلیارد دلار افزایش یابد كه ۷۰ درصد آن خارج از آمریكای شمالی است و این در حالی است كه درآمدها نیز ۳۵ درصد رشد خواهند داشت. یعنی حدود ۱/۶۷ میلیارد دلار.
طرح پیوند با دانشگاه تنها یكی از استراتژی‏هاست كه شركت اشلامبرگر شروع كرده است. هر مهندسی كه وارد شركت می‏شود الزاما وارد یك دوره آموزشی سه ساله می‏شود. در طول مدت این دوره وی پروژه‏های ضمن خدمت را نیز برعهده دارد. پس از آن كه ۲ الی ۴ ماه تصدی شغل واقعی خود را برعهده بگیرد، مهندسین شركت از محل سایت خود فراخوانده می‏شوند تا در یكی از ۱۰ مراكز آموزشی شركت، یك دوره ۱۲ هفته‏ای دیگر را سپری كنند. تسهیلات در دانشگاه Sugarland تگزاس منحصر به فرد است. بعدازظهر یكی از روزهای اخیر دانشجویان در كلاس درسی حضور یافتند. در یك طرف سالن یكی از مهندسین شركت اشلامبرگر برای تنی چند از دانشجویان سخنرانی می‏كرد. در راهروی دیگر دانشجویان پشت كامپیوترهای خود بودند و بر سر چند پروژه كار می‏كردند وتعداد دیگری از همین دانشجویان یونیفرم آبی رنگ خود را به تن داشتند ودر محیط كمپ در سر چاه نفت مشغول به كار بودند. میان گروهها اتحاد مستحكمی وجود دارد. مهندسینی كه به طرز فوق آموزش دیده‏اند می‏گویند در هر كجای جهان باشند ارتباط خود را با همكلاسی‏های خود حفظ می‏كنند. پس از ۳۰ تا ۳۶ ماه مهندسین سایت در آمریكای شمالی و جنوبی آموزش خود را تمام كرده و در ظرف ۲ الی ۳ روز پروژه‏ای را كه تكمیل كردند، ارائه می‏دهند؛ یعنی درواقع كاری را كه انجام می‏دهند با كار واقعی همخوانی دارد. اگر در این كار قبول شوند از فعالیت در سایت ارتقاء می‏یابند. برخلاف بسیاری از شركت‏ها، در شركت اشلامبرگر مجریان قوی از سایر رشته‏های تحصیلی محدودیتی را در منابع انسانی باعث می‏شوند و این امر به عنوان ستاره طلایی بر روی رزومه شركت اشلامبرگر قلمداد می‏شود و ۴۰ درصد از كاركنان منابع انسانی به عنوان بازدیدكننده به شمار می‏آیند.
استخدام در كمپ صرفا برای كسانی است كه دارای پتانسیل بالائی هستند. برخی از دانشجویان از آموزش‏های فشرده شركت اشلامبرگر موفق بیرون نمی‏آیند واستخدام در این شركت برای یك عمر تضمین نشده است. ۴۰ درصد از مهندسینی كه استخدام می‏شوند قبل از اتمام دوره سه ساله، شركت را ترك می‏كنند. بخش R&D شركت ۱۰ درصد از گروه خود را در اوایل دوره از دست می‏دهد. از میان هر چهار نفر تنها یك نفر مسیر شغلی كاملی را در شركت طی می‏كند.
هر كسی شیفته سیستم شركت اشلامبرگر نیست. برخی از كاركنان پیشین شركت می‏گویند شركت اشلامبرگر خودخواه است، جزیره‏ای است و فرهنگ آن فرهنگ باندبازی است. در هر حال بسیاری از افرادی كه در شركت كار می‏كنند اعتقاد دارند كه ارتقاء در این شركت كار ساده‏ای نیست.
۸۰ درصد از مدیران عالی رتبه شركت همكاری خود را درست بعد از اتمام تحصیلات دانشگاهی به عنوان مهندس سایت شروع كردند و فرصت ارتقاء آنان را از یاس و ناامیدی حفظ می‏كند. آقای بارتز (Burtz) كه مسئول ایستگاه وایرلاین است همكاری خود را با شركت در سال ۱۹۹۵ آغاز كرد. مشاغلی را كه طی كرده و تا امروز مسئول ایستگاه است عبارتند از: قایق‏ران بسیار علاقمند، كارگر كمپ، ماهیگیر با مگس طعمه، برف پاروكن و... وی بسیاری از سالهای اول همكاری خود را به عنوان مهندس سایت در آلاسكا گذرانده است. در دفتر كارش بسیاری از عكسهای گذشته را نگهداری می‏كند. آقای بارتز سالها آرزو داشت كه در سایت كار كند، اما برای مردی مثل او كه مدام اینطرف و آنطرف فعالیت می‏كرد زندگی به تدریج خسته‏كننده شد و اكنون بیشتر به امور شخصی می‏پردازد تا كار دیگر. به نظر می‏رسد شركت بزرگترین مشكل خود را حل كرده است: »استعداد«.