مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی

در دو دهه اخیر ، مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(۵) . لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملكرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی كرده و نقاط قوت و ضعف هر یك را بیان خواهیم كرد.
موضوع ارزیابی عملكرد یكی از مباحث گسترده ای است كه دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای كاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری كرده است(۷). اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شكل دهی این زمینه خاص داشته اند(۶) كه در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یك خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملكرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.
● ارزیابی عملكرد
ارزیابی عملكرد عبارت است از: «فرایند كمی كردن كارایی و اثربخشی عملیات»(۱۰) كه با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم كرد:
۱ـ اهداف استراتژیك : كه شامل مدیریت استراتژیك و تجدید نظر در استراتژی هاست؛
۲ـ اهداف ارتباطی : كه شامل كنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛
۳ـ اهداف انگیزشی : كه شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملكرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملكرد استفاده می كردند تا اینكه جانسون و كاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناكاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملكرد سازمانها نمایان ساختند كه این ناكارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (۴).
لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهای مالی متكی هستند می تواند موجب بروز مشكلاتی برای سازمان شود كه برخی از این مشكلات به شرح زیر است: (۳)
▪ از آنجا كه شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی كنند ممكن است با اهداف استراتژیك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشكلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای كوتاه مدت منجر شود.
▪ معیارهای سنتی نظیر كارایی هزینه و مطلوبیت ممكن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج كوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حركتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
▪ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند كنترل بخشی به جای كل سیستم تاكید دارند.
▪ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های كیفی به شكل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می كنند.
نواقص و كمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملكرد به انقلابی در مدیریت عملكرد منجر شد به طوری كه محققان و كاربران به سمت خلق سیستم هایی حركت كردند كه اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد كه هدف اینگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملكردشان است كه در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملكرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی كرده و محدودیتها و مزیتهای هر یك را بر می شمریم.
● مدل سینك و تاتل (۱۹۸۹)
یكی از رویكردها به سیستم ارزیابی عملكرد مدل «سینك و تاتل» است که عملكرد یك سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملكرد به شرح زیر است:
۱ـ اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست ، در زمان مناسب و با كیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.
۲ـ كارایی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
۳ـ كیفیت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می كنند.
۴ـ بهره وری كه با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵ـ كیفیت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زیادی به عملكرد سازمان می كند.
۶ـ نوآوری كه یكی از اجزای كلیدی برای بهبود عملكرد است.
۷ـ سودآوری كه هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یكسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» كه یكی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(۱۲).
● ماتریس عملكرد (۱۹۸۹)
«كیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملكرد را معرفی كرد که نقطه قوت این مدل آن است كه جنبه های مختلف عملكرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یكپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشكار روابط بین جنبه های مختلف عملكرد سازمانی را نشان نمی دهد(۱۱).
● مدل نتایج و تعیین كننده ها (۱۹۹۱)
یكی از مدل هایی كه مشكل ماتریس عملكرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین كننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی كه به نتایج مربوط می شوند و آنهایی كه بر تعیین كننده های نتایج تمركز دارند. دلیل این جداسازی و تفكیك بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است كه نتایج به دست آمده، تابعی از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعیین كننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی كه تعیین كننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملكرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین كننده ها عبارتنداز: كیفیت، قابلیت انعطاف، بكارگیری منابع و نوآوری.
● هرم عملكرد (۱۹۹۱)
یكی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملكرد وجود یك رابطه شفاف بین شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای كه هر یك از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یكسان تلاش كنند. یكی از مدل هایی كه چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بیان كننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و كارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را كه به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، كیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی كسب و كار (نظیر بهره وری، سیكل زمانی و اتلافات) آشكار می سازد.
ایجاد یك هرم عملكرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای كسب و كار به تنظیم اهداف كوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی كسب و كار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص كلیدی عملكرد (كیفیت، تحویل، سیكل كاری و اتلافها) در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند(۱۲).
مهمترین نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن برای یكپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملكرد عملیاتی است. اما این رویكرد هیچ مكانیسمی برای شناسایی شاخصهای كلیدی عملكرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(۳).
● كارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یكی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملكرد مدل «كارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌كند كه به منظور ارزیابی عملكرد هر سازمانی بایستی از یك سری شاخصهای متوازن استفاده كرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یك نگاه كلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امكان پذیر می سازد.
۱ـ نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
۲ـ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل كنیم؟ (جنبه داخلی كسب و كار)
۳ـ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
۴ـ چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
كارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را كه نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی كه به عنوان پیش نیازها و محرك عملكرد مالی آینده هستند آنها را كامل می كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشكل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود كردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملكرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می كند.
مهمترین نقطه ضعف این رویكرد آن است كه به منظور ارائه تصویری كلی از عملكرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلكه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب كارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری كنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (۳).
اگرچه كارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است كه نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می كند ، اما در مورد اینكه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی كرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به كار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی كند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (۹).
● فرایند كسب و كار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی - مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند كه مدیران را تشویق می كنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری كنند. برای مثال می توان «فرایندهای كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و كاربردی است چرا كه تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته كرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن كیك» استفاده كرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و كیفیت تخم مرغها و... ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون كیفیت كیك را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یك سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملكرد عبارتند از:
▪ ورودیها: كارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و...
▪ سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...
▪ خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و...
▪ نتایج: برطرف كردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...
لذا به منظور ارزیابی عملكرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شك روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یك سر پیوستاری قرار گرفته است كه از چارچوبهای متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی كشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به كلی نادیده گرفته شده است(۱۱).● تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملكرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است كه كارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملكرد را با این سوال شروع می كند كه : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل كارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یكی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شركتهای بزرگ در استفاده از این مدل است(۱).
مدل تحلیل ذی نفعانی كه توسط دكتر «لی» ارائه گردیده در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان كلیدی و غیر كلیدی.ذی نفعان كلیدی بر سازمان كنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر كلیدی از مكانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می كنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان كلیدی است و ذی نفعان كلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاكمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می كنند و ذی نفعان غیر كلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مكانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می كنند. لذا سیستم ارزیابی عملكرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می كند.
● مدل تعالی سازمان
یكی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده كه بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، كاركنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج كلیدی عملكرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند كه مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده كنند.
یكی از نقاط ضعف این مدل مشكل عملیاتی كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهیم به كار رفته در این مدل به قدری كلی است كه به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد كند (۱۱).
● چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یكی از چارچوبهای جامع و یكپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملكرد است. این رویكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است كه در شكل(۵) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱).
در گام بعدی الزامات استراتژیك سازمان با شش اولویت رقابتی كه عبارتند از كیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یك چك لیست كه شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف كامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملكرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شركت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد ، به چگونگی به كارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملكرد شركت می پردازد (گام۶)(۸).
برعكس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط كاربران ارزیابی عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است كه می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملكرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به كار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درك شاخصهای عملكرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد كه شبكه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشكیل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملكرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه كنند.
● راهنماییهای انتخاب شاخصها
در زمینه انتخاب شاخصهای مناسب برای طراحی یك سیستم ارزیابی عملكرد، برخی محققان راهنماییها و پیشنهاداتی را مطرح كرده اند. برای مثال «گلوبرسون» یكی از محققانی است كه در این زمینه راهنماییهای ارزنده ای را ارائه كرده است. پیشنهادات او در زمینه شاخصهای عملكرد به شرح زیر می باشد:
▪ شاخصهای عملكرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛
▪ شاخصهای عملكرد باید امكان مقایسه سازمانهایی را ایجاد كند كه در یك صنعت مشابه فعالیت می كنند؛
▪ هدف هر یك از شاخصهای عملكرد باید واضح و روشن باشد؛
▪ گردآوری اطلاعات و روشهای محاسبه هر یك از شاخصها باید به روشنی تعریف گردند؛
▪ شاخصهای عملكرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند؛
▪ شاخصهای عملكرد باید تحت كنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند؛
▪ شاخصهای عملكرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، كاركنان و مدیران انتخاب شوند؛
▪ شاخصهای عملكرد عینی نسبت به شاخصهای ذهنی ارجحیت دارند.
● به طور مشابه «ماسكل» نیز هفت اصل زیر را برای شاخص های سیستم ارزیابی عملكرد پیشنهاد می كند كه عبارتند از:
▪ شاخصها باید به طور مستقیم به استراتژی شركت مربوط شوند؛
▪ شاخصهای عملكرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
▪ باید به این نكته توجه كرد كه شاخصهای عملكرد در موقعیتهای مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یك شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمانها مناسب نیست؛
▪ این موضوع درباره شاخصها حائز اهمیت است كه با تغییر محیط، شاخصهانیزتغییرمی یابند؛
▪ شاخصهای عملكرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند؛
▪ شاخصهای عملكرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند؛
▪ شاخصهای عملكرد باید به گونه ای طراحی شوند كه بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و كنترل ساده اكتفا نكنند.
● نتیجه گیری
در این مقاله برخی رویكردهای جدید به ارزیابی عملكرد كه محدودیتهای روشهای سنتی را برطرف كرده اند معرفی شده است كه به هر حال هر یك دارای نقاط ضعفی هستند. این رویكردها ارائه دهنده چارچوبهای كلی هستند و مدیران را در انتخاب شاخصهای ارزیابی سازمان یاری می دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهای توضیح داده شده و طبق نظر اكثر صاحب نظران در زمینه ارزیابی عملكرد، می توان ویژگیهای یك سیستم ارزیابی عملكرد مناسب را به شرح زیر خلاصه كرد(۱۲).
▪ از اهداف استراتژیك پشتیبانی كند: سیستم های ارزیابی عملكرد باید از اهداف استراتژیك نشات گرفته باشند. در غیر این صورت این سیستم ممكن است فعالیتهایی را پشتیبانی كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژیك بگذارد. به علاوه باید به این نكته توجه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژی ها تغییر یابند، برخی شاخصهای عملكرد نیز تغییر خواهند كرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود كه سیستم ارزیابی عملكرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.
▪ متوازن باشد: این موضوع كه سیستم ارزیابی عملكرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یك سیستم ارزیابی عملكرد بایستی انواع مختلفی از شاخصهای عملكرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخصهای مختلف توازن وجود داشته باشد. یعنی به صورت متناسبی بر روی نتایج كوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظیر هزینه، كیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و...) جنبه های مختلف ( نظیر مشتریان، ذی‌نفعان، رقبا، نوآوری و...) و سطوح مختلف سازمانی (نظیر عملكرد كلی و بخشی) تمركز داشته باشد.
▪ در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد: از آنجا كه شاخصهای عملكرد بر روی رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه ای نامناسب از شاخصها می تواند به رفتار غیر كاركردی از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت دیگر، كاركنانی كه تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصمیماتی بگیرند كه در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمتها و یا حتی عملكرد كلی سازمان منجر شود. یك سیستم ارزیابی عملكرد باید از اینگونه بهینه سازیها جلوگیری كند.
▪ تعداد شاخصهای عملكرد آن محدود باشد: برای ایجاد عملكرد مناسب ضروری است كه تعداد شاخصهای عملكرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخصها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی كه از آنها استفاده ای نمی شود یك اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است كه تنها داده هایی كه برای یك هدف خاص كاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند(۲). همچنین افزایش تعداد شاخصهای عملكرد، ریسك انباشت اطلاعات را افزایش می دهد كه این امر موجب می شود كه امكان اولویت بندی شاخصها وجود نداشته باشد.
▪ دسترسی به آن آسان باشد: هدف یك سیستم ارزیابی عملكرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره این سیستم ها آن است كه باید به گونه ای طراحی شوند كه اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد.
▪ شامل شاخصهای عملكرد جامع باشد: یك شاخص عملكرد باید هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروری است كه یك غایت مشخص نیز برای هر شاخصی تعریف شود و چارچوب زمانی مشخص شود كه در قالب آن بایستی به آن غایت نائل شد.

منابع:
۱) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (۱۹۹۷), "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement", Sloan Management Review Spring, ۲۵-۳۷
۲) Bernolak, I. (۱۹۹۷), "Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity", International Journal of Production Economics, Vol.۵۲,pp.۲۰۳-۱۳
۳) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (۱۹۹۷), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.۴۸,pp.۲۰۷-۲۵
۴) Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (۱۹۹۲), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.۷۱-۹
۵) Li, p. (۲۰۰۱), "Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework", The Academy of Management Review. Mississippi State, April
۶) Marr, B. and Neely, A. (۲۰۰۱), "Measuring E-business performance", Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.
۷ Marr, B. and Schiuma, G. (۲۰۰۳), "Business performance Measurement: past, present and Future", Management Decision ۴۱/۸ ,pp ۶۸۰-۸۷
۸) Medori, D. and Steeple, D. (۲۰۰۰), "A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۲۰ No.۵,pp ۵۲۰-۳۳
۹) Neely, A. and Adams, C. (۲۰۰۲), "Perspectives on performance: The performance prism", forthcoming in Journal of Cost Management.
۱۰) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (۱۹۹۵), "Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۱۵ , No.۴, pp ۸۰-۱۱۶
۱۱) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (۲۰۰۰), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۲۰No.۱۰,pp۱۱۱۹-۴۵
۱۲) Tangen, S. (۲۰۰۴), "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice", International Journal of Productivity and performance Management, Vol.۵۳No.۸,pp۷۲۶-۳۷
_ تورج كریمی: كارشناسی ارشد مدیریت تولید دانشگاه تهران

منبع : ماهنامه تدبیر