مدیریت ذره بینی

مدیریت ذره بینی،(Micro management)، نمونه ای از ضعف مدیریتی است كه مبین كنترل بیش از اندازه و غیر ضروری كاركنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات كاری است. مدیران ریز بین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل كل سیستم و توجه به بهره وری كلی را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اینكه كلیات را فدای جزئیات می‌كنند، احترام و اعتماد زیر دستان را نیز از دست می دهند.
● سندرم مدیریت ذره بینی
فرهنگ لغت وبستر مدیریت ذره بینی را توجه شدید به جزئیات و مسائل ریز و كنترل دقیق افراد تعریف می كند. میكرو مدیران، مدیرانی هستند كه به كاركنان خود بسیار نزدیكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و یكریز اظهار نظر می‌كنند(خواه، مثبت یا منفی). كاركنان چنین مدیرانی از خود می پرسند" چرا رئیس نمی‌گذارد من كار خود را به تنهایی انجام دهم؟ چرا مرا لحظه ای ترك نمی كند؟ این بار دیگر چه مسئله ای را به من گوشزد خواهد كرد؟"
مدیریت ذره بینی در واقع یك وسواس ناخواسته و یك اختلال رفتاری درست شبیه سایر اختلالات رفتاری اعتیاد آور است. وسواس مدیران ریز بین، شامل حال همه كاركنان- چه آنهایی كه بهره‌وری بالایی دارند و چه آنهایی كه عملكرد ضعیفی دارند- می‌شود‌‌‌‍‍. در حیطه كاری مدیران میكرو، هیچ كاری تفویض نمی شود ، نظرات كاركنان نادیده گرفته می شود و صدای آنها شنیده نمی‌شود. احساس عدم اطمینان و شك و تردید مدیر نسبت به دیگران، كنترل شدید پرسنل را باعث می شود و همین امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان می‌‌شود. چمبرز در آخرین كتاب خود" راهنمای بقای مدیریت ذره بینی " می نویسد: بیشتر كاركنان- نزدیك به ۸۰ درصد - در زندگی كاری خود، مدیران ذره بینی را تجربه می كنند. طبق تحقیقات وی،۲۲ درصد از مدیران با شیوه مدیریت میكرو، كاركنان خود را اداره می كنند. به اعتقاد چمبرز چنین شیوه ای اعتماد به نفس كاركنان را تضعیف و آنها را متكی و وابسته بار می آورد‌‌‌‌‌‌.
برخی از مدیران میكرو، معتقدند برای انجام درست كارها باید شخصا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام كارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند كه تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. اینگونه افراد اصطلاحا " همه فن حریف" هستند. برخی دیگر از مدیران ذره بین نیز كسانی هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف می دانند. تا زمانی كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشكلی ندارند اما چنانچه كاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو می شود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می دهند.
با مطرح كردن سئوالات زیر می‌توانید نشانه های سندرم مدیریت ذره بینی را تشخیص دهید:
آیا مدیر زمان زیادی را صرف می كند تا به كاركنان آموزش دهد دقیقا چه كاری و چگونه باید انجام شود؟
آیا مدیر زمانی زیادی را صرف بازبینی پروژه ها و كارهای انجام شده می كند؟
آیا مدیر از اینكه فردی بدون مشورت با وی تصمیمی بگیرد یا كاری انجام دهد عصبانی می شود؟
آیا مدیر به جای تاكید بر سیاستها و خط مشی ها، زمان زیادی را صرف جزئیات و مسائل كوچك می كند؟
آیا مدیر ترجیح می دهد به جای تفویض اختیار، خودش مستقیماكاركنان را هدایت كند؟
اگر پاسخ شما به حداقل یكی از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم میكرو مدیریت مبتلا است.
یك از نشانه های بارز مدیران ریز بین، تاكید بیش از اندازه آنها بر گزارش كاری است. آنها می خواهند كاركنان لحظه به لحظه زمان كاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره بینی كاركنانی را كه شبیه خودشان هستند ارتقا می دهند. بنابراین به اعتقاد چمبرز كاركنان چنین مدیرانی یاد می گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریز بین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره بین می‌شوند. در عین حال مدیران ریز بین از نظر كاركنان افرادی كنترل چی، دیكتاتور، موشكاف، نقاد، بوروكراتیك‌، فضول و ... تلقی می شوند.
● چرا افراد به مدیریت ذره بینی روی می آورند؟
دلایل بسیاری وجود دارد كه باعث می‌شود افراد، مدیریت ذره بینی را انتخاب كنند. مهمترین این دلایل عبارتند از:
۱) نقشها و مسئولیتهای افراد نامشخص است.
زمانی كه یك مدیر دامنه اختیارات و مسئولیتهایش نا مشخص است، خودش تشخیص می دهد كه بهترین كار و شیوه چیست؟بنابراین به كنترل بیشتر و دقیق تر روی می آورد. همچنین ابهام در سیاستها و خط مشی‌های تعیین نقش و وظایف كاركنان به مدیر جرات می دهد، در حوزه مسئولیت آنها وارد شده و بیش از اندازه امر و نهی كند.
۲) مدیریت ذره بینی پاسخی به بحران است.
در زمان بحران، بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند كه كنترل شدیدتری بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتیجه طبیعی است كه دقت نظر و حساسیت آنها بیشتر می‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ریز بینی به بحران برگردد- این كنترلها كاهش یافته و اوضاع به حالت قبل بر می‌شود. البته در برخی مواقع نیز پس از رفع مشكل، این سبك مدیریتی تثبیت شده و به قوت خود باقی می ماند.
۳) ترس.
شاید بتوان به جرات گفت: كه اكثریت مدیران ذره بینی می‌ترسند: ترس از شكست، ترس روی دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بی نظمی و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعیت كاری واختیارات و ... هر چند ترس یك رفتار غریزی است اما كنترل شدیدتر و بازبینی مجدد كارها، راهی برای غلبه بر آن تلقی می شود.
یكی از نگرانیهای اساسی مدیران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراین كاركنان باید نیازهای اطلاعاتی مدیران را شناسایی و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروری مورد نیاز را در اختیارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پیشگیرانه در جهت خواسته‌ها و نیازهای اطلاعاتی این مدیران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به كارمند جلب می‌كند. در نتیجه پس از مدتی مدیر احساس می كند نیازکمتری به كنترل فعالیت‌ها و وظایف چنین كارمندی دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئولیتهای افراد، ایجاد بحران و ترس از جمله عواملی هستند كه افراد را به سمت مدیریت ذره بینی سوق می‌دهند.
جملاتی نظیر من نگرانم ، آیا كاركنان می‌توانند چنین كاری انجام دهند؟ اگر چنین اتفاقی نیفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مدیران ذره بینی شنیده می شود. در بسیاری از مواقع ترس این مدیران با عصبانیت و خشم آنها بروز می كند كه خود نتایج مخربی را به دنبال خواهد داشت. برای كاهش ترس، به مدیران میكرو توصیه می‌شود:
۱) دلایل ترس را شناسایی، پیگیری و ترس خود را کاملا بیان كنند.
۲) دستور العملهایی برای كنترل و كاهش دلایل ترس ارائه نمایند (با همفكری و همكاری كاركنان).
۳) فردی را مسئول پیگیری سیاست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هایی كوتاه مدت برای بهبود اوضاع ارائه كنند.
۴) معیارها و شاخصهایی را برای كنترل و ارزیابی كارهای انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پیگیر بهبود شرایط باشند.
( البته نباید فراموش كرد كه گفتن چنین كارهایی قطعا از عمل كردن به آنها ساده تر خواهد بود_)
● نتایج مدیریت ذره بینی
مدیریت ریز بینی ریشه در عدم اعتماد به دیگران دارد. این رفتار روحیه كارتیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع منجر به شكست سازمان می شود.
در زیر به برخی اثرات و نتایج چنین شیوه ای اشاره می شود:
▪ ارتباطات ضعیف:
معمولا كنترل بیش از اندازه كاركنان توسط مدیر، روابط آنها را دستخوش تغییر می كند. رفتار وسواس گونه چنین مدیرانی، مانع ارتباطات اصولی و صحیح بین مدیر و كارمند می شود.
▪ گوشه گیری و كاهش روحیه كار تیمی:
مدیران ذره بین، كاركنان را گوشه گیر و منزوی می كنند. ترس از توبیخ در حضور دیگران و مناسب نبودن محیط كاری باعث می شود كارمندان ترجیح دهند به تنهایی كار كنند. به این ترتیب روحیه همكاری و كار تیمی بین افراد از بین می رود.
▪ كار شكنی كاركنان:
افراد تا حدی توانایی تحمل امر و نهی و اظهار نظر بی مورد را دارند. در بسیاری از مواقع كاركنان به دنبال راه حلی برای تخلیه احساسات منفی خود می گردند و كار شكنی از جمله این روشهاست. بسیاری از كاركنان، در بیش روی مدیر چشم می گویند اما پشت سر كاری را كه دوست دارند انجام می دهند.
▪ پنهان كاری:
ترس از توبیخ و شماتت باعث می شود كاركنان برخی مسائل را از دید چنین مدیرانی پنهان كنند.
▪ كاهش انگیزه و بهره وری:
مدیریت ذره‌بینی باعث می شود كه كاركنان احساس كنند كنترلی بر وظایف و محیط كارشان ندارند، در نتیجه انگیزه خود را از دست داده و بهره‌وری آنها كاهش می یابد.
▪ افزایش تنش و استرس و حوادث ناشی از كار:
مدیریت ذره بینی باعث می شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همین مساله موجب می شود به طور كامل بر شیوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بیشتر شود. تحقیقات ثابت كرده اند حوادث كاری ارتباط مستقیمی با سطح استرس افراد دارند.
▪ افزایش جابجایی كاركنان و كاهش رشد سازمانی:
توجه به جزئیات اگر چه بسیار خوب است اما افراط بیش از اندازه سبب ناراحتی كاركنان و تمایل آنها برای جابجایی شغلی می شود.
▪ اتلاف وقت و منابع سازمانی:
از آنجا كه مدیران ریز بین دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها می گویند انجام گیرد، به محض كوچكترین اشتباهی كار باید دوباره تكرار شود. تكرار مجدد یا اصرار مدیر بر انجام كارها توسط شخص وی منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزینه های بالا می شود.
● راه حل
نسخه واحد و راه حل از پیش تعیین شده ای برای مقابله با مدیران میكرو وجود ندارد. برای كاهش كنترل چنین افرادی باید اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بین برد و روحیه كار تیمی را تقویت نمود. علاوه بر این هدف گذاری صحیح و مشخص كردن حیطه وظایف و مسئولیتهای افراد و جلوگیری از ابهام نقش نیز موثر است. البته توجه به جزئیات و ریزبینی مدیر- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندی وی به كار و كاركنانش دارد. در مقابل مدیران میكرو، هستند مدیرانی كه كاركنان را به حال خود رها می كنند و آنها را كاملا آزاد می گذارند(مدیران ماكرو).
چنین مدیرانی دیر می آیند، زود می روند، وقت زیادی را صرف مكالمات تلفنی بیهوده یا وقت گذرانی در اداره یا بازی كامپیوتری و گشت و گذار در اینترنت می كنند و غالبا كاركنان فعال و پر تلاش، بار وظایف چنین مدیرانی را به دوش می كشند.
بنابر این نباید به اشتباه تصور كرد انتقاد از مدیریت میكرو، دلیلی بر تاكید مدیریت ماكرو است. این دو شیوه در دو طرف یك طیف قرار می گیرند و در حالت افراطی و شدید هر دو مخرب هستند.
مدیریت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را نادیده نمی گیرد و بابرقراری ارتباط صحیح با كاركنان و زیر دستان همواره با هدایت آنها، به توانمند سازی و بالندگی افراد نیز می اندیشد.
برای برخورد موثر با مدیران میکرو توصیه می شود:
▪ اموری را كه برای وی مهم هستند مشخص سازید سپس با او كار كنید- نه علیه او.
▪ منتظر نمانید كه چیزی از شما بخواهد. نیاز و خواسته های او را تشخیص و قبل از تقاضای وی در اختیارش قرار دهید. جلوتر از زمان باشید.
▪ هنر ارتباطات را یاد بگیرید. هیچ فردی به اندازه مدیر ذره بینی از رخوت و تنبلی نمی‌ترسد. به او نشان دهید كه كارها و پروژه‌ها برایتان اهمیت دارد و ارتباطات صحیح توام با آگاهی، اطمینان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.
▪ انتظارات و خواسته های خود را به طور شفاف با او در میان بگذارید.
▪ با قوانین و مقررات سازمانی آشنا باشید و آنها را به كار گیرید. مدیران ریز بین از اجرای دقیق مقررات و دستورالعمل ها لذت می برند.
▪ از نحوه برخورد مدیر با دیگران تجربه كسب كنید. تجربیات تلخ سایر كاركنان را تكرار نكنید.
● نتیجه گیری
مدیریت ذربینی یك اختلال، درگیری یا تعارض با كار، زیر دستان ، عملكرد یا تصمیم‌گیری آنهاست كه ریشه در عدم اطمینان و اعتماد مدیر دارد. این رفتار وسواس گونه، روحیه كار تیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع باعث شكست سازمان می شود.
مدیران میكرو خود را بهترین تصمیم گیرندگان می دانند و به خود اجازه می‌دهند در مورد تمام وظایف و كارهای پرسنل اظهار نظر نمایند. این مدیران به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، بهره وری كلی را فراموش كرده و در واقع كل را فدای جزء می‌كنند. علاوه براین احترام و اعتماد كاركنان را نیز از دست می‌دهند.

منابع و ماخذ:
۱- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html
۲- Jazzar, Michael(August ۲۰۰۵) Tales of Micromanagement, Part ۱, American School Board Journal.
۳- Jazzar, Michael (September ۲۰۰۵) Tales of Micromanagement, Part ۲ , American School Board Journal
۴- Mc Donough, Molly ( Jun ۲۰۰۵) The devil in the details, http://web۱۴.epnet.com/citation.asp
۵- Micromanagement and Macromanagement (۲۰۰۵) http://www.crystalin.com/micromanagement.html
۶- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July ۲۰۰۵), Copyright ASTD
۷- Presutti Mark (Feb ۲۰۰۶) Is micromanagement killing your staff? http://web۱۱۲.epnet.com/citation.asp
(Footnotes)
۱ - Micromanagement
۲ - Harry Chambers
مرجان فیاضی: کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی از دانشگاه فردوسی مشهد و مدرس دانشگاه آزاد اسلامی نیشابور
نسرین نیکزاد: کارشناس علوم اداری و اقتصادی دانشگاه فردوسی مشهد
مرجان فیاضی
Fayyazi۴۷۴@yahoo.com
نسرین نیکزاد
[e-mail]

منبع : ماهنامه تدبیر