هفت شگفتی برای مدیرعامل جدید

به‌دوش كشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شكست یك شركت، اما نداشتن كنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر كس دیگر در سازمان، اما نداشتن امكان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌كننده. به‌نظر كار سختی است؟ حتماً این‌طور است و اگر باور ندارید از یك مدیرعامل سوال كنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت‌زده‌تان كرد؟ مدیران عامل تازه‌كار هم دچار همین حالت می‌شوند. درست وقتی كه مدیری احساس می‌كند به اوج قله زندگی كاری خود رسیده و به محبوب‌ترین اهدافش (كه زحمت زیادی هم برایشان كشیده) دست یافته، تازه می‌فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از آنی است كه تصور می‌كرده است.
برخی شگفتی‌ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است.
در زمینه‌های تازه و پیچیده، كارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان كافی هم وجود ندارد. شگفتی‌های دیگر هم از نقش‌های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوكس) دارند كه هر چه قدرت‌تان بیش‌تر، كاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش‌ها به‌نظر آشنا می‌رسند، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم كه هیچ تجربه‌ای (حتی اداره یك كسب‌وكار بزرگ در درون شركت) نمی‌تواند یك رهبر را برای مدیرعامل‌شدن آماده سازد.
بر اثر بررسی‌های خود با همكاری مدیران عامل جدید شركت‌های معتبر، ما به هفت شگفتی رایج رسیده‌ایم. (به مطلب جنبی «آموختن مبانی» مراجعه فرمایید.) سرعت و نحوه درك، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی‌ها تاثیر به‌سزایی در موفقیت یا شكست نهایی آن‌ها دارد. این هفت شگفتی، واقعیت‌هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می‌سازند كه نه‌تنها برای مدیران عامل، بلكه برای مدیران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهمیت دارند.
● آموختن مبانی
كارگاه «مدیرعامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، تنها به روی مدیران عامل تازه‌كار شركت‌هایی با درآمد سالانه بیش از یك میلیارد دلار گشوده است. در راستای ماموریت مدرسه بازرگانی هاروارد (آموزش رهبرانی كه بانی تفاوتی در جهان هستند) این كارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌های خاص پیش پای مدیران عامل تازه‌كار شركت‌های بزرگ و پیچیده راه انداخته‌ایم. تك‌تك شركت‌كنندگان را خود دعوت می‌كنیم تا از اندازه و تركیب مناسب گروه مطمئن شویم. در این گروه‌ها نوعاً ده مدیرعامل از طیف متنوعی از صنایع حضور دارند. این مدیران عامل مسئول شركت‌های سهامی عام مستقر در كشورهای پیشرفته هستند. آن‌ها یا قرار است به‌زودی مدیرعامل شوند یا به‌تازگی شده‌اند. از زمان راه‌اندازی این دوره در سالیان قبل، حدود پنجاه مدیرعامل از شركت‌های پیشرو جهانی نظیر بل‌ساوت، كادبری شوئپس، كاترپیلار، لویدرز تی.اس.بی، لووِز، نوارتیس ، شلامبرگر، یو.پی.اس و وال‌گرینز در آن شركت كرده‌اند. اخیراً، از گروهی از شركت‌كنندگان اولین دوره‌ها خواسته شد سال‌های آغازین مسئولیت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.
این كارگاه دیدگاهی یگانه برای كشف جنبه‌های قابل‌پیش‌بینی و غیرمنتظره شغل مدیرعاملی عرضه می‌كند. ما قبل از برگزاری دوره، مجموعه پرسش‌های ساخت‌یافته‌ای را درباره استراتژی، روابط با هیات‌مدیره و چالش‌های فوری و درازمدت آن‌ها مطرح می‌سازیم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور این موارد و زمینه‌های دیگری شكل می‌گیرد كه مدیران عامل با چالش‌هایی ناآشنا مواجه هستند یا به گفت‌گو میان همتایان یا اساتید می‌گذرد.
در آغاز، نوعاً از مدیران عامل می‌خواهیم خود را در پایان دوره تصدی مدیریت ببینند و سخنرانی تودیع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها می‌خواهیم چالش‌های حال حاضر خود را توضیح دهند. سپس به‌دقت برخی از این چالش‌ها نظیر تدوین یك استراتژی موجد ارزش اقتصادی پایدار، ایجاد روابطی موثر با اعضای هیات‌مدیره، ارتباط موثر با ذی‌حقان داخلی و بیرونی و تنظیم ضرباهنگ و سبك مدیریت برای ایجاد فرهنگی قوی را بررسی می‌كنیم. این جلسات به‌شدت تعاملی بوده و شامل تشریك عمیق تجارب شخصی می‌شوند.
هفت شگفتی كه در این مقاله معرفی شده‌اند، چالش‌هایی هستند كه به‌كرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌های مورد استفاده برای نشان‌دادن این درس‌ها، حاصل تجارب شركت‌كنندگان دوره و نیز تجارب جمعی ما از همكاری با مدیران عامل است.
۱) شگفتی اول: نمی‌توانید شركت را اداره كنید
بسیاری از مدیران قبل از تصدی شغل مدیرعاملی، مسئولیت كسب‌وكاری عمده را بر عهده داشته یا رییس كل عملیات بوده‌اند. آن‌ها در اداره كسب‌وكار و بهره‌گیری از فرصت‌ها برای مدیریت بر كل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور كه مدیرعامل جدید به‌سرعت درمی‌یابد، اداره كسب‌وكار تنها بخش كوچكی از این شغل است. در دومین روز از «كارگاه مدیران عامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، ما از شركت‌كنندگان می‌خواهیم توضیح دهند شغل خود را چگونه می‌بینند. در یكی از جلسات اخیر، مدیرعامل یكی از شركت‌های صنعتی غرب‌میانه (مدیری كارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌ای چندده‌ساله) فاش كرد به‌هنگام قدم‌نهادن در این وادی جدید چه‌قدر از خود نامطمئن بود:
فرض كنید ۳۷ سال در یك شركت خدمت كرده‌اید. این واقعیت كه تنها یك كارفرما داشته‌اید، حس وفاداریتان نسبت به شركت و صمیمیتتان با همكاران را تشدید می‌كند. انتصاب شما به مقام مدیرعاملی یكی از غرورانگیزترین لحظه‌های زندگیتان است. فكر می‌كنید تا آخر عمر كاری باید این كسب‌وكار را اداره كنید و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستید.
چند ماه بعد، تقویم شما پر است از قرار ملاقات با تحلیلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌های بازرگانی (كه خود این‌كار به تجربه‌ای طولانی نیاز دارد، چون نمی‌دانید چه پرسش‌هایی مطرح می‌شود) و جلساتی در پایتخت (كه در آن‌جا باید مسائل تفصیلی و حیاتی صنعت خود را برای سیاستمداران تشریح كنید). به‌علاوه، اخیراً هم به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یك یا دو شركت بیرونی انتخاب شده‌اید. خیریه‌هایی هم كه از مدت‌ها پیش به آن‌ها كمك می‌كردید، اكنون اشتیاق زیادی دارند به جرگه هیات‌مدیره‌شان بپیوندید و اعانه بیش‌تری پرداخت كنید. به‌غیر از خودتان هم كسی از حرفش كوتاه نمی‌آید.
نه‌تنها تحت فشار بیرونی هستید (كه شما را از عملیات‌روزمره كسب‌وكار بازمی‌دارد) بلكه حجم توقعات داخلی هم زیاد شده است. قبل از آن‌كه مدیرعامل شوید، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازدید می‌كنید، كاركنان خود را می‌شناسید و با مشتریان رودررو سخن می‌گویید و كاملاً نبض كسب‌وكار را در دست دارید. اما اكنون هیچ‌یك از این‌كارها را حتی در محدوده قبلی خود هم نمی‌توانید انجام دهید، بقیه جاها كه جای خود دارند. نمی‌توانید از شر این احساس خلاص شوید كه تماس روزانه خود با كارهای روزانه شركتتان را از دست می‌دهید. گسست اجتناب‌ناپذیر از تخصص اصلیتان هم اوضاع را بدتر می‌سازد.
این‌ نوع واكنش بسیار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مدیرعامل جدید، راحتی و آشنایی او هم با عملیات داخلی به‌شدت رنگ می‌بازد. حجم زیاد و شدت تقاضاهای داخلی بسیاری را شگفت‌زده می‌كند. تقریباً همه مدیران عامل جدید به تكاپوی مدیریت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحلیلگرها، اعضای هیات‌مدیره، گروه‌های صنعت، سیاستمداران و سایر ذی‌حقان می‌افتند. مدیرعاملی كه از بیرون به‌خدمت گرفته می‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جدید خود پی ببرد، اما مدیری كه از داخل ارتقا یافته هم تلاش سختی برای جداسازی خود از عملیات و آموختن حوزه ذی‌حقان داخلی دارد. برخی به‌صراحت به ما گفتند احساس زیان می‌كنند، زیرا دیگر به‌اندازه سابق به كسب‌وكار خود نزدیك نیستند.
یكی از شركت‌كنندگان كارگاه «مدیران عامل تازه‌كار» كه مدارج ترقی را به‌تدریج طی كرده بود، گفت، احساس می‌كرد انگار همه‌چیز را از نو شروع كرده است: او ناگزیر به یادگیری ابزارهای جدید مدیریت و ایجاد روابط جدید در عین چهارچوب‌بندی مجدد روابط قدیمی بود. شركت‌كنندگان در كارگاه پرسشنامه‌ای با رتبه‌بندی اجباری را تكمیل كردند كه در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را برای برخی ابعاد مسئولیت‌های تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكاری با هیات‌مدیره، فعالیت در زیر ذره‌بین جامعه، ایجاد یك تیم مدیریت ارشد یا سخنگوی اصلی شركت بودن) آماده احساس می‌كنند. از پاسخ‌های دریافتی مشخص می‌شود مدیران عامل نگران مدیریت نقش‌های دوگانه داخلی و بیرونی هستند.
پس از این‌كه مدیرعامل می‌فهمد حضور در جلسات ذی‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه این نكته هم با شگفتی زیاد می‌شود كه باید بسیاری از مسئولیت‌هایش را واگذار كند و این مسئله نه فقط شامل عملیات شركت، بلكه آگاهی از جریان امور هم می‌شود. مدیرعامل نمی‌تواند بر كار همه نظارت كند. بدیهی است هیچ‌كس نمی‌تواند همه جوانب فعالیت‌های یك شركت را كنترل كند، حتی اگر هفته‌ای صد ساعت هم كار كند. ممكن است مدیرعامل جدید در ابتدای كار تمایل زیادی به این‌كار داشته باشد، اما نمی‌تواند بفهمد زیردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسیاری از مدیران تغییر كرده‌اند. یكی از شركت‌كنندگان كارگاه به‌یاد‌ آورد كه با وقوف به این‌كه باید در زمینه‌هایی نظیر عملیات (كه خود قبلاً سرآمد بود) باید به دیگران تكیه كند و در برخی جوانب فعالیت شركت نظیر روابط با سرمایه‌گذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمی داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتی شده بود. مسلماً در بسیاری از تصمیم‌ها نظیر استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مدیرعامل جدید حرف آخر را می‌زند، اما ضرورتاً بسیاری از این تصمیم‌ها در دست كسانی است كه به عملیات نزدیك‌تر هستند. در عمل، مدیرعامل اغلب اطلاعات كم‌تری از عملیات به‌نسبت شغل قبلی خود دارد.
هر چند مدیرعامل مسئول عملیات موفق شركت است، اما دیگر نمی‌تواند شخصاً در تمام تصمیم‌هایی حضور داشته باشد كه برای اداره یك سازمان بزرگ و پیچیده لازم هستند. بیش‌ترین تاثیرگذاری مدیرعامل از ابزار مستقیم به ابزار غیرمستقیم چرخش می‌یابد: تبیین و انتقال یك استراتژی روشن و ساده‌فهم؛ نهادینه‌سازی ساختارها و فرایندهایی مستحكم برای هدایت، آگاه‌سازی و پاداش‌دهی و ارزش‌گذاری و تنظیم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدایت تیم مدیریت ارشد برای مشاركت در بار سنگین مسئولیت اداره شركت هم بسیار اهمیت دارد.۲) شگفتی دوم: دستور دادن هزینه‌ دارد
بی‌شك مدیرعامل، قدرتمندترین فرد سازمان است. با وجود این، هر مدیرعاملی كه تلاش كند از این قدرت برای صدور یك‌جانبه دستورها یا رد پیشنهادها استفاده كند، بهای گزافی خواهد پرداخت. دستوردادن می‌تواند موجب برانگیختن خشم و حالت تدافعی در میان همكاران و زیردستان شود. انتقاد از یك مدیر ارشد می‌تواند علاوه بر خود وی، موجب بی‌انگیزگی و از دست دادن روحیه اطرافیانش هم شده و دخالت بیش‌از حد برای شكل‌دادن به یك پیشنهاد نشان می‌دهد برنامه‌ریزی استراتژیك و سایر فرایندهای موجود، نامناسب یا ناكافی هستند. نباید هیچ پیشنهادی برای تصویب نهایی به‌دست مدیرعامل برسد، مگر این‌كه وی بااشتیاق آن را تصویب كند. قبل از آن، افراد ذی‌مدخل باید هر گونه مسئله بحث‌انگیز احتمالی را پیرامون موضوع بررسی و رفع كرده و تنها پیشنهادهای كاملاً مهم را برای پشتیبانی و بازخورد به مدیرعامل عرضه كنند. شگفت آن‌كه با اعمال قدرت برای دستوردادن، مدیرعامل دقیقاً قدرت واقعی خود را كاهش می‌دهد، انرژی خود و سازمانش را هدر می‌دهد و پیشرفت را كند می‌سازد.
وقتی مدیرعامل به‌طور مستقیم اعمال قدرت می‌كند، باید بسیار محتاط و مواظب باشد و این‌كار را بدون داشتن برنامه‌ای برای اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترین راه اعمال قدرت، به‌طور غیرمستقیم و از طریق فرایندهای منظم و حساب‌شده مذكور (تبیین استراتژی و نظایر آن) است. چنین فرایندهایی در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مدیرعامل را قادر می‌سازند تصمیم‌هایی موثر و هماهنگ با مقصدی اتخاذ كند كه می‌خواهد شركت را به‌سوی آن رهنمون سازد.
یكی از مدیران عامل جدید برای فهم این مسئله بهای گزافی پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبلیغات بازاریابی را برای عرضه محصولی جدید تصویب كند. آن برنامه حاصل كار یك‌ساله یك مدیر بخش و تیمش بود. آن‌ها برنامه تبلیغات را تدوین كرده بودند، مواد ترویجی را تدارك دیده بودند، برنامه فروش و توزیع را نوشته بودند و مسئولیت‌های افراد درگیر در برنامه را مشخص كرده بودند. تنها چیزی كه مانده بود، تصویب مدیرعامل جدید بود و اغلب مدیران این‌كار را تشریفاتی می‌دیدند.
اما نظر مدیرعامل چیز دیگری بود. او احساس می‌كرد برنامه تبلیغاتی شركت «بیات» شده و باید سریعاً تحولی در آن صورت داد و این‌ یعنی به‌خدمت گرفتن یك آژانس تبلیغاتی جدید. او برنامه تبلیغاتی را به حال تعلیق درآورد تا یك برنامه جدید تدوین شود و این تصمیمی بود كه وی امید داشت نشانه‌ای جدی از تغییرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با این‌كار علایم قدرتمند دیگری هم صادر می‌كند.
خبر این دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودی تقویم كاری مدیرعامل با درخواست ملاقات مدیرانی پر شد كه به‌دنبال تصویب برنامه‌های خود بودند. برخی می‌خواستند موافقت با هزینه‌های سرمایه‌ای خود را كسب كنند، برخی به‌دنبال نیروی انسانی بودند و بعضی هم به‌دنبال موضوعات پیش‌پاافتاده‌ای مثل میزبانی یك كنفرانس مشتری بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مدیرعامل را از دست داده بودند، لذا می‌خواستند قبل از هر كاری موضوع را با او در میان گذارند. تقویم كاری مدیرعامل برایش دردسر شده بود و در نهایت، تصمیم‌گیری در سازمان قفل كرد.
برای مدتی او از هزینه زیاد رویكرد بی‌جای خود آگاه نبود.
به‌عنوان كسی كه تازه وارد شركت شده بود، احساس خوبی از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اكنون وی در محوریت هر گونه اقدامی قرار داشت. او به هر جلسه‌ای به‌عنوان فرصتی برای بیان جهت‌گیری تازه‌ای كه امیدوار به هدایت شركت در مسیر آن بود، نگاه می‌كرد. اما وقتی به تاثیر اعمال خود پی برد كه یكی از مدیران بخش (كه مدیرعامل به‌شدت در كارش دخالت می‌كرد) با خبر یافتن كاری تازه و قصد ترك شركت نزدش آمد. مدیرعامل دچار شوك شد. او كسی بود كه به‌جز برنامه تبلیغاتی، تاثیر زیادی بر مدیرعامل به‌واسطه سایر عناصر برنامه بازاریابی و جامعیت آن گذاشته بود. آن‌چه مدیرعامل غافل از آن بود، تضعیف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدیر نزد همكاران و زیردستانش بود. هر چه مدیرعامل تلاش كرد وی را به تغییر عقیده و ادامه همكاری ترغیب كند، فایده‌ای نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود كه عزمش برای رفتن جدی‌تر از این حرف‌ها بود.
مدیرعامل كه زنگ خطر برایش به‌صدا درآمده بود، تمام مدیران ارشدش را برای جلسه هفته بعد فراخواند. طی جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد كامل داشته و به‌هیچ‌وجه نمی‌خواهد اقتدارشان را تضعیف كند. به‌صراحت اذعان كرد در تعلیق برنامه بازاریابی عجله كرده است، به‌ویژه چون هنوز استراتژی جدید خود را برای شركت به‌وضوح بیان نكرده بود. او حوزه‌هایی را كه در آن‌ها خواستار تحولات استراتژیك بود، مشخص و تاكید كرد این‌كار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود كمك كنند. او موضوعاتی را كه می‌خواست با وی مشورت شود و آن‌هایی را كه كاملاً به‌عهده مدیرانش می‌گذاشت، به‌روشنی تعیین كرد. یك گروه موظف برای بررسی برخی از فرایندهای اساسی شركت (برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، ارزیابی عمل‌كرد، عرضه محصول جدید، تدوین برنامه بازاریابی و استخدام كاركنان كلیدی) ایجاد كرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمینان از شفافیت چشم‌انداز و دستوركار خود نزد كاركنان و به‌ویژه تیم مدیریت ارشد كرد. (ما از این مسئله بدان علت اطلاع داریم كه وی نیز هم‌چون سایر شركت‌كنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نكرد.)
آن مدیرعامل نتیجه گرفت (و باید موافق باشد) اعمال قدرت یك‌جانبه در مورد تصمیمی دقیق كه از صافی‌های مختلف سازمانی عبور كرده است، منطقی و درست نیست. در عمل، از آن پس، شاخص كلیدی برای این مدیرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرایندهای مدیریتی شركت، این بود كه تا چه حد مشتاقانه تصمیم احاله‌شده به خود را تایید می‌كند. نیاز به اعمال قدرت نشانه‌ای محكم از وجود یك نقصان سازمانی گسترده‌تر است. هم‌چنین می‌تواند ناشی از چیزی باشد كه اعتراف به آن بسیار دشوار است: ممكن است بیانگر قصور خود مدیرعامل در انتقال اصول استراتژی و عملیات مدنظرش باشد. قطع‌یقین، شرایطی وجود دارد كه انجام یك تصمیم استراتژیك مهم (مثل تملكی بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مدیرعامل، می‌تواند زیان بیش‌تری از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور كه مدیرعامل موردبحث اذعان كرد، موضوعاتی از قبیل اصلاح برنامه تبلیغی را می‌شود به‌تعویق انداخت.
شاید لازم باشد مدیرعامل جدید قدرت‌نمایی كرده و به سازمان نشان دهد چه‌چیزی از نظر وی پذیرفتنی است. اما دادن دستور مستقیم (و به‌ویژه نفی كار یك‌نفر) به‌ندرت بهترین راه برای انجام این‌كار است. در عوض، مدیرعامل باید به‌دنبال شیوه‌های دخالت دادن مدیران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معیارهای تصمیم‌گیری باشد. به‌طور مثال، در یك جلسه نه‌چندان رسمی خارج از محیط كار، مدیرعامل می‌تواند اولویت‌ها و دغدغه‌های خود را با تعیین دستور كار نمایان ساخته و در عین حال، به تیم خود فرصت مشاركت و پذیرش آن‌ها را بدهد. یك مدیرعامل جدید باید مشتاق تقسیم قدرت و اعتماد به دیگران برای اتخاذ تصمیم‌های مهم باشد. قدرتمندترین مدیرعامل كسی است كه قدرت اطرافیانش را بسط دهد.
۳) شگفتی سوم: آگاهی از رخدادها و جریان‌های موجود بسیار دشوار است
حتی وقتی هم كه مدیرعامل می‌فهمد نمی‌تواند بر همه جوانب شركت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض می‌كند می‌تواند همه چیزهایی را كه لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مدیرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگیزی كمیاب هستند. همه اطلاعاتی كه به صدر سازمان می‌رسد از صافی عبور می‌كند. این‌كار بعضی اوقات با نیت خیر و برخی اوقات هم با غرض صورت می‌گیرد. به‌دلیل تغییر روابط، دریافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتی از این هم سخت‌تر است. همكاران و زیردستان سابق (آن‌هایی كه خط‌وخطوط را می‌شناسند و آن‌هایی كه واقعاً می‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقی می‌افتد) كه قبلاً مجرای غیررسمی اطلاعات را تشكیل می‌دادند، اكنون جبهه می‌گیرند. حتی آن‌هایی هم كه با مدیرعامل بسیار صمیمی بودند، اكنون از دادن خبرهای بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مدیرعامل می‌تواند تاثیر زیادی بر زندگی كاری همه داشته باشد، افراد اطلاعات دریافتی مدیرعامل را تحریف می‌كنند.
به تجربه یكی از شركت‌كنندگان دوره توجه كنید.
سازمان متبوع این مدیرعامل، شریك پنجاه‌پنجاه یك سرمایه‌گذاری مشترك با عمل‌كرد ضعیف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزایش هزینه‌ها، مدیرعامل مذكور تلاش كرد درك بهتری از عمل‌كرد ضعیف از طریق انجام بررسی‌های متعدد با همكاری مدیران اصلی سرمایه‌گذاری مشترك به‌دست آورد. توضیحات آن‌ها در مورد نتایج نارضایت‌بخش جای تعجب نداشت: آن‌ها تقصیر را مستقیماً به گردن شریك سرمایه‌گذاری انداختند. وقتی برایش مشخص شد نمی‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مدیران به واقعیت موجود پی ببرد، به مدیران ارشد شریك سرمایه‌گذاری رو آورد كه به‌طور مستقیم درگیر عملیات سرمایه‌گذاری مشترك نبودند. درك آن‌ها از اوضاع با گفته‌های افراد مدیرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌ای در مورد عملیات سرمایه‌گذاری مشترك ارائه كردند. در آخر، مدیرعامل فهمید عامل اصلی مشكلات، نبود شفافیت و درك (از سوی هر دو طرف) درباره اهداف سرمایه‌گذاری مشترك است. در نهایت، شركت وی با قبول زیان پای خود را از آن سرمایه‌گذاری بیرون كشید.با مرور گذشته می‌توان فهمید آن مدیرعامل احساس نكرد تیمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان می‌كند. از یك نظر، او تصور كرد افرادش یك غریزه طبیعی برای حفاظت از خود به‌ویژه در برابر رهبرانشان دارند. دیگرانی هم كه از جدی‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مدیرعامل حرفی نزدند. هم‌چنین، به‌طور طبیعی تشخیص مشكل برای مدیران عملیاتی دشوار بود، زیرا این مشكلات نه از جزئیات عملیاتی، بلكه از اهداف نامشخص و متعارضی بودند كه سرمایه‌گذاری مشترك بر پایه آن‌ها شكل گرفته بود. برای مدیرعامل، بزرگ‌ترین شگفتی ناگزیربودن از جست‌وجوی بازخورد بیرونی برای ارزیابی بهتر از اوضاع بود، زیرا كسب تصویری روشن از طریق افراد خودش بسیار دشوار بود.
برای یك مدیرعامل، یافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتی بدون تضعیف زیردستان مستقیم (كه ممكن است تصور كنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسیار ظریفی است. بسیاری از شركت‌كنندگان در كارگاه به توصیف تلاش‌های خود برای درگیرساختن خود در ملاقات‌های رودرروی وقت‌وبی‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌های سازمان پرداختند. به‌طور مثال، یكی از آن‌ها هر هفته كاركنانش را در گروه‌های ده تا دوازده نفری برای صرف ناهار دعوت می‌كرد. كاركنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب می‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌های سازمان بودند. مدیران هم اجازه نداشتند در این میهمانی با زیردستان مستقیم خود شركت كنند. هر چند مدیرعامل متوجه شد همه در این میهمانی‌ها باصراحت صحبت نمی‌كنند، اما دریافت محیط غیررسمی موانع ارتباطی را كاهش داده و فرصتی برای شنیدن ایده‌ها و نظرات كاركنان تمام بخش‌ها فراهم می‌سازد. مدیرعامل دیگری توضیح داد از طریق بازدید از واحدهای اجرایی و تشكیل جلسات عمومی به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولی دست می‌یابد.
بسیاری از مدیران عامل تازه‌كار بر اهمیت تداوم كسب اطلاعات از اعماق سازمان (از كاركنان اجرایی) علی‌رغم دلخوری مدیران میانی از این رویكرد تاكید داشتند. به‌طور مثال، مدیرعامل یك شركت تكنولوژی پیشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به كاركنان چندین لایه پایین‌تر مراجعه كرده و با پرسش مستقیم از افراد دخیل در مورد پیشرفت كار، به تعیین وضعیت پروژه‌های فنی می‌پرداخت. او به مدیران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمی‌گفت این بازدیدهای غیرمترقبه را برای ارزیابی اوضاع صورت می‌دهد. مدیرعامل دیگری هر گونه ترغیب از سوی مدیران ارشد برای اجتناب از تماس مستقیم با زیردستان آن‌ها را علامتی هشداردهنده می‌دانست. اما او تاكید داشت این نوع تماس‌ها وقتی كارساز است كه به‌طور منظم صورت گیرند و «حادثه‌ای بزرگ» تلقی نشوند و صراحت كاركنان موجب گرفتاریشان نشود.
بسیاری از مدیران عامل شركت‌كننده در كارگاه دریافته بودند اطلاعات غیرمغرضانه را می‌شود از منابع بیرونی (به‌طور مثال، از طریق تماس با مشتریان، گفت‌وگو با سایر مدیران عامل و عضویت در انجمن‌های صنعتی) كسب كرد. تقریباً همه شركت‌كنندگان زمانی را برای چنین بحث‌های بیرونی از طریق فرایندهایی نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخی دیگر از مدیران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلی اشاره داشتند كه می‌توانستند باصراحت واقعیت را بگویند و از افكار مدیرعامل انتقاد كنند.
۴) شگفتی چهارم: همواره در حال ارسال پیام هستید
مدیرعامل جدید معمولاً می‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار می‌گیرد. چیزی كه عموماً به آن توجه نمی‌شود آن است كه هر حركت وی (چه در داخل سازمان یا در بیرون آن) زیر ذره‌بین بوده و تفسیر می‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئی یا بدون قصد قبلی) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمایی می‌شود و بعضی وقت‌ها هم سوء‌تعبیر می‌شود. (مدیرعاملی را به‌یاد آورید كه برنامه بازاریابی را متوقف كرد.) حتی سلایق شخصی هم زیر ذره‌بین هستند. یكی از مدیران عامل به‌شوخی می‌گفت، باید در انتخاب مدل خودرو خود هم بسیار دقت كند، چون به‌زودی پاركینگ شركت پر از خودروهای شبیه آن می‌شود.
اولین پیام بزرگ در خود انتصاب مدیرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مدیرعامل فرضیه‌ها و انتظاراتی را برای خود ایجاد می‌كنند. این تصویر اولیه به‌سرعت اهمیت زیادی می‌یابد. مدیرعاملی كه اولین فرد امریكایی بود كه رهبری یك شركت انگلیسی را در دست می‌گرفت، در طی برگزاری كارگاه عنوان كرد بسیاری از طرف‌های ذی‌نفع توقع داشتند این «امریكایی وحشی» سعی كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرنی آن را تغییر دهد. مدیرعامل دیگری كه سابقه‌اش بیش‌تر در زمینه حقوق بود، توضیح داد چگونه بازارهای بورس واكنش منفی در برابر انتصاب وی نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند این انتصاب به‌معنای گسترده‌بودن معضلات حقوقی شركت به خاطر كاربرد آزبست در محصولاتش بسیار فراتر از آنی است كه قبلاً اذعان كرده بود. این نوع پیام‌ها حتی قبل از آن‌كه مدیرعامل جدید اقدامی صورت دهد، منتشر می‌شوند.
وقتی مدیرعامل جدید كار خود را شروع كرد، دیگر نمی‌تواند به گفتمان‌های رویایی بپردازد، زیرا خطر آن وجود دارد كه هر ایده خامی كه مطرح می‌سازد به ایده‌ای خوب تعبیر شود. میكروفون مدیرعامل همیشه روشن است و پیام او می‌تواند تحریف شود. حتی یك پرسش نپخته هم می‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبیر شود. احساسات موجود در كلمات یك مدیرعامل را می‌توان در مثال زیر كه ما از زبان یك مدیرعامل شنیده‌ایم به‌خوبی مشاهده كرد. وی با شگفتی دریافته بود افراد بسیاری در گفته‌های خود از او نقل‌قول می‌كنند و جملات خود را با «فرانك گفته است...» شروع می‌كنند با این امید كه كار خود را پیش ببرند. در بسیاری موارد، فرانك اصلاً چنان چیزی نگفته بود.
بنابراین، مدیرعامل جدید باید به‌سرعت بیاموزد چه علایمی ارسال می‌كند. در این‌صورت، وقتی اثر تصاعدی گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پیام‌های ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثیر پیام‌هایی را كه می‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه یك مدیرعامل جدید در یكی از شركت‌های جنوب‌شرق امریكا را در نظر گیرید. این شركت از طرح دعاوی ضدتبعیض نژادی علیه خود برحذر بود، اما سایر شركت‌های منطقه توجهی بدان نداشتند. شركت، معیارهای رفتاری مشخصی داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدایی‌طلبان جنوب (مربوط به پیش از جنگ‌های داخلی امریكا) را ممنوع كرده بود. هنگامی كه یكی از مدیران شركت در یك روزنامه محلی گفته بود از نمایش پرچم مذكور حمایت می‌كند، مدیرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مدیرعامل، وی این‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سیاست شركت را در هر سطحی از سازمان تحمل نخواهد كرد. هیچ‌كس مجبور نبود دیدگاه مدیرعامل را در این زمینه حدس بزند، زیرا او پیامی روشن فرستاده بود.
به مثال دیگری توجه كنید. مدیرعامل جدید یك شركت حمل‌ونقل می‌خواست اهمیت مشتری و ایمنی كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازدید از یكی از مكان‌های شركت، او متوجه شد كلید اعلان آتش یكی از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كلیدها كنترل شوند. هم‌چنین دستور داد علت قطعی آن كلید بررسی شده و از وقوع مجدد چنین مسائلی جلوگیری شود. اگر چه سیستم‌های جایگزین موجود بود، ولی مدیرعامل می‌خواست این پیام را ارسال كند (هم برای داخلی‌ها و هم بیرونی‌ها) كه هیچ كوتاهی درباره ایمنی كامل پذیرفتنی نیست. او هم‌چنین امیدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختیار برای انجام هر آن‌چه برای تضمین ایمنی لازم است، كسب كنند.
علایم ارسالی یك مدیرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبیر بوده) در نتیجه این واقعیت كه ذی‌حقان مختلف واكنش متفاوتی در برابر یك خبر نشان می‌دهند، پیچیده‌تر می‌شود. این وضعیت به‌ویژه در زمانی چالش‌انگیز می‌شود كه علایم هم برای گروه‌های داخلی و هم بیرونی ارسال شوند. به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذاری یك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار ناامیدی شوند. وظیفه اداره‌كردن ذی‌حقان داخلی و بیرونی در عین حفظ صداقت و وحدت در پیام، هیچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم برای یك مدیرعامل جدید آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شیوه ارتباطی وی توسط مخاطبان متفاوتی تعبیر و تفسیر خواهد شد. ممكن است مدیری نتواند از تاثیر منفی پیام خود بر یك گروه یا گروه دیگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندی دقیق پیام خود می‌تواند آسیب‌ها را به حداقل برساند.
دست‌آخر، مدیرعامل باید تا حد ممكن برای وحدت و هماهنگی در پیام‌های خود بكوشد. پیامی ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترین شیوه برای یك مدیرعامل تازه در غلبه بر چالش‌های ارتباطی شغلش است.
۵) شگفتی پنجم: شما رییس نیستید
در ابتدا، بسیاری از مدیران عامل جدید تصور می‌كنند بالاخره به مقامی رسیده‌اند كه قدرتشان بالاترین است. اما به‌زودی درمی‌یابند وضعیت بسیار پیچیده‌تر از این است. هر چند ممكن است مدیرعامل در صدر سلسله‌مراتب مدیریت نشسته باشد، اما هنوز هم باید به هیات‌مدیره گزارش دهد. هیات‌مدیره است كه او را استخدام كرده و می‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزیابی عمل‌كرد وی را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعیین می‌كند؛ استراتژیش را دگرگون می‌كند و تصمیم‌های مهم دیگری اتخاذ می‌كند. با دادن اختیار بیش‌تر و تشویق هیات‌مدیره‌ها بر اثر قوانین و مقررات جدید، رای دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مدیران عامل بیش از همیشه باید به این روابط توجه كنند. یك مدیرعامل می‌گفت: «ما دیگر تصویر روشنی از نحوه همكاری با هیات‌مدیره نداریم.» اگر این رابطه مستمر نباشد، بیش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژی مدیرعامل می‌شود.
درست وقتی كه مدیرعامل فكر می‌كند دیگر گزارش‌دادن لازم نیست، نیاز به انجام آن پیچیده‌تر می‌شود. به‌جای دادن گزارش به یك رییس، مدیرعامل جدید ‌ده‌دوازده رییس دارد كه یكی از آن‌ها «رهبر هیات‌مدیره» است كه در نتیجه مقام و موقعیت خود به‌دنبال تعدیل اختیار مدیرعامل است. هر چند هم اعضای هیات‌مدیره را افراد مجرب و باظرفیتی تشكیل می‌دهند، اما بسیاری از آن‌ها دانش محدودی از شركت و صنعت آن دارند. این بدان معناست كه مدیرعامل (به‌همراه تیم مدیریت) باید هیات‌مدیره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالی كه ممكن است مدیرعامل خود در دستیابی به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر برای وی روابطش با هیات‌مدیره‌ای است اعضای آن احساس بی‌اطلاعی یا شگفت‌زدگی می‌كنند. از آن‌جایی هم كه اعضای هیات‌مدیره سرشان بسیار شلوغ است، اطلاعات باید به‌صورتی ساده و قابل‌‌فهم عرضه شود.
به‌علاوه، ممكن است اعضای هیات‌مدیره، تماس قبلی اندكی با مدیرعامل جدید داشته باشند. حتی اگر او از داخل شركت هم ارتقا یافته و قبلاً عضو هیات‌مدیره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وی شاید كم و محدود بوده است. او ناگزیر است برای شناساندن خود به اعضای هیات‌مدیره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانایی و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مدیرعامل سابق هم‌چنان به‌عنوان رییس یا عضو هیات‌مدیره مانده باشد، چالش پیش ‌روی مدیرعامل عظیم‌تر می‌شود. مدیرعامل سابق روابط با اعضای هیات‌مدیره و میراثی از تصمیم‌هایی را با خود دارد كه ممكن است مدیرعامل جدید در آرزوی تغییر آن‌ها باشد. این مسئله، فضای ناراحت‌كننده‌ای را در جلسات هیات‌مدیره به‌وجود آورده و همكاری با هیات‌مدیره را برای مدیرعامل جانشین دشوار می‌سازد. بنابه تجربه، حضور مدیرعامل سابق در هیات‌مدیره، تقریباً همیشه ایده‌ای نادرست از آب درمی‌آید.
برای یك مدیرعامل جدید، چند هفته اول كارش حكم بازی با آتش را داشت. هیات‌مدیره، مدیرعامل قبلی و كل تیم مدیریت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقیقات كمیسیون اوراق‌قرضه و بورس بود. مدیرعامل جدید در حالی وارد شركت شد كه روحیه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتری بود و رسانه‌ها هم شركت را زیر ذره‌بین داشتند. وی بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سیاست‌های حسابداری جدید، تیم مدیریت جدید و در نهایت، یك سمت‌گیری استراتژیك جدید بازآفرینی كند. اما به‌زودی دریافت اعضای هیات‌مدیره شركت كه توسط مدیریت قبلی داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شدید دارند. آشكار بود هیات‌مدیره می‌خواهد اقدامات وی را تضعیف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتیجه گرفت باید به‌دقت روی هیات‌مدیره كار كرده و برای كسب پشتیبانی آن‌ها ایده‌هایش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند این‌كار وقت زیادی از او ‌گرفت (بیش‌تر از آن‌چه پیش‌بینی كرده بود) اما به‌تدریج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بیش‌تری حركت كند. اگر چه این مثال ممكن است اغراق‌آمیز باشد، اما درس آن برای همه مدیران عامل آموختنی است: در سرانجام كار، این هیات‌مدیره (و نه مدیرعامل) است كه باید پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضای هیات‌مدیره، مدیرعامل نباید به آن‌ها به چشم دوست یا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهایت بعضی از آن‌ها چنین نقشی را ایفا كنند) بلكه به‌عنوان روسایی نگاه كند كه او را مسئول موفقیت شركت می‌دانند. یك مدیرعامل موفق، با سرمایه‌گذاری فعال در دانش اعضای هیات‌مدیره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طریق تماس‌های فردی، ارسال نامه الكترونیك درباره پیشرفت‌های شركت و توزیع مطالب توضیح‌دهنده) جلسات هیات‌مدیره را به سمت هم‌فكری و نه جلسات سخنرانی، سوق می‌دهد. مدیرعامل جدیدی كه چیزی را از اعضای هیات‌مدیره پنهان نمی‌كند و فرصت همكاری با آن‌ها را مهیا می‌سازد، به‌احتمال زیاد از پشتیبانی روسای خود برخوردار خواهد بود.۶) شگفتی ششم: خرسندی سهام‌داران هدف نیست
پس از قبول مسئولیت، مدیرعامل جدید به‌اشتباه فكر می‌كند مسئولیت اساسی او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار برای سالیان طولانی سرلوحه شعاری بوده كه اهداف شركت‌ها را تعیین می‌كرد. راضی‌كردن تحلیلگران بورس و سهام‌داران طبیعی به‌نظر می‌رسد و هر مدیرعاملی (به‌خصوص جدیدی‌ها) دوست دارند تایید آن‌ها را از رهبری خود از طریق قیمت بالاتر سهام كسب كنند.
مشكل این‌جاست كه تعریف تایید سهام‌دار به‌عنوان هدف، بیش‌ترین منافع را برای شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژی‌هایی كه به مذاق سهام‌داران (و تحلیلگران) خوش می‌آید، ممكن است در نهایت به نفع موقعیت رقابتی شركت نباشد. سهام‌داران می‌آیند و می‌روند (در امریكا، متوسط نگه‌داری یك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از یك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهایی را دارند كه در طول مالكیت آن‌ها بر سهام رخ می‌دهند. برای تحلیلگران هم البته جابه‌جایی سهام مهم است، نه مالكیتشان. آن‌ها به جای پاداش‌دادن به تمركز طولانی‌مدت، تمایل به تقویت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحلیلگران، میل به سمت دیدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مدیرعامل باید دلواپس ارزش‌آفرینی پایدار باشد.
گاه فشار سهام‌داران و تحلیلگران شدید و مخرب می‌شود. یكی از مدیران عامل می‌گفت، بر اثر فشارها بود كه ناگزیر یك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد (كه دادن امتیاز مهمی به تحلیلگران در كوتاه‌مدت تلقی می‌شد). متاسفانه، این‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسیب رساند، زیرا فروش این بخش، تعدادی از مشتریان مهم برای رشد سایر بخش‌های شركت را از آن روگردان كرد.
یك هیات‌مدیره فعال و آگاه می‌تواند بهترین متحد مدیرعامل برای تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مدیرعامل یك شركت خرده‌فروشی بزرگ، توفان سهمگینی را توضیح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد: صنعتی بالغ؛ حضور وال‌مارت به‌ظاهر شكست‌ناپذیر و اقتصادی ساكن. طبق توضیحات این مدیرعامل، كسب‌وكار شركت بدجوری آسیب دیده بود و برای دست‌یافتن به موقعیت قبلی نیازمند زمان بود. وی با همكاری هیات‌مدیره به تدوین استراتژی برای كسب مجدد سهم بازار قبلی خود كرد. پس از دو فصل موفقیت‌آمیز، نتایج شروع به بهبود كردند. هیات‌مدیره خرسند و كاركنان هم نیرویی دوباره كسب كرده بودند، اما تحلیلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژی تازه را بسیار كند و ایستا می‌دیدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گیر و بی‌حاصل با آن‌ها، مدیرعامل فهمید تحلیلگران فقط به‌دنبال تغییرات سریع و ریشه‌ای بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وی: «وقتی می‌رسد كه دیگر افكار تحلیلگران برایتان مهم نیست.» این مدیرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زیرا به‌سختی كار كرد تا هیات‌مدیره مزیت‌های درازمدت استراتژی تحول را بپذیرد. مدیرعامل باید به جای تلاش برای خرسندسازی سهام‌داران از طریق فرازونشیب‌های اجتناب‌ناپذیر، این نكته را درك كند كه فقط سودآوری درازمدت اهمیت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتی قیمت سهام. قیمت بالای سهام اگر مبتنی بر یك مزیت رقابتی بنیادین نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. برای سمت‌گیری استراتژیك، مدیرعامل به جای نگاه‌كردن به سهام‌داران باید استراتژی روشنی برای متمایزسازی شركت و برآوردن الزامات بنیادین صنعت، تدوین و تبیین كند. یك نقش كلیدی برای مدیرعامل، عرضه استراتژی خود و شكل‌دهی نگاه تحلیلگران و سهام‌داران به شركت است. مدیرعامل نباید توقع داشته باشد استراتژیش به‌سرعت درك و پذیرفته شود. احتمالاً جریانی مستمر از تكرارها، توضیحات و یادآوری‌ها لازم است تا بر ادراك تحلیلگران تاثیر گذارد. روند موفقیت در این فرایند ممكن است بسیار كند باشد، اما مدیرعاملی با جسارت تدوین و تبیین یك استراتژی كامل (حتی اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهایت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌دارانی خواهند بود كه سهام شركت را خریداری و حفظ می‌كنند، چون استراتژی كلان آن را باور دارند.
۷) شگفتی هفتم: كماكان یك انسان هستید
اغلب مدیرعامل را مثل قهرمانان فیلم‌ها خستگی‌ناپذیر می‌بینیم. با وجود این،آن‌ها هم در محدوده امیدها، بیم‌ها و محدودیت‌های انسانی باقی می‌مانند. توجه و تحسینی كه توام با این شغل می‌آید، خویشتن‌نگری را دشوار و آسیب‌پذیری‌ها را غیرقابل‌پذیرش می‌سازد. شركت‌كنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نیازمند تلاشی آگاهانه برای مقاومت در برابر خودبزرگ‌بینی و احساس قدرت و دانش مطلق هستند. آن‌ها بسیار صمیمانه در مورد تاثیر شخصی كسب مقام مدیرعاملی سخن گفتند. آن‌ها باید همواره این واقعیت را می‌پذیرفتند كه نمی‌توانند همه كارها را به‌خوبی انجام دهند. پذیرش گسست در تخصص خود و اعتراف به این‌كه شغل مدیرعاملی از همه شغل‌های قبلی‌شان از نظر فیزیكی و عاطفی پرزحمت‌تر است، برایشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل میان مسائل شخصی و كاری از جمله موضوعاتی بود كه به‌كرات در كارگاه ما مطرح می‌شد. مدیرعامل جدید به‌راحتی كمیت و اهمیت توقعات از خود را دست‌كم می‌گیرد. بسیاری از مدیران عامل جدید مطمئن هستند می‌توانند میان چالش‌های تازه و زندگی شخصی خود توازن به‌وجود آورند. (بالاخره، آن‌ها این‌كار را قبلاً در سایر پست‌های مدیریتی انجام داده‌اند.) اما شغل مدیرعاملی با تمام الزامات و طبیعت عام آن، می‌تواند این تنش را به‌شدت افزون سازد. همان‌طور كه یكی از این مدیران عامل می‌گفت: «در نهایت چیزی به‌عنوان توازن وجود ندارد، بلكه این نوعی مصالحه است.»
مشكلات فقط از محدودیت‌های زمانی نشات نمی‌گیرند. بسیاری از جنبه‌های زندگی مدیرعامل جنبه عمومی می‌یابد، در حالی كه اكثریت ما ترجیح می‌دهیم آن‌ها را شخصی نگه داریم. مدیرعاملی می‌گفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقاله‌ای كه در آن به دستمزد وی هم اشاره‌ای شده بود، نزدش آمد. او هیچ‌گاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودی كه حقوق وی در مقایسه با همتایانش معمولی به‌نظر می‌رسید، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنین دستمزدی را توضیح دهد. مدیرعامل دیگری می‌گفت، اولین جمع خانوادگی‌اش پس از مدیرعامل‌شدن و عكس‌العمل خواهران و برادرانش پس از علنی‌شدن موفقیت‌هایش، بسیار اضطراب‌آور و ناراحت‌كننده بود. تقریباً همه مدیران عامل جدید می‌گویند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول می‌شود.
برایمان جای تعجب داشت كه اغلب مدیران عامل جدید (حتی در همان روزهای اول) به فكر میراث خود بودند. هر چند این مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امری مطلوب است) اما می‌تواند به تلاش‌هایی جسورانه (و حتی بی‌پروایانه) برای اثرگذاری بر شركت یا تغییر چیزهایی هم ختم شود كه نباید تغییر داده شوند. با چنین اهدافی انسان به‌سادگی فریفته معاملات بزرگ شده و وسوسه می‌شود سازمانی ایجاد كند كه سه‌برابر بزرگ‌تر است، هر چند هم سودآوری آن‌ كم‌تر باشد.
برای هر مدیرعامل جدید لازم است تلاش منظمی برای حفظ تواضع خود صورت دهد، تصمیم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان دیگران گوش دهد و افراد صادق و صریح را دور خود جمع كند. پاداش‌ها و جوایزی كه به یك مدیرعامل تعلق می‌گیرد می‌تواند او را به سمت رفتار تكبرآمیز سوق دهد.مدیران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهمیده بودند برای اجتناب از فرسودگی ناشی از زندگی كاری، نیازمند ارتباط با دنیای بیرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسیاری از آن‌ها راه‌هایی شخصی برای ارضای این نیاز از طریق شركت در فعالیت‌های عام‌المنفعه یافته بودند. مدیرعامل هم به مقداری استراحت نیاز دارد. به‌نظر می‌رسد ورزش منظم، تعطیلات خانوادگی و بازی گلف بیش‌تر رایج است، هر چند یك مدیرعامل هم مسابقه اتومبیل‌رانی را به‌عنوان تفریح و سرگرمی انتخاب كرده بود. او توضیح داد می‌داند هیچ‌وقت نمی‌تواند یك قهرمان اتومبیل‌رانی شود، اما می‌تواند خود را با تلاش برای آن مشغول سازد.
۷) هفت چیزی كه باید بدانید
بسیاری از مدیران عامل از نقش‌های غیرمنتظره و ناآشنا، محدودیت‌های زمانی و اطلاعاتی و روابط حرفه‌ای دگرگون‌شده خود جا می‌خورند. در این‌جا هفت شگفتی رایج و پیش روی مدیران عامل جدید و راه‌های شناسایی زمان اقدام در برابر آن‌ها آورده شده‌اند.
▪ شگفتی اول: نمی‌توانید شركت را اداره كنید
علایم هشداردهنده:
ـ درگیر جلسات و مباحث تاكتیكی زیادی هستید.
ـ بسیاری از روزها احساس می‌كنید كنترل زمان را از دست داده‌اید.
▪ شگفتی دوم: دستوردادن هزینه دارد
علایم هشداردهنده:
ـ گیر كار شما هستید.
ـ كاركنان بیش از حد تمایل به مشورت با شما پیش از هر اقدامی دارند.
ـ افراد از اسم شما برای پشتیبانی موارد مورد نظر بهره می‌گیرند.
به‌طور مثال می‌گویند، «فرانك گفته است...».
▪ شگفتی سوم: آگاهی از رخدادها و جریانات موجود بسیار دشوار است
علایم هشداردهنده:
ـ هم‌چنان چیزهایی می‌شنوید كه شگفت‌زده می‌شوید.
ـ از وقایع پس از وقوع مطلع می‌شوید.
ـ از دغدغه‌ها و اختلاف‌نظرها از طریق شایعات و نه مستقیم مطلع می‌شوید.
▪ شگفتی چهارم: همواره در حال ارسال پیام هستید
علایم هشداردهنده:
ـ داستان‌هایی درباره شما میان كاركنان می‌چرخد كه منطبق با واقعیت نیست.
ـ افراد پیرامونتان به‌گونه‌های مختلف نشان می‌دهند درصدد پیش‌بینی موضوعات محبوب و منفور شما هستند.
▪ شگفتی پنجم: شما رییس نیستید
علایم هشداردهنده:
ـ به جایگاه خود در ارتباط با هیات‌مدیره آگاه نیستید.
ـ نقش‌ها و مسئولیت‌های هیات‌مدیره و مدیریت شفاف نیست.
ـ مباحث جلسات هیات‌مدیره محدود به گزارش‌دهی درباره نتایج و تصمیم‌های مدیریت است.
▪ شگفتی ششم: خرسندی سهام‌داران هدف نیست
علایم هشداردهنده:
ـ مدیران و اعضای هیات‌مدیره در مورد اقدامات بر اساس تاثیرشان بر قیمت سهام قضاوت می‌كنند.
ـ تحلیلگرانی كه شناختی از كسب‌وكار ندارند، برای اخذ تصمیم‌هایی كه سلامت شركت را به‌خطر می‌اندازند، فشار می‌آورند.
ـ پاداش‌های مدیریت ارتباط نامتناسبی با قیمت سهام دارند.
▪ شگفتی هفتم: كماكان یك انسان هستید
علایم هشداردهنده:
ـ در مصاحبه‌ها بیش‌تر خودتان مطرح هستید تا شركتتان.
ـ سبك زندگیتان از سایر مدیران بسیار تجملی‌تر است.
ـ برخی از فعالیت‌هایتان ارتباطی با شركت ندارد.
● تعابیری برای موضوع رهبری مدیرعامل
در كنار هم، این هفت شگفتی تعابیری مهم و اساسی در مورد نحوه تعریف شغل خود توسط یك مدیرعامل جدید دارند.
نخست، مدیرعامل باید یاد بگیرد به جای تمركز بر عملیات روزمره به مدیریت فضای كلی سازمان بپردازد. این‌گونه رهبری‌كردن (و غرق در جزئیات نشدن) می‌تواند تحولی ناراحت‌كننده باشد. مدیرعاملی می‌گفت، علی‌رغم قدرت شغل خود، در ابتدا خود را «بی‌فایده‌ترین مدیر» شركت حس می‌كرد. مدیرعامل باید یاد بگیرد چگونه به‌صورت غیرمستقیم عمل كرده (با تدوین و تبیین استراتژی، ایجاد فرایندهایی سرراست و انتخاب و پرورش افراد كلیدی) و شرایطی را به‌وجود آورد كه به دیگران كمك می‌كند انتخاب‌های درستی صورت دهند. هم‌زمان، باید ضرباهنگ، فرهنگ و ارزش‌های سازمان را با گفتار و كردار خود تنظیم كرده و به كاركنان نشان دهد چگونه رفتار كنند.
دوم، باید بداند این مقام نه به او حق رهبری می‌دهد و نه وفاداری سازمانی را تضمین می‌كند. او باید به‌طور دائم ویژگی‌های لازم برای رهبری را كسب و حفظ كند. اگر مدیرعامل، چشم‌انداز مجاب‌كننده‌ای نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزش‌های بیان‌شده‌اش منطبق نباشد یا به‌نظر رسد رفاه سازمان را فدای منافع شخصی‌اش می‌كند، به‌سهولت مشروعیت خود را از دست می‌دهد. او باید بداند در نهایت موفقیتش بستگی به توانایی در جلب تعهد داوطلبانه و نه اطاعت اجباری دیگران دارد. هر چند ابزارهای متعارف مدیریت می‌توانند یك نفر را به منصب مدیرعاملی برسانند، اما به‌تنهایی نمی‌توانند او را در این مقام حفظ كنند.
نهایتاً، مدیرعامل نباید كاملاً در نقش خود هضم شود. حتی اگر دیگران هم وی را قدرت بلامنازع بدانند، او هنوز هم یك انسان است. سهل‌انگاری در فهم این نكته منجر به خودبزرگ‌بینی و كوتاهی دوران مدیرعاملی می‌شود. تنها با حفظ توازن شخصی و واقع‌نگری است كه یك مدیرعامل می‌تواند به دیدگاه لازم برای تصمیم‌گیری در راستای منافع شركت و موفقیت درازمدت آن نایل شود.
▪ نیاز به اعمال قدرت نشانه‌ای محكم از وجود یك نقصان سازمانی گسترده‌تر است.
▪ قدرتمندترین مدیرعامل كسی است كه قدرت اطرافیانش را بسط دهد.
▪ به‌طور مسلم، مدیران عامل غرق در اطلاعات هستند، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگیزی كمیاب هستند.
▪ وظیفه اداره‌كردن ذی‌حقان داخلی و بیرونی در عین حفظ صداقت و وحدت در پیام، هیچ‌گاه آسان نبوده است.
▪ یك هیات‌مدیره فعال و آگاه می‌تواند بهترین متحد مدیرعامل برای تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود.
▪ هر چند ابزارهای متعارف مدیریت می‌توانند یك نفر را به منصب مدیرعاملی برسانند، اما به‌تنهایی نمی‌توانند او را در این مقام حفظ كنند.
▪ نباید هیچ پیشنهادی برای تصویب نهایی به‌دست مدیرعامل برسد، مگر این‌كه وی بااشتیاق آن را تصویب كند.
▪ میكروفون مدیرعامل همیشه روشن است و پیام او می‌تواند تحریف شود.
▪ برای هر مدیرعامل جدید لازم است تلاش منظمی برای حفظ تواضع خود صورت دهد، تصمیم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان دیگران گوش دهد و افراد صادق و صریح را دور خود جمع كند.
▪ هم سهام‌داران و هم تحلیلگران، میل به سمت دیدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مدیرعامل باید دلواپس ارزش‌آفرینی پایدار باشد.
▪ اغلب مدیرعامل را مثل قهرمانان فیلم‌ها خستگی‌ناپذیر می‌بینیم.
▪ تقریباً همه مدیران عامل جدید می‌گویند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول می‌شود.
▪ مدیران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهمیده بودند برای اجتناب از فرسودگی ناشی از زندگی كاری، نیازمند ارتباط با دنیای بیرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند.
▪ اگر مدیرعامل، چشم‌انداز مجاب‌كننده‌ای نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزش‌های بیان‌شده‌اش منطبق نباشد یا به‌نظر رسد رفاه سازمان را فدای منافع شخصی‌اش می‌كند، به‌سهولت مشروعیت خود را از دست می‌دهد.
▪ وقتی مدیرعامل جدید كار خود را شروع كرد، دیگر نمی‌تواند به گفتمان‌های رویایی بپردازد، زیرا خطر آن وجود دارد كه هر ایده خامی كه مطرح می‌سازد به ایده‌ای خوب تعبیر شود.

نویسندگان: مایکل پورتر - جی لورش - نیتین نوریا
ترجمه: حسین حسینیان

منبع : سازمان‌ فرهنگی فرا