جمعه, ۱۰ فروردین, ۱۴۰۳ / 29 March, 2024
مجله ویستا


هریسون


هریسون
● درهریسون چه اتفاقی افتاد؟
همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته انددستخوش تزلزل میشوندیابطورکلی فرومیپاشند،انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت ازنمونه های بسیاری ازاین دست سرشاراست. برخی ازآنهاماجرای شرکتهایی است که تاپائینترین حدممکن رفته اندودرحال حاضردراوج هستندوپاره ای ازآنهازمانی ازحداکثراعتباربرخورداربوده اندوبه نظرمیرسدکه امروزدرحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک[۱]،پولاروید[۲]وزیراکس[۳]ظاهرادرموقعیتهای استیلاناپذیری قرارداشتندوچنین تصورمیشدکه ازطریق فرهنگ سازمانی نیرومندخودتقویت میشوند. باوجوداینهمه، آنهابامشکلات اجرایی عمده ای روبروشده اندوهنوزمعلوم نیست که نقش آنهادربهبودوضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یابازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک[۴]وتکزاس اینسترومنتس[۵]که درطرح ریزی استراتژیکی،دوکمپانی پیشرومحسوب میشدند،مجبورشده اندبطورجدی برنامه ریزی آینده ی خودراتغییردهند. دی ای سی[۶]که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت،کسب درآمدوانسانیت دریک شرکت بوداکنون میکوشدکه خودراازمنجلاب گرفتاریهای مالی ودیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما،چندین دهه است که روزگارش رابه بدبختی میگذراندوبامشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آساباآن روبروهستند،دست به گریبان است.
● تاریخچه ی شرکت
تااین اواخر،هریسون داستانی کلاسیک ازموفقیت یک موسسه آمریکایی بود. یک متخصص امورتجاری- اقتصادی جوان،رویایی غیرممکن رابه یک واقعیت درکسب وکارتبدیل کردوباکمک جسارت وبینش خود،موسسه ای ساخت که امروزه یک شرکت چندملیتی محسوب میشود. مدیرعامل آن میگوید:"هریسون یک واقعه بود؛مانندفرضیه ی انفجارعظیم که به پیدایش جهان هستی انجامید:ازنیستی به هستی درآمد".
چندین نفرازمدیران ازرئیس هیات مدیره ی انتخابی شرکت نقل قول میکردندکه گفته بود:"من ترجیح میدادم رئیس هیات مدیره ی یک شرکت دوبیلیون دلاری بی نظم باشم امامسئولیت یک شرکت نیم بیلیون دلاری منظم رانداشته باشم". اوبه آرزوی خودرسید. اماشرکت به تدریج،رهبران اولیه ومتخصص درامورتجاری- اقتصادی خودراازدست دادوبنابه گفته ی بسیاری ازمدیران:ماظرف دودهه به هرج ومرج کشیده شدیم[۷].
یک باورراهنماعبارت بودازپیشرفت به هرقیمتی که بدست آید."اگرشمابتوانیدمولدباشید،سودهم خودبه خودبدست میاید". مدیران هریسون متخصصین امورتجاری- اقتصادی شرکت دررشدصنعت بودند. رشدچشمگیربازارتقریباهمیشه انگیزه ای برای گسترش غیرقابل کنترل بوده است. هریسون دیوانه واردرگیرودارحفظ میزان تقاضابرای محصولاتش بودوبرای اینکه تشکل خودرابطورمطلق حفظ کند،قهرمانانه درنبردبود. ظرف چندسال،ازهرسه نفرکارمندشرکت،یکنفرتازه استخدام شده بود. برای استخدام کارمندبه آن سرعت میبایست آنهاراازسایرشرکتهاجذب میکردند؛افرادیکه هریک فرهنگ سازمان خودرانیزبه همراه داشت.
میراث فرهنگی سه کمپانی آی بی ام[۸]،فورد[۹]وپراکتوراندگمبل[۱۰]برفرهنگ هریسون حکمفرمابود. بنابه گفته ی مدیرعامل،این سه گروه هرگزروی چیزی توافق نداشتندومانندبسیاری کمپانیهای دیگرمیگفتند:چیزهائیکه درباره ی باورهای سازمان خودمینویسیم گرایش آی بی ام دارد. اکس پی اندگرس[۱۱]باورهای مربوط به بازاریابی رانوشت اما کارکنانی که مدیریت سازمان ازفوردبه این شرکت آورده بود،مراحل انجام موفقیتهای مالی راطوری درسازمان پیاده کردندکه سازمان راتحت کنترل درآورندودرآنجاهم موفق شدند. تنهاپس ازگذشت یک دهه ی دیگر،مدیریت سازمان احساس میکندکه کارکنان جدید،افزون براین ویژگیها،نظام دیوان سالاری گسترده ای راهم درسازمان مستقرکرده اندکه دربسیاری ازنابسامانیهای جاری موردنکوهش قرارمیگیرد. دامنه ی این نابسامانیهاازملاک قراردادن کمیت درتصمیم گیری که اغلب هم بامنطق جوردرنمیایدگرفته تاساختاردرهم وبرهم یک ماتریس وسطوح بیش ازاندازه ی مدیریتی،که باعث کندی حرکتهای لازم میشودتابسیاری برنامه ریزیهائیکه دراطراف فرایندهای تحلیلی غیرواقعگرانه گسترده است،ادامه دارد.
درطول دهه ی۱۹۶۰هریسون هم مانندبسیاری ازشرکتهای عمده یک برنامه ی تنوع درسرمایه گذاری رادرپیش گرفت که بازده آن گمراهی وکشیده شدن به کسب وکارهایی بودکه ارتباط اندکی بافعالیت اصلی شرکت داشتند،امابه سرعت برشمارآنهاافزوده میشدوحاصل این تجربه،بازگشت به سازمان بادست خالی وخردمندی بیشتربود.
درهمان هنگام،خطوط تولیدآنهاتکامل یافت ورقابت شروع به ربودن هرچه بیشترسهم بازاری کردکه پیش ازاین برتری قابل دفاعی به نظرمیرسید.
اساسا،شرکت به دوگونه فعالیت بازرگانی تجزیه شده بود:
نخست،فعالیت اصلی ومشخصی که درجایگاه منحصربه فردخودقرارداشت"جعبه ی سیاه".
دیگری عبارت بودازگروه روبه رشدکسب وکارهای کوچکتروپیوسته به یکدیگرکه بخش سیستمهای گسترش وتنوع سرمایه گذاری راتشکیل میداد.
مدیریت شرکت کوشش کرده است این دوبخش راازطریق یک سلسله سازوکارهای هماهنگ کننده(که گاه عنوان ماتریس به آنهااطلاق میشودولی همیشه هم نامگذاری ناموفقی ازآب درآمده)به یکدیگرپیونددهد. درگروه فعالیت اصلی،مراتب رشد،سودوسهم بازاردرسطح پائینی هستندوروندنزولی دارند. برای بهبودوضع درآینده،چشم امیدبه سیستم گسترش وتنوع سرمایه گذاری دوخته شده بود،که هریسون برخلاف خط شناخته شده اش که یکی دودهه ازهمه جلوزده بود،درآنجاامتیازی برجمع رقبای آشنای خودنداشت. درعوض،هریسون شرکتی است که برای کارتولیدی ساخته شده وبرآنست که درعرصه ی نظام واراداری به فعالیت بپردازد. گذشته ازآن،درساختارهای حقوق وهزینه هم بالاترازرقبای خودعمل میکند. مدیرامورمالی میگفت: ماقصدداریم واردجنگ شویم،درحالیکه بجای مزیت،وضع نامساعدرابه ارث برده ایم.
● باورهای راهنمای هریسون
فاصله ی زیادی که بین باورهای هریسون وواقعیت وجودداشت کاملاآشکاربود. رئیس هریسون درجلسه ی سخنرانی خطاب به مدیریت ارشدموسسه گفت: ازبحث وگفتگوهائیکه باکارکنان موسسه داشتم برمیایدکه ماازاختلاف چشمگیربین حرف وعمل آسیب میبینیم. کارکنان مابه مسئولیت پذیری مدیریت سازمان وبه انجام باورهای سازمان،باصراحت تمام اعتراض کرده اند،زیرااحساس میکنندکه خودمان هم همیشه برمبنای آن باورهارفتارنمیکنیم. بطوریکه خواهیم دید،نظراودرهمه ی موارداعم ازباورها،بکارنگرفتن باورهاوتفاوت کلی بین حرف ورفتارواقعی،کاملاصحیح وبجاست.
هریسون دردستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است،باورهای راهنمای خودرابه زبانی بیان میکندکه درگذشته دستورالعمل مناسبی بوده ودرحال حاضرفقط احساسات کارکنان راجریحه دارمیکند:
نخستین ومهمترین آن،تکراراین مطلب است که"هریسون شرکتی منحصربه فرداست"،زیراتولیداتش ظرف دودهه،انقلابی درروشهای کاروتوانائیهای میلیونهاکارمندپدیدآورده است.
باورآنهابه اینکه"رهبریت تکنولوژی"میراث آنهاست. دراین موسسه رسم براین بودکه مدیرعامل باارائه ی تولیدات جدیدی که درروندپیشرفتهای عمده ی تکنولوژی بدست آمده بود،سهامداران رادرمجمع عمومی سالیانه ی شرکت غافلگیرکند. بنیان شرکت برخلاقیت استواربودوهمین مبنابودکه سالیان سال آنهارادرمقام رهبریت تکنولوژی قرارمیداد. امازمانیکه رقبای شرکت عرصه رادرزمینه ی تکنولوژی برآنهاتنگ کردند،تنهاچیزی که برای آنهاباقی ماند،اعتقادبه این میراث بودنه رهبری کردن تکنولوژی.
احساس اطمینان خاطرسابق آنهااز"حق ویژه ی فروش انحصاری". پشتیبانیهای آشکار،سهم بازارانحصاری وآوازه ی شهرت تاحدودی به ایجاداین احساس که دروضعیت غیرقابل تعرضی قراردارند،کمک میکرد.
"خدمت وحساسیت به نیازهای مشتریان". درمقام شرکتی باگرایش فنی میکوشیدندتصویری که نشانگرپاسخگویی به نیازهای بازاراست برای خودبوجودآورند. واقعیت اینستکه توفیق آنهادرایجادفرهنگ فروش به مراتب بیشترازفرهنگ خدمت بود. وقتی فروش انجام میشد،برای کارکنان بخش تبلیغات دیگرانگیزه ای برای خدمت به مشتریانشان باقی نمیماند.
اعتقادبه وجود"برتری خلاق"درمیان کارکنان خود. ظاهراهریسون براین باوربودکه مغزهای انحصاری دراختیاراوست. این تصویری بودکه سالهاازسوی مطبوعات تجاری- بازرگانی بخوبی پرورانده وتقویت میشد. گرچه مطبوعات لحن خودراعوض کرده اند،اماکارکنان دوست دارندآن خاطرات رابه یادبیاورندوازآن سخن بگویند. اغلب چنین میاندیشندکه هنوزهم درفردفردکارکنان،برتری خلاق موجوداست ونمیتواننددرک کنندکه چرابازده سازمان ازمجموع بازده افرادکمتراست.
"صداقت وحرمت"؛ این خودعنصرعمده ای درمیراث شرکت بودکه توسط موسس شرکت درآن به ودیعه گذاشته شده بود. هریسون درزمینه ی توجه عمومی به کارکنان وحفظ فضیلت آنان درمقام یک پرسنل سازمانی،شهرت بسزایی داشت واین شهرت به ویژه درروزهای آرام کاملاحقیقی بود. تاآنجاکه هیاتی متشکل ازنمایندگان کارمندان کلیه ی سطوح سازمان راجهت توسعه ی فعالیتهای خودبه نمایندگی ازطرف موسسه به آفریقای جنوبی فرستاد. هرچندکه به علت سیاستهای نژادپرستانه ی آن کشور،ممکن بوددادوستدباآنهامتوقف شود.
"مدیریت عالیتر"؛ زمانیکه دراروپاکتابهایی درباره ی سرسختیهاوزورآزمائیهای آمریکایی نوشته میشد،مدیریت برترآنهارارمزپیروزیشان میپنداشتند. درآن زمان،هریسون یکی ازدرخشانترین ستارگان آسمان کسب وکاربودوقدرت رهبری آن دلیل دیگری براین موقعیت پرافتخارمحسوب میشد. زمامداران شرکت نه تنهامدیران زیرک وبااستعداد،بلکه سیاستمدارانی ژرف بین بودند.
● واقعیت فرهنگی
شرکتهائیکه باورهاوارزشهای خودرابه صراحت بیان نمیکنندمعیاری دراختیارنمیگذارندکه دیگران بتوانندازطریق آن معیارهاارزیابیشان کنند. بنابراین،داوری دراینباره که درتحقق باورهای خودموفق بوده یاشکست خورده اندکارمشکلی است. هنگامیکه ارزشهای تاییدشده خیلی روشن باشند،هرگونه انحرافی ازآنهاآشکارمیشود. بعلت آنکه باورهای هریسون بروشنی اعلام شده اندوکراراازآن نقل قول میشود،کارکنان شرکت نسبت به این حقیقت که فاصله ی قابل ملاحظه ای بین باورهای آنهاوواقعیت وجودداردبسیارحساس هستند. ودراینجاست که برچسب"مدیریت ازطریق سخنرانیهایی که کارمندان،دیگراعتقادی به آنهاندارند"به مدیرعامل سازمان نسبت داده میشود. بدبختانه،بیشترتاییدهادراین جهت استکه بگویندچه چیزی درست است نه اینکه وقتی درست نیست بگویندچگونه آنرادرست کنیم.
زمانیکه کارکنان وموسسات ازمعیارهای خودمنحرف میشونددوحالت پیش میاید:
ـ معیارهاراتغییرمیدهندوجایگزین میکنند.
ـ بروزچنین انحرافی راندیده میگیرند.
باوجودفاصله ی زیادی که بین ظاهرفریبنده وحقیقت موضوع وجوددارد،بنظرمیرسدکه هریسون به هیچیک ازترفندهای بالاعمل نکرده است.
یکی ازشگفت انگیزترین جنبه های فرهنگ،آگاهی ازاین انحراف(که همه درباره ی آن گفتگومیکنند)وعدم کفایت آنهادرچاره جویی آنست. این فاصله،ظاهرامانندیک بیماری پیشرفته نه تنهامقاومت زیادی دارد بلکه پیشرفت هم پیدامیکندونسبت به هرتلاشی که برضدآن بعمل آید،مصونیت دارد.
واقعیت فرهنگی درهریسون نمونه ای جدی ازفرهنگی است که بسوی بیماری میرود. اجازه میخواهم پیش ازتشریح چندنمونه ازعوارض این بیماری،برروی نکته ی مهمی تاکیدکنم. دنباله ی این مبحث مطالبی میایدکه مدیران ارشدهریسون درسطوح گوناگون برمبنای مصاحبه هامطرح میکنندنه آنکه من ازخودم گفته باشم. این مبحث به روش توصیفی نوشته شده است وحالت تفسیری ندارد. ماجرابادقت هرچه تمامترتوسط مدیریت هریسون(که ازپیوستن چندین شرکت بوجودآمده است)نقل میشودوهیچیک ازگفته هاازمن نیست.● طرح ریزی استراتژیک
نخستین نشانه ی مشکلات فرهنگی درهریسون دراطراف تنظیم استراتژی بروزکرد. طرح ریزی استراتژیک عملاهرگزدرهریسون صورت نگرفته بود. شرکت مزبورراهی بسوی آینده برای خود"ابداع"کرد. ابتدابرمبنای این ابداع بازارهایی بوجودآوردوبااقتدارتمام به سهامی که خودبه خودبوجودآورده بود،چیره شد. بنابراین،چه نیازی به طرح ریزی استراتژیک بود؟ یکی ازشش مدیرارشدشرکت گفت: ماهرگزبطورواقعی برای آنچه میخواستیم باشیم یااینکه چگونه به آنجابرسیم،تلاش وکوششی نکردیم زیرارقابتی درکارنبود. فقط شرکت میبایست هرچه درتوان داشت برای همگام شدن بارشدفزاینده انجام میداد.
باوجوداین،زمانیکه سرعت رشدبه کندی گراییدوسهام کاهش یافت،اهمیت طرح ریزی استراتژیک نمایانترشد. ولی درآن زمان، فرهنگ سازمان بدون بهره داشتن ازخصوصیت تفکراستراتژیک یاطرح ریزی درکسب وکار،رشدکرده بود. مدیران ارشدسازمان به اتفاق آراء براین باورندکه"مادرطرح ریزی استراتژیک ضعیف هستیم"،ودررابطه بااین ضعف علل بیشماری راهم برمیشمارند.
یکی ازعلل رادراین میبینندکه به نوعی گرفتاراحساس خودبزرگ بینی شده اند. اینجایک شرکت معمولی نیست وازاین جهت درآینده نمیتوانندصرفاکارهای معمولی انجام دهندوبایستی بازده کارشان،رکوردشکن ودارای هدف جدیدی باشد.
مشکل دیگراین بودکه طرحهای بزرگ باشعارهایی پیوندخورده بودکه قوه ی تخیل کارمندان رابه خودجلب میکرد،امانمیتوانست به عمل درآید. ارزشهای موردحمایت سازمان همیشه کارمندان رابه جنب وجوش درمیاوردامابعدانمیدانستندکه باآن ارزشهاچه بایدکرد؟ موضوعات عمده راهمه دوست داشتند، اماهیچکس بدرستی نمیدانست چگونه آنهارادرطرحهاوهدفهای ویژه ی کسب وکارواردکند.
درست درهمان زمان که طرزفکرمدیران هریسون درسطح عالی وبرجسته ای بود،این باورنیزوجودداشت که درجهت گیری استراتژیکی ضعیف هستند. شرکت برمبنای ابتکارعمل ساخته شده بودوابتکارات تکنولوژیکی درهریسون عموما"جعبه های سیاه"منحصربه فردبود. این جعبه هاهرقدرهم غامض وپیچیده باشند،تکنولوژی کاملترنسل بعدی آنهارابه یکدیگرپیوندداده ودرنهایت ازمجموعشان سیستم کاملی خواهدساخت. باوجودتغییرات درشرایط وموقعیتهای تکنولوژیکی،طرح ریزیهای هریسون گرایش بیشتری بسوی تولیدداردتااستراتژی. مدیریت چنین میاندیشدکه به اندازه ی کافی به این مساله توجه نکرده است. ضمنابراین باوراستکه عددورقم بهترازبینش ومنطق،آنهاراهدایت میکندویاحتی آنهارا"به جلو"میبردوهمچنان به پش بینی هدفهایی ازقبیل"بیست درصدرشددرفروش وسود"حتی اگرهدفهایی غیرواقع گرایانه باشند،ادامه میدهد.
● عضویت سازمانی
نشانه ی دیگری ازمشکلات فرهنگی،تصویری استکه شرکت بعنوان"هم بسته وعضوممتازسازمان"برای خودبوجودآورده است. مدیران هریسون عمیقابراین باورندکه شرکت آنهافقط یک هم بسته وعضوممتازسازمانی درحدمعمولی نیست،بلکه تقریباشرکتی پیشرواست. احترام فردی،رشدوپرورش کارکنان وفرصتهاورفتارهای یکسان،موضوعاتی واقعی درداخل شرکت هستندواین تصویربه بیرون ازشرکت هم منتقل میشود؛غافل ازاینکه این تصویرشدیداازرونق افتاده است بطوریکه چندنمونه ازآن بشرح زیرنقل میشود.
دروسایل ارتباط جمعی،هریسون مجری برنامه های بحث انگیزوعامه پسندتلویزیونی میشدکه قطعابرای جسارت شرکت امتیازبیشتری بدست میاوردتاسهم بازار. دیگرچنین برنامه هایی اجرانمیکنند.
درپژوهشی که ازمیزان علاقمندی دانشجویان رشته های مختلف برای اشتغال بکارپس ازفارغ التحصیلی دربیست شرکت برجسته به عمل آمد،برای تنهاتخصصی که درهریسون نام نویسی شده بود،مهندسی مکانیک بودکه دراین رشته هم دربین سایرشرکتهادرردیف هجدهم قرارداشت. رقبای اصلی هریسون دربالای هریک ازلیستهاقرارداشتند،جایگاهی که تاهمین دهه ی قبل متعلق به هریسون بود.
هریسون به سرعت رشدکردوازچنان وجدان اجتماعی نیرومندی برخوردارشدکه به عنوان شرکتی که هیچیک ازکارکنان خودرااخراج نمیکندشهرت یافت. واین به صورت بخشی ازتصویرذهنی ورمزارتباطات شرکت وسمبل هریسون درآمد. باوجوداین، زمانیکه کسب وکارروبه خرابی گذاشت وهریسون بیش ازپانزده هزارنفرازکارکنانش رابخاطراینکه درحدانتظار،موفق به حفظ ارزشهای خودنشده بودنداخراج کرد،همه شگفت زده شدند. ازآنجاکه مدیران هریسون ارزش"عضوخوب سازمان"بودن راجدی میگرفتند،اینک خودشان بیشترازمنتقدان خارج ازسازمان،ازعملکردشرکت خودانتقادمیکنند.
● پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتری
نشانه های بیشتری ازیک فرهنگ ناسالم رامیتوان درنحوه ی پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان مشاهده کرد. هریسون باوجودآنکه ازپایه گذاران ابتکاردرتکنولوژی است امابخاطرتوجهی که نسبت به اهمیت بازاریابی ازخودنشان داده،شهرت یافته است. درطول دهه های رشدسریع،تاسیس شبکه ی فروش وخدمات نقش بسزایی درتبدیل هریسون به یکی ازشرکتهای بزرگ آمریکاداشته است. بنابراین،آنگونه که مدیریت ارشدازپاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان حرف میزند،جای شگفتی است. دراینجابازهم به ذکرنمونه ی بارزی ازاختلاف بین باورهای راهنماوواقعیتهای روزمره میپردازیم:
"مابه آنچه مشتری به مامیگویدتوجه نمیکنیم. حتی به تذکرات حسابداری شرکت خودمان مبنی براینکه بخش عمده ای ازآخرین فرآورده های مابه علت تاخیردرتولیدوتوزیع روی دستمان مانده است،اعتنانکردیم".
"ماعلاقه ای به مشتریان خودمان نداریم. بیش ازاندازه درون گراهستیم".
"باوجودآنکه یک معیارسنجش مهم داریم وآن رضایت مشتری است،اماهیچگونه توجهی به آن نمیکنیم".
"چون بازارفروش رادراختیارداشته ایم طرزفکرمان چنین بوده است:مابه مشتریان خوددیکته میکنیم به چه چیزی نیازدارندوچه کالایی بایدبخرند".
وقتی پرسشی درموردخدمات مطرح میشود،بیشترین پاسخ اینست:"عمده ترین خدمتی که انجام میدهیم لفاظی است". هریک ازمدیران، نمونه های متفاوتی رامطرح میکنند. یکی میگوید: پس ازآنکه یکی ازمشتریان ترازاول رابه مدت پانزده سال مقیدبه قرارداداجاره کردیم،ناگهان روش کارمان راازاجاره به فروش تغییردادیم وبه مشتریهای خودمان گفتیم اگرتغییرات مارانمی پذیرید،گورتان راگم کنید!مانمیبایست اینگونه رفتارمیکردیم. دیگری میگوید: وقتی میدیدیم دستگاهی داردازرده خارج میشود،میگفتیم آنرابه یکی ازمشتریان قالب کنید! افزون براین،برای صرفه جویی،ازارسال تدارکات وخدمات جنبی که بایدبرای مشتری فراهم میشدخودداری میکردیم،زیرامشتری اهمیتی نداشت!...
مدیریت ارشد نه تنهاازاختلافهای دیگری که بین میراث هریسون وواقعیت وجودداردآگاه است،بلکه دردمندانه،بامشکل خودآشناست. باوجوداین نتوانسته دراین زمینه کارمهمی انجام دهد. یک دهه قبل،درکنفرانس مهمی که درمکان دیگری درخارج سازمان تشکیل شد،پست جدیدی بنام خدمات سازمانی بوجودآوردندکه تنهاهدفش عنوان کردن نیازهای مشتریان بود. بنابه گفته ی مدیریکی ازواحدهای اصلی:اماحیف که این پست رابه آدم وامانده وکله پوکی دادندکه به هیچ دردی نمیخورد. شایداگرهیچکاری نمیکردندبهتربود،زیرااینکاررفتارمنفی بامشتریان راافزایش میداد. این جریان هنوزهم متوقف نشده ومدیران خوب بازاریابی که ازسوی مقامهای مافوق مغضوب شده اندظاهرابرای آنکه ازشرشان خلاص شوندبه مقام بالاتری منصوب میشوند. آنهاهم مشاغل ستادی شرکت راکه مشاغل فراموش شده ای هستنداشغال میکنند،امابه حق دچاردلسردی میشوندواحساس بیهودگی میکنندوسرانجام به دردسرمیافتند.
جنبه ی دیگرجهت گیری ضعیف هریسون درباره ی مشتریان،مربوط به کادرمدیریت آن سازمان درارتباط باشرکت آی بی ام است. بطوریکه درهمه ی شرکتهامعمول است،طی سالیان رشدسریع،بسیاری ازمدیران آی بی ام به استخدام هریسون درآمده بودند. درمجموع،آی بی ام نمونه وسرمشق خدمت وجلب رضایت مشتریان است. یکی ازمدیران به من گفت: این آی بی امیهای پیشین،ازنحوه ی رفتارمابامشتریان مات ومبهوت شده بودند. وقتی این مقایسه صورت میگیرد،اظهارنظرکلی اینستکه آی بی ام هرگزمشتری خودرابخاطرارائه ی خدمات بد،ازدست نمیدهد،درحالیکه درهریسون،ازدست دادن مشتری به این قبیل علتها،معمول ومتداول است.
● جهت گیری مالی
یکی ازنشانه های قطعی مشکل هریسون بروشنی،درجهت گیری مالی آن شرکت دیده میشد. درطول دهه های آغازین،شعار"رشدبه هرقیمت"باچنان ثباتی درفرهنگ آنهاجای گرفت که حتی پس ازدههاسال،مشکل میتوان آنراازذهن کارمندان بیرون کشید.
وقتی نرخ افزایش سودبه کندی گرایید،بازهم میشدباجرح وتعدیلهایی مانندنظارت بیشتربرهزینه هاودقت درتنظیم بودجه،سازمان رااداره کرد. هریسون بافروش بسیاری ازتجهیزات فرسوده ی خود،مبلغی حدودیک بیلیون دلاربه ستون درآمدترازنامه ی شرکت افزود. این اقدام شرکت رابه نظرکارمندانش موفق وپولسازجلوه داد. چندسالی نگذشت که ارقام سودبطرزهراس انگیزی کاهش یافت. امااینبارهم علت اصلی بیماری ازچشمهاپنهان ماندزیراتنزل قیمت دلاردرآن سوی اقیانوسهاسبب شدکه درآمدهاخوب به نظربرسند. امایکسال بعد،دوباره نمودارسهام هریسون بطورعمودی سقوط کرد. باورهای سنتی فرهنگ بجای خودباقی بود، ودرآمدخالص هم هنوزبه کندی روبه افزایش بود،مدیریت سرسختانه میگفت: وال استریت[۱۲]نمیداندراجع به چه حرف بزند. وبه پرداخت۱۲% افزایش حقوق برمبنای شایستگی ادامه داد.
درسال۱۹۸۰واقعیت رقابت خارجی باقدرت تمام به هریسون ضربه زد. وقتی ارزش دلارسقوط کرد،دریافتهای حاصل ازدادوستدبین المللی کلاکاهش یافت. نرخ رشددرآمدخالص پایین آمد. بنابراظهارمدیرامورمالی: اگرماده ی۵۲مقررات حسابداری تغییرنمیکرد،نرخ رشدتامیزان۱۲% بیش ازسال ناموفق پیشین منفی میشد.
مدیرامورمالی هریسون درادامه ی سخنانش گفت: تاچندسال پیش سودخالص به اندازه ای بودکه همه ی ناراحتیهاراجبران کندوپرسشهای زیادی درسازمان مطرح نشود؛رفتارمان بزرگمنشانه بود؛دست به هرکاری میزدیم،پولسازبود؛درباره ی نقدینگی،دارائیهاوارقام ترازنامه هیچگونه نگرانی وجودنداشت؛امادرحال حاضر،سودناخالص هرسال نسبت به سال قبل به شدت درحال کاهش است.
امروزه سودهای ناخالص هریسون معادل سودناخالص شرکتهای صنعتی آمریکاست ومدیران هنوزبه این قبیل حقایق مالی درزندگی خونگرفته اند. آنهابجای آنکه تولیدکننده ی پول باشند،مصرف کننده ی عمده ی آن هستند. مدیرامورمالی میگوید: اینکاربارسنگینی بردوش مدیریت سطوح میانی،متوسط بالاورده های زیرین مدیریت ارشدمیگذارد،زیراآنهانمیدانندتحت این شرایط چگونه بایدکارکنند؛آنهانمیتوانستندبرگشت سرمایه،سودخالص یاارتباط بین آندوراتشریح کنند؛واینهامسائلی استکه ازاین پس تفاوتهایی راسبب خواهدشد.
وقتی کارکنان مالی تمام طرحهای کسب وکارراجمع بندی میکنند،همه ی آنهاقابل تبدیل به پول نیستند؛زیراجمع بیلیون دلاری آن ارقام،قابل دسترسی نیست. باوجوددرآمدهای روبه افزایش،مدیریت ارشددرباره ی میزان محدودرشددرسودبحث وگفتگومیکند. باوجوداین،پیام به سطوح پائین منتقل نمیشود. مدیران واحدها،میزان سودراچیزی بیش ازنیم بیلیون دلارارزیابی میکنندوموفق نمیشوندتوجه خودرابرسودناخالص که درحال کاهش است متمرکزکنند.
امروزه نقدینگی نگرانی شماره یک هریسون درامورمالی است"پول نقدرابه سرعت می بلعیم"،باکاهش سودناخالص ناچارندبرگشت سرمایه راافزایش دهندتانقدینگی لازم برای رشدکسب وکارتامین شود. استفاده ی بهترازدارائیهابرای تامین نقدینگی وادامه دادن به کاربدون مراجعه به بازاروام،به معنای مدیریت نقدینگی است. باوجوداین،مدیریت نقدینگی جزئی ازفرهنگ هریسون نیست. مدیرامورمالی چنین نتیجه گرفت که: کارکنان مدیریت نقدینگی راتشخیص نمیدهند. این پیام راتنهابیست وپنج یاشایدیکصدنفرازکارکنان درک کرده اند. سایرکارمندان ادعامیکنندکه پیام رادریافته اندامااین پیام واقعابه درون فرهنگ نفوذنکرده است. مثلاهنوزهم میگویند: آیامتوجه نیستیدکه مادیگرنمیتوانیم ماشینهای شرکتمان راهمه ساله عوض کنیم وناچاربایدآنهاراهردوسال یکبارعوض کنیم؟آنهاتشخیص نمیدهندکه زندگی وبقای کسب وکارماباچه نسبتی درمعرض خطراست.
● کارکنان ازدیدگاه فرهنگ سازمان
همانگونه که درسیاست،ازدواج وبسیاری ازجنبه های دیگرزندگی معمول است،وقتی اشخاص ازمعیارهای سطح بالاطرفداری میکنند،اگربه آن معیارهابرسندموردستایش قرارمیگیرندودرغیراینصورت باانتقادهای شدیدروبرومیشوند. درمثال مربوط به هریسون هم، بخش عمده ی مشکل اینستکه شرکت درمنجلاب فرهنگ خود-انتقادگری اغراق آمیزی گرفتارشده است. قطعاعلت بروزچنین حالتی اینستکه ازابتدانوعی فلسفه ی اخلاقی درفرهنگ شرکت نفوذکرده که حالا،درتحلیل انتقادی کاملا مشخص وگویاست وهنگام چاره جویی،عاجزوناتوان. بیاییدباورهای گروهی ازکارکنان رانسبت به خودشان موردبررسی قراردهیم.
[۱] Kodak
[۲] Polaroid
[۳] Xerox
[۴] General Electric
[۵] Texas Instruments
[۶] DEC
[۷] هریسون یک شرکت واقعی یاحتی شرکتی درلباس مبدل نیست،بلکه نماینده ی مجموعه ای ازشرکتهاست که آن رابه این منظورساخته ام تانشان بدهم که چگونه فرهنگ یک سازمان میتواندبه طرزبدی بکارگرفته شود.
[۸] IBM
[۹] Ford
[۱۰] Procter & Gamble
[۱۱] EX-P & Gers
[۱۲] Wall Street
منبع : وبلاگ علی دوست محمدی


همچنین مشاهده کنید