شنبه ۳۰ دی ۱۳۹۶ / Saturday, 20 January, 2018

شیوه ی محاسبه ی شاخصهای بهره وری


شیوه ی محاسبه ی شاخصهای بهره وری
یکی ازفرضیه های پژوهشی که درایران انجام شد،عبارت بود ازاینکه بین ادراک شیوه ی مدیریت پدرانه وPM ازیکسو، وشاخصهای بهره وری ( درسطح سازمان ) ازسوی دیگر، رابطه ی مثبت وجود دارد .
درکتاب شن وهمچنین درسری کتب بهره وری سازمان بهره وری ملی ایران ، بهره وری به معنی رابطه ی " ستانده " به " داده " تعریف میشود . درنگارشهای فوق ، نیروی کارمهمترین داده ( ورودی ) درتولید کالاها وخدمات محسوب میشود وبهره وری کارازتقسیم " ارزش افزوده " برمتوسط تعداد شاغلین یا نفرساعت کاریک کارگاه صنعتی درطول یکدوره ی مالی محاسبه میشود . این شاخص نشان میدهد که بطورمتوسط هرنفرنیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است .
به منظورنیل به یک تعریف مشترک برای مفهوم " ارزش افزوده " که لازم بود بوسیله ی بخشهای اداری-مالی هرسازمان محاسبه ودراختیارگروه تحقیق قرارداده شود ، تعریفی ازکتب بهره وری انتخاب ودراختیارسازمانهاقرارداده شد وتقاضا شد ، ارزش افزوده را برای سال ۱۳۷۶[۱] محاسبه کنند . این پیشنهاد مشکل کمتری ایجاد میکرد ، زیرا نیازی نبود که سازمانها اطلاعات جامع مالی را دردسترس گروه تحقیق ( که معمولا افراد غریبه محسوب میشوند ) قراردهند . دربرخی ازتحقیقات میزومی درسازمانهای ژاپنی ، برای تخمین میزان بهره وری ، از" میزان نسبی استعفا " و" میزان نسبی تصادفات " به عنوان ملاکهای عینی استفاده شده است . ملاکهای شناختی عبارت بودند از: میزان علاقه به کارزیردستان ، " رضایت ازحقوق ومزایا "،" احساس تعهد سازمانی " و"همبستگی با اصناف وتیمهای کاری"،" کیفیت نشستهای گروهی"،"مطلوب بودن ارتباطات "،" سلامت روانی" و"معیارعملکرد " .
درپژوهش روی نمونه های ایرانی نیزبرای تخمین میزان بهره وری ازملاکهای عینی وشناختی استفاده شد[۲]. روشهای نمونه برداری دومرحله ای بود . نمونه گیری ازواحدهای اولیه ، بصورت سیستماتیک کاملا تصادفی انجام شد . پس ازانتخاب واحدهای اولیه ، انتخاب طبقه بندی شده ازهرطبقه متناسب با حجم طبقه ی نمونه گیری تصادفی مرحله ی دوم انجام گردید .
● یافته ها
محاسبه ی ضرایب همبستگی شاخصهای "عملکرد "،" برنامه ریزی" و" فشار" و" نگهداری" باهمدیگراین بود که یافته های میزومی با داده های ژاپنی وداده های ایرانی کاملا همگون است وشاخص" برنامه ریزی" باشاخص" نگهداری" (r = ./۵۶) تقارن زیاد ومعنی داردارد ولی شاخص" فشار" ضریب همبستگی معنی داربا شاخص " نگهداری" ندارد .
▪ مقیاسهای رضایت شغلی مرتضوی ولینکلن باهمدیگردارای ضریب همبستگی بالا ومعنی داربودند . به بیان دیگراگربه طورمتقابل ملاک اعتبارهمدیگرقرارگیرند ، معلوم میشود هردومقیاس از" اعتبارملاکی" قابل توجهی برخوردارند .
▪ بطوری که درپژوهشهای متعدد دیگرمرتضوی ۱۳۷۶ نیزمشاهده شده است بین شیوه ی " مدیریت پدرانه "و" رضایت شغلی" ازیکسو، وبا شاخص " رضایت ازسرپرستی " ، رابطه ی مثبت قابل توجه مشاهده شد .
▪ عامل " نگهداری" نظریه ی میزومی ، ضریب همبستگی معنی دارباعامل " عملکرد " وی نداشت ولی با رضایت شغلی ( مقیاس مرتضوی ) و رضایت از" روش سرپرستی "،" مدیریت پدرانه " و نیز" مشارکت " و"همسویی منافع " ضرایب همبستگی زیاد مشاهده شد .
▪ بیشترین ضریب همبستگی ادراک همسویی منافع با مشارکت ودردرجه ی دوم با مقیاس رضایت شغلی مرتضوی بود .
▪ شاخص اعمال " فشار" برای افزایش"عملکرد " میزومی باهیچکدام ازمقیاسهای رضایت شغلی و" مدیریت پدرانه " ضریب همبستگی نداشت .
الف) روش تفکیک شیوه های مدیریت PM,Pm,pm,Pm باتوجه به میانگینها
به منظوربررسی فرضیه ی میزومی یعنی PM>pM>Pm>pm نخست همانگونه که میزومی توصیه میکند ، میانگین پاسخها به دوشاخص اعمال فشاربرای افزایش " عملکرد " ونیزعامل " نگهداری " محاسبه شد . سپس افرادیکه پاسخهایشان درشاخص "عملکرد " مساوی یا بیشترازمیانگین بود با حرف P بزرگ وآنهائیکه میانگین پاسخهایشان ازمیانگین کمتربود با حرف p کوچک مشخص شدند . همین عمل درباره ی متغیر" نگهداری " انجام شد وافراد واقع درنمونه به گروههای Mوm تفکیک شدند . با تلفیق اعضای گروههای چهارگانه ، چهارگروه بامشخصات pm,Pm,pM,PM ازهمدیگرقابل تفکیک شدند .
۱) PM: به گروهی اطلاق میگردد که اظهارمیدارند ، سرپرستان آنان هم آنان را درجهت افزایش "عملکرد" ( بیش ازمیانگین پاسخها ) سوق میدهند وهم اززیردستان خود درحد بالا ( بالای میانگین ) " نگهداری" میکنند .
۲) pM: افرادی هستند که روی افزایش " عملکرد " آنان تاکید بسیاری نمیشود ولی عقیده دارند که " نگهداری" سرپرستان ازآنان درحد بالا ( بالای میانگین ) است .
۳) Pm: به گروهی گفته میشود که احساس میکنند ، برای افزایش "عملکرد " تاکید زیاد میشود ولی مدیران وسرپرستان برای " نگهداری" ازآنان اقدام زیادی نمیکنند ( کمترازمیانگین ) .
۴) Pm: به افرادی اطلاق میشود که نه احساس تاکید برای افزایش"عملکرد " میکنند ونه مدیران وسرپرستان آنان روی شاخص" نگهداری" تاکید میورزند .
ب) مقایسه ی شیوه های مدیریت چهارگانه ازنظرشاخصهای روانشناختی
برای مقایسه ی روشهای سرپرستی چهارگانه ازنظرتک تک شاخصهای روانشناختی ( دوبه دو) آزمون"t" مستقل وسپس برای مقایسه ی همزمان هرچهارشیوه ی سرپرستی ازتحلیل واریانسها استفاده شد . این شیوه ی محاسبه به روش هایاشی تکرارشد ونتایج کاملا مشابه بدست آمد[۳].
▪ این بخش ازبررسی نشان داد ، کسانیکه شیوه ی مدیریت یاسرپرستی را PM توصیف میکنند ، نسبت به آنانیکه سرپرستی را pm ادراک وتوصیف میکنند ، رضایت شغلی بیشتری نشان داده ،همزمان با اظهاررضایت بیشترازمدیریت ، آنرا پدرانه توصیف کرده ، اظهارمیدارند که انگیزه ی بیشتری برای مشارکت دارند ومنافع آنان با منافع سازمان همسوتراست .
این داده ها بخش اول نظریه ی میزومی را تایید نموده ونشان میدهد که وقتی مدیران هم برای بهبود "عملکردها " (P) فشارمیاورند وهم ازنظرشاخص " نگهداری" (M) کوشش میکنند ( مدیریت PM ) درمقایسه با مدیرانیکه نه به " عملکردها " توجه میکنند ، ونه روی ابعاد شاخص " نگهداری" ( pm ) تاکید میورزند ، نتایج بهتری بدست میاورند .
▪ بااعمال مدیریت PM درمقایسه بامدیریت pM (روشی که طی آن برافزایش عملکرد تاکید نمیشود بلکه فقط روی ابعاد " نگهداری" یاکسب رضایت زیردستان تاکید میشود) ، رضایت شغلی تا حدودی افزایش میابد و زیردستان منافع خود را با منافع سازمان همسوتر توصیف میکنند .
▪ مدیریت PM درمقایسه با pm ( مدیریتی که درآن فقط روی بهبود عملکردها تاکید میشود) موجب میشود ، رضایت شغلی ( بامقیاس مرتضوی ) افزایش یابد ، " مدیریت پدرانه تر" ادراک شود و زیردستان انگیزه ی " مشارکت " بیشتری گزارش کرده ، منافع خود را " با منافع سازمان همسوتر" توصیف کنند .
▪ شیوه ی مدیریت pM که فقط بر" نگهداری" تاکید دارد ، نسبت به شیوه ی pm ( شیوه ای که نه برنگهداری ونه برافزایش عملکرد تاکید نمیورزد) ، ازنظرشاخصهای " مدیریت پدرانه " ، " رضایت ازسرپرست " ، انگیزه ی" مشارکت " و"همسویی منافع " ( با احتمال خطای فقط کمترازپنج درصد) کمی بهترارزیابی میشود .
▪ بین دوشیوه ی مدیریت pm وPm درهیچیک ازشاخصها، تفاوت معنی داری مشاهده نمیشود .
▪ بین شیوه های مدیریت pM و Pm که یکی برافزایش " عملکرد " ودیگری بر" نگهداری" تاکید دارد ، درهیچکدام ازشاخصها تفاوت معنی دارمشاهده نمیشود . به بیان دیگراین تصورکه با ارائه ی خدمات خشنود کننده به زیردستان بدون تاکید برسازندگی فعال ، میتوان خشنودی بیشتری درآنان ایجاد کرد ، ظاهرا صحیح به نظرنمیرسد .
▪ تحلیل واریانسهای بین پاسخهای گروههای چهارگانه ومقایسه ی آنها با آزمون F بیانگرتفاوتی معنی داراست ونشان میدهد ادراک مدیریت PM درمقایسه با pmوPm با رضایت شغلی بیشتری همراه است .
▪ کسانیکه شیوه ی مدیریت را PM ادراک میکنند ، نسبت به آنهائیکه مدیریت را pm یا Pm ادراک و توصیف میکنند ، نوع مدیریت را " پدرانه تر" ارزیابی میکنند . بین گروههای pM و pm نیزتفاوت مشابه میشود .
▪ تکنسین هائیکه شیوه ی مدیریت را PM توصیف میکنند درمقایسه با گروه pm بطورمعنی داری اظهار رضایت بیشتری ازشیوه ی سرپرستی مینمایند .
▪ تکنسین هائیکه شیوه ی سرپرستی یا مدیریت PM توصیف میکنند درمقایسه با pm و Pm مشارکت را سودمندترارزیابی میکنند ( به محتوای شاخص مشارکت که بوسیله ی میزومی تهیه شده است توجه شود ) .
با توجه به اینکه همین یافته ها به روش "هایاشی" نیزتایید میشود ، میتوان نتیجه گرفت که درنمونه ی ایرانی نیزروش مدیریتی PM درمقایسه با سه روش دیگر، به بهترین نتایج میانجامد . پیشنهاد میشود ، اعتباراین شیوه ی مدیریت درمراکزصنعتی وغیرصنعتی بیشتری مورد بررسی قرارگیرد .ج) یکی ازپیش فرضهای اساسی نظریه ی PM عبارت است ازاینکه ، هنگامیکه همزمان روی " نگهداری" و"عملکرد " تاکید میشود ( مدیریتPM ) مولفه ی" فشار"، کاهش وادراک لزوم " برنامه ریزی" ( که هردوعوامل تشکیل دهنده ی شاخصهای " عملکرد "هستند ) افزایش میابد . به منظوربررسی این پیش فرض ، برای تک تک شیوه های مدیریت (PM,pM,Pm,pm) بین میزان مولفه های " فشار" و" برنامه ریزی" که مشترکا شاخص "عملکرد " را تشکیل میدهند ، آزمون آماری محاسبه ومشاهده شد :
▪ درمدیریتهای PM و pM تفاوتی بین میزان ادراک " فشار" و" برنامه ریزی"مشاهده نمیشود ولی درروشهای pm وPm مقدار" فشار" ادراک شده بطورمعنی داری بیشترازمقدار" برنامه ریزی" است . با توجه به این مشاهده میتوان نتیجه گرفت که درایران نیزبا اعمال مدیریت PM و pM ، نسبت به روشهای Pm و pm " فشار" کمتری ازسوی زیردستان استنباط میشود . شیوه ی PM درمقایسه با pM با ادراک همسویی منافع بیشتری همراه است .
د) رابطه ی متقابل نظرسرپرستان گروهها درباره ی تکنسینها وبالعکس
دراین بررسی ازنظرهائیکه سرپرستان هرگروه درباره ی تکنسینها داده بودند ، شاخصی باعنوان " ارزیابی سرپرست " محاسبه شد[۴]. آنگاه رابطه ی این شاخص با شاخصهائیکه ازاظهارنظرهای تکنسینها محاسبه شده بود مورد بررسی قرارگرفت . یکی ازمهمترین یافته های این بخش ازبررسی نشان میدهد که :
▪ بین شاخص " ارزیابی سرپرست " ( متشکل ازچهارگویه ) و" رضایت ازسرپرست " ضریب همبستگی زیاد مشاهده میشود[۵]. به بیان دیگر، تکنسینهایی سرپرستان خود را خوب ارزیابی میکنند که بطورمتقابل بوسیله ی آنان خوب وکارآمد ارزیابی شوند . این تقارن قابل توجه است ولی به تنهایی درباره ی جهت تاثیراطلاعاتی نمیدهد . یعنی مشخص نمینماید که آیا روش سرپرستی مطلوب خاص موجب میشود ، زیردستان ازشیوه ی مدیریت رضایت یافته و آنرا مطلوب ارزیابی کنند ودرنتیجه بهتروبیشترکارکنند ویا اینکه ، بالعکس درمواردی افراد زیردست به دلایلی ( مانند محیط وگزینش خوب ، آموزش مطلوب و... ) کارخوب ارائه میدهند ، درنتیجه شیوه ی سرپرستی نیزتحت تاثیرپویایی گروه قرارگرفته بهبود میابد وخوب ارزیابی میشود .
و) رابطه ی بهره وری باشاخصهای روانشناختی
یکی دیگرازمنابع اطلاعاتی این طرح عبارت بود ازپرسشنامه ایکه به منظورمحاسبه ی شاخصهای بهره وری تهیه وتنظیم شده ، دراختیارمسئولین دربالاترین سطح قرارگرفت تا آنرا تکمیل کنند . مجموعاهشت واحد صنعتی فرم را تکمیل کردند . میزان بهره وری هرواحد به چندین روش محاسبه شد و واحدها با توجه به میزان بهره وری ، رتبه بندی شدند و واحدهائیکه دارای بهره وری بالا و پائین بودند ازهمدیگرتفکیک شدند . آنگاه تفاوت این دونوع واحد ازنظرشاخصها یا ملاکهای" شناختی" محاسبه شد . ملاکهای مورد نظرعبارت بودند از: " رضایت شغلی"،" ادراک مدیریت پدرانه "،" رضایت ازسرپرست "،" مشارکت "،" شاخص نگهداری"،"عملکرد "،"همسویی منافع"،" احساس امنیت ". با محاسبه ی نسبت میزان ارزش افزوده به تعداد کارکنان غیرتولیدی ازیکسو و به حقوق ومزایای کارکنان غیرتولیدی ازسوی دیگر، تفاوتهای معنی دارزیرمشاهده شد :
▪ واحدهای موفقتر( با بهره وری زیاد) درمقایسه با واحدهای ناموفقتر( با بهره وری کمتر) " نگهداری" را بیشتروشیوه ی مدیریت را " پدرانه تر" توصیف کردند وازشیوه ی سرپرستی اظهار رضایت بیشتری نمودند . آنان همچنین اظهارداشتند که منافعشان با منافع سازمان همسوتراست[۶]. دراین بررسی همچنین معلوم شد که شیوه ی مدیریت واحدهایی که بهره وری آنها زیاد بود با PM ، وآنهایی که بدلیل بهره وری کمترجزو گروه ناموفق قرارمیگرفتند ، Pm یا pm توصیف میشد .
ازاین بررسی میتوان بطورکلی نتیجه گرفت که درنمونه ی مورد بررسی ایرانی نیز، شیوه ی مدیریت PM درمقایسه با دیگر روشهای مورد بررسی دراین تحقیق با انگیزه ی مشارکت ورضایت شغلی بیشتری همراه است .
▪ شیوه ی سرپرستی یا مدیریت PM مطلوب ارزیابی میشود زیرامقاومت درمقابل فشارهای وارده را کاهش و بهره وری را افزایش میدهد . درادامه ی این گفتاربه بررسی یافته های یک پژوهش بین فرهنگی میپردازیم که بوسیله ی پیترسون وهمکاران وی (۱۹۹۵) ودرباره ی " تنشهای نقشهای شغلی" انجام شده است . یک نمونه ی ایرانی نیزدراین طرح شرکت داشته است . یکی ازمهمترین اهداف این پژوهش بررسی رابطه ی بین تنشهای نقشهای سازمانی وفرهنگ ملی است[۷].
● یافته های بین فرهنگی درباره ی تنشهای نقشهای شغلی
مهمترین پیش فرض این پژوهش مبنی براین استکه ساختارها یا ابعاد چهارگانه ی هوفستد که درزیرتوصیف شده اند ، با تنشهای شغلی ارتباط دارند .
هوفستد چهاربعد یا " ساختار" را دررابطه با فرهنگ ملی ومحیطهای شغلی وکاری تشخیص میدهد که مبنای بسیاری ازپژوهشهای دهه ی اخیرقرارگرفته اند .
ابعاد یا ساختارهای مورد نظرعبارتنداز:
▪ " فاصله ی قدرت " (حدودعدم تساوی بین افراد که دریک کشورطبیعی محسوب میشود).
▪ " احترازازابهام " (حدودیکه دریک کشور، شرایط مشخص برشرایط نامشخص ترجیح داده میشود).
▪ " فردگرایی " (حدودیکه مردم یک کشورترجیح میدهند ، به عنوان یک فرد درمقایسه باعضوگروه بودن عمل کنند).
▪ " مردانگی " (ترجیح ارزشهایی چون عملکرد ، موفقیت ورقابت ، که دراکثرجوامع نقش مردانه توصیف میشوند ، برارزشهایی که زنانه محسوب میشوند ، مانند اولویت دادن به کیفیت زندگی ، برقرارکردن روابط گرم ، ارائه ی خدمات ، کمک ، مراقبت ازافراد ضعیف ومتحدبودن)(ص۵و۶).

[۱] راهنمای اندازه گیری بهره وری درواحدهای صنعتی- سازمان بهره وری ایران .
[۲] شاخصهای بهره وری بوسیله ی آقای مهندس نادری ، مشاوربهره وری طرح محاسبه شد .
[۳] محاسبه ها به روش " هایاشی " به راهنمایی آقای دکترنوربلوچی انجام گردید .
[۴] با استفاده ازچهارگویه ی این مقیاس شاخصی تحت عنوان ارزیابی سرپرست محاسبه شد که ضریب ثبات درونی آن قابل توجه بود ( آلفاکرونباخ = ۹۶/. ) .
[۵] ضریب همبستگی شاخص " ارزیابی سرپرست " با " رضایت ازسرپرست " قابل توجه است(p < ./.۱ و r = ./۶۳).
[۶] فرم بهره وری بوسیله ی آقای مهندس نادری ، مشاوربهره وری طرح تنظیم ورتبه بندیها نیزبوسیله ی ایشان انجام شد.
[۷] نگارنده همکارتحقیقاتی این طرح و"مدیریت رویدادها"بوده است.

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی

مطالب مرتبط

روش‌ها و شیوه‌های مدیریت عملکرد و ارزیابی آن


روش‌ها و شیوه‌های مدیریت عملکرد و ارزیابی آن
مدیریت عملكرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله شاخه‌های مدیریت امروز است كه بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌كند.
در این مقاله ضمن تعریف ارزیابی عملكرد، فرایند آن را بررسی و اهدافش را مشخص می‌كنیم. ارزیابی عملكرد فرایندی به منظور سنجش و اندازه‌گیری عملكرد در دستگاه‌های دولتی در قالب عباراتی نظیر كارایی، اثربخشی و توانمندسازی است كه قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی را دارد.
● تاریخچه ارزیابی عملكرد
تاریخچه ارزیابی عملكرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد.
● اهمیت ارزیابی
در عصر كنونی، تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر كرده است؛ به گونه‌ای كه فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امكانات، كاركنان، اهداف و استراتژی‌ها، یكی از علائم بیماری سازمان قلمداد می‌شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و كیفیت فعالیت‌های خود به ویژه در محیط‌های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر نبود نظام ارزیابی و كنترل در یك سیستم به مبنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌شود كه پیامد آن كهولت و در نهایت مرگ سازمان است. ممكن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یكباره آن از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود اما مطالعات نشان می‌دهد نبود نظام كسب بازخورد امكان انجام اطلاعات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممكن می‌كند، سرانجام این پدیده، مرگ سازمانی است.
از نگاه دیگر با ملاحظه نظام آفرینش می‌توان دریافت كه ارزیابی در بطن آن قرار دارد. وجود نظم بسیار موزون در جهان خلقت حكایت از حلقه بازخورد كاملاً حساب شده‌ای دارد و نظام ارزیابی به عنوان یكی از عناصر این حلقه مطرح است. هر چند ممكن است بشر به علت نقص دانش و اطلاعات قادر به تبیین آن نباشد ولی قوام و دوام یك سیستم منوط به وجود نظام ارزیابی و كنترل است.
صاحبنظران و محققان معتقدند عملكرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و مشكل بتوان سازمانی را تصور كرد كه مشمول ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد نباشد. آنان توجه به «عملكرد سازمان» را باعث توسعه تئوری سازمانی ذكر می‌كنند و عملكرد را موضوع اصلی در فضای عملی می‌دانند. در نتیجه این بحث توجه محققان، اقتصاددانان و مدیران اجرایی را به خود جلب كرده است.
ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌كند:
▪ با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی اجرا شده‌اند یا خیر.
▪ با اندازه‌گیری نتایج مورد نظر سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت كاركنان و مشتریان می‌توان دریافت سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.
● اهداف ارزیابی عملكرد
▪ كنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری
▪ شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشكلات سازمان و تلاش در جهت شكوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها
▪ بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت
▪ بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امكانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب
▪ ارتقای پاسخگویی در مورد عملكرد برنامه‌ها
▪ ارتقای توانمندی سازمان در ارائه كمی و كیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملكرد، افزایش كارایی و اثربخشی سازمان است.
از دیدگاه دیگر، مقصود عمده از ارزیابی در سازمان‌های دولتی موارد زیر را در برمی‌گیرد
▪ شناسایی هدف‌ها و وظایف سازمان و واحدهای سازمانی آن
▪ شناسایی برنامه فعالیت‌های سازمان
▪ شناسایی نحوه هدایت افرادی كه در سلسله مراتب سازمانی خدمت می‌كنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود وظایفشان
▪ بررسی نحوه هماهنگ بودن سازمان‌ها با واحدهای سازمانی در جهت نیل به هدف مطلوب
▪ شناسایی وسایل و امكاناتی كه برای انجام كار در اختیار دارند و هزینه سازمان
▪ شناسایی این موضوع كه افراد با توجه به منابع و امكاناتی كه در اختیار دارند و هزینه‌ای كه به مصرف می‌رسانند، تا چه حد در رسیدن به هدف‌های مطلوب سازمان كوشش می‌كنند.
▪ تعیین موانع، مشكلات و مسائل موجود
می‌توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسؤولیت‌ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی راهنمایی سازمان‌ها در بهبود وضع كار آنها دانست. در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی سازمان باشد و به این ترتیب درجه كارآمدی و بازده كار سازمان بالا خواهد رفت.
● انواع ارزیابی
ارزیابی به دو نوع كلی طبقه‌بندی می‌شود:
▪ ارزیابی آینده‌نگر
▪ ارزیابی گذشته نگر
ارزیابی آینده‌نگر ـ همان طور كه از نامش پیداست ـ نوعی ارزیابی است كه اولاً قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود، ثانیاً برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت گیرد. بنابراین ارزیابی آینده نگر مشخص می‌كند كه آیا مسئله و نیازی وجود دارد كه حقانیت ایجاد برنامه‌ای برای حل یا تأمین آن را توجیه كند و به این سؤال نیز پاسخ می‌دهد كه در صورت اجرا نشدن برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌شود.
ارزیابی گذشته نگر برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تكمیل برنامه انجام می‌گیرد.
ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه‌بندی می‌شود:
▪ ارزیابی تكوینی
▪ ارزیابی تجمیعی
ارزیابی تكوینی، در مراحل اولیه اجرای برنامه انجام می‌شود و فرایندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد:
▪ كار آهسته
▪ نیازهای مشتریان را مرتفع می‌كنند، یعنی مرتبط و مناسب هستند.
ز منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به كار می‌گیرد.
ارزیابی تجمیعی، در مراحل نهایی برنامه یعنی بعد از اتمام مدت مناسب انجام می‌گیرد. این فاصله، مدت زمان كافی برای تحقق نتایج مورد نظر برنامه را به وجود می‌آورد. ارزیابی تجمیعی همچنین می‌تواند پس از تكمیل یك برنامه انجام شود.
● فرایند ارزیابی عملكرد
هر فرایند شامل انجام مجموعه‌ اقدامات و فعالیت‌های خاصی است كه دارای ترتیب، توالی ویژه، منطقی و هدفمند است. ارزیابی عملكرد نیز از این قاعده مستثنا نیست و مستلزم پیمودن مراحل یاد شده است. رؤوس مراحل مورد نظر در ارزیابی عملكرد چنین است:
تدوین و یا بررسی رسالت‌ها،‌ مأموریت‌ها،‌ اهداف كلان و استراتژی‌ها
تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملكرد و تدوین و برقراری معیارها و استانداردها (عملكردی مرتبط با شاخص‌های ارزیابی و ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص‌های ارزیابی شونده و اندازه‌گیری عملكرد واقعی)
مقایسه عملكرد واقعی با استانداردهای هر شاخص و اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده و اقدام برای به كارگیری عملیات اصلاحی به منظور بهبود مستمر عملكرد ارزیابی شونده از طریق مكانیسم بازخورد. در شكل ۱ مراحل فرایند ارزیابی عملكرد نمایش داده شده است.
٭
● روش‌های اجرایی ارزیابی عملكرد سازمان‌های دولتی
▪ الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
این روش هنگامی كه تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری رو به روست مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مطرح شده می‌توانند كمی و كیفی باشند. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسه‌های زوجی نهفته است. تصمیم‌گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می‌شود. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یك سری مقایسه‌های زوجی صورت می‌گیرد. این مقایسه‌ها وزن هر یك از فاكتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌كند. در نهایت منطق AHP به گونه‌ای ماتریس‌های حاصل از مقایسه‌های زوجی را با همدیگر تلفیق می‌كنند كه تصمیم بهینه حاصل شود.
با عنایت به مبانی نظری روش AHP، می‌توان گفت فرایند ارزیابی عملكرد به راحتی قابل مدل‏سازی به صورت سلسله مراتبی است.
▪ الگوی كارت امتیاز متوازن (BSC)
BSC یك الگو و یا به عبارتی یك چارچوب مفهومی برای تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملكرد در جهت اهداف استراتژیك است و در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص شود. سپس با توجه به دیدگاه حاكم بر سازمان، اهداف استراتژیك تدوین می‌شوند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیك سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می‌شوند. به همین ترتیب معیارهای استراتژیك تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می‌شود، قابل ذكر است الگوی BSC یكی از موفقترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملكرد قلمداد می‌شود.
▪ الگوی برنامه‌ریزی آرمانی (مدل GP)
برنامه‌ریزی آرمانی تكنیكی است كه نگرش متفاوتی را در مورد حل انواعی از مسائل برنامه‌ریزی كه دارای اهداف چندگانه و متعارض هستند ارائه می‌كند. برنامه‌ریزی آرمانی در پی حداقل كردن انحراف نامساعد هر یك از اهداف از سطح مشخص آرمان‌های مربوط به آنهاست. متغیرهای انحرافی دلالت بر مقادیری دارند كه نشان می‌دهند كدام یك از آرمان‌های متعدد، نسبت به سطوح مشخص خود بیشتر یا كمتر برآورده شده‌اند. هر یك از آرمان‌های مدنظر تصمیم گیرنده دارای اولویتی برگرفته از سلسله مراتب آرمان‌های مورد نظر هستند. برونداد این تكنیك مشخص خواهد كرد كه كدامیك از آرمان‌ها برآورده شده، كدام یك به دست نیامده و به چه میزان برآورده نشده‌اند.
▪ الگوی مهندسی مجدد
بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درك منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روش PDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با ۴ گام ساده تشریح می‌شود:
ـ گام اول: نیاز سنجی،
ـ گام دوم: برنامه‌ریزی،
ـ گام سوم: اجرا،
ـ گام چهارم: سنجش و ارزیابی
در شكل ۲ فرایند شماتیك مهندسی مجدد آورده شده است.
٭
● الگوی فیشر
در این الگو، شاخص‌های ارزیابی عملكرد به سه دسته شاخص‌های كیفی، نیمه كمی و شاخص‌های كمی تقسیم شده‌اند. شاخص‌های كیفی، استدلالی و براساس قضاوت‌های ذهنی و درك شخصی افراد استوارند (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص‌های نیمه كمی، شاخص‌های ذهنی جای خود را به شاخص‌های كمی داده‌اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت‌های كیفی افراد ارزش كمی تعیین می‌شود. شاخص‌های كمی نیز می‌توانند فعالیت‌های صورت گرفته در سازمان را به صورت عدد و رقم بیان كنند.
● الگوی سنجش كارایی و اثربخشی
دو مفهوم اثربخشی و كارایی از چارچوب دانش مهندسی وارد ادبیات مدیریت شده‌اند. كارایی و اثربخشی با توجه به رویكرد سیستمی، بهره‌وری را تشكیل می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، كارایی به اثربخشی منتهی می‌شود و در برخی دیگر بین این دو رابطه‌ای وجود ندارد اما برای افزایش بهره‌وری هر دو لازم هستند. اثربخشی با عملكرد و كارایی با بهره‌وری صحیح از منابع مربوط است. به این ترتیب یك مدیر موفق تدابیری اتخاذ می‌كند كه نه تنها به هدف‌ها دست یابد بلكه حداكثر استفاده را از منابع نیز ببرد. از این رو كارایی و اثربخشی (بهره‌وری) معیاری برای سنجش و ارزیابی عملكرد هستند؛ معیارهایی كه رابطه بین نهاده‌ها و ستاده‌های سازمان را ارزیابی می‌كنند.● الگوهای ممیزی كیفیت و مدیریت كیفیت جامع (TQM, ISO)
مدیریت كیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مركز دایره و كوشش همه جانبه برای جلب رضایت وی، سعی در بهبود عملكرد سازمانی دارد. نگاه مدیریت كیفیت فراگیر ابعاد گسترده و فراگیری دارد ولی تضمینی وجود ندارد كه در همه زمینه‌ها موفق و در هر موقعیتی جوابگو باشد.
استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ در سال ۱۹۸۷ همزمان با ابداع جایزه مالكوم بالدریج مطرح شدند. در حقیقت در همان هنگام مبحث توجه به رضایتمندی مشتری در كنار سایر عوامل مؤثر بر كیفیت مطرح شد. این اتفاق را می‌توان یك تغییر پارادیم از تمركز داخلی به تمركز مشتری دانست. در كنار ویژگی‌های كلیدی مدل‌های جدید TQM مانند بالدریج، عواملی مانند رهبری، توانمندسازی، تفویض اختیار و نبود بروكراسی پدید آمدند كه به نوعی بر كاهش ثبات استانداردها و رویه‌های داخلی تأكید داشتند در كنار استاندارد ۹۰۰۰ ویرایش سال ۲۰۰۰ مدل‌های TQM نوین مظهر مدل بالدریج كه در سال ۱۹۹۷ دچار تغییرات مهمی شدند و مدل برتر تجاری اروپا (EFQM) نیز شكل گرفتند كه رویكرد آنها به سمت جایزه‌ای كردن اعمال كیفیت در سازمان است.
● (MBO) مدیریت برمبنای هدف
مقصود آن است كه سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی‌اش تلاش می‌كند به اهداف خود دست یابد. اهداف پیش از هرگونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شوند.
اهداف با هدایت كردن تلاش كاركنان به سمت یك نقطه معین، جهت حركت سازمان را مشخص می‌كنند. اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درك باشند، می‌توان براساس آنها استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملكرد سازمان وضع كرد. برای همین، اهداف را باید كمیت بندی كرد.
● مدیریت براساس ارزش‌ها (MBV)
در مدیریت برمبنای ارزش‌ها همه طرح‌ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزش‌ها هدایت و رهبری می‌شوند. باید دانست این سازمان‌ها نیستند كه مدیریت براساس ارزش‌ها را مؤثر می‌كنند بلكه این كار كاركنان است كه این تأثیر را به وجود می‌آورد.
اولین گام در به كارگیری مدیریت براساس ارزش‌ها در یك سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن از سوی عموم است.
كاركنان باید باور داشته باشند كه MBV از جالبترین موضوعات برای سازمان و گروه‌های سهامدار كلیدی در طول زمان است.
● جایره ملی بالدریج
جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج یك جایزه سالانه برای شركت‌های امریكایی به منظور دستیابی به اهداف كیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از كیفیت به عنوان عنصری مهم در افزایش رقابت، درك نیازمندی‌های اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.
معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت كیفیت جامع در هر سازمان فراهم می‌آورد. این معیارها برپایه ۱۰ مفهوم هستند:
▪ كیفیت مشتری گرا:
كیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می‌گیرد. بنابراین در صورتی كه در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد، محصول رضایت مشتری را برآورده می‌كند. در نتیجه شناسایی نیاز مشتری و بازار ضروری است سپس این نیازها باید توسط فاكتورهایی مورد سنجش قرار گیرند تا با فعالیت‌های لازم، رضایت مشتری جلب شود.
▪ رهبری:
فرد اول سازمان می‌بایست جهت‌های حركت سازمان را برای جلب رضایت مشتری به طور واضح با انتظارات والا تنظیم كند.
▪ بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملكرد سازمانی نیازمند داشتن شیوه بهبود مستمر است.
▪ اهمیت دادن به كاركنان:
موفقیت سازمان در بهبود عملكرد، به مهارت و تحرك نیروهای سازمان بستگی دارد.
▪ واكنش سریع:
هم اكنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آنها و داشتن روشی انعطاف پذیر برای ایجاد قابلیت، از نیازهای اساسی هر سازمان به شمار می‌آید.
▪ كیفیت طراحی و پیشگیری:
مدیریت باید بر موضوع كیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف به طور ویژه تأكید كند.
▪ سازمان را در نظر بگیرد و تصمیم‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود را بر این نگرش مبتنی كند.
▪ مدیریت با واقعیت:
سیستم مدیریت پیشرفته باید برپایه چارچوب اندازه‌گیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه‌گیری باید از استراتژی شركت و از تمامی مواردی كه بر فرایند و خروجی‌ها تأثیر می‌گذارند، ناشی شده باشد.
▪ توسعه مشاركت:
سازمان‌ها باید با مشتریان، كارمندان، تأمین كنندگان و سازمان‌های آموزشی مشاركت كنند. مشاركت ممكن است داخلی یا خارجی باشد.
● مسؤولیت اجتماعی و شهروندی:
ایجاد مسؤولیت به انتظارات اولیه سازمانی برمی‌گردد كه مواردی از قبیل ایمنی و سلامت و طول عمر محصول یا خدمات را شامل می‌شود. این مسؤولیت‌ها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد.
● هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC)
در این روش صرفاً پارامترهای مالی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و سایر حوزه‌ها، نظیر فرایندهای داخلی و نیز منابع انسانی بررسی نمی‌شوند. یكی از پیشرفت‌های مهم و قابل ملاحظه‌ای كه همزمان با شروع قرون بیست و یكم پدیدار شده، ظهور سیستم هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت است كه یكی از فنون موفق مدیریت هزینه قلمداد می‌شود.
گرچه مقالات و تحقیقات موضوعی بسیاری راجع به ABC تا اواخر دهه ۸۰ انجام شده است اما در عمل تا سال ۱۹۹۰ هیچ كس ABC را به عنوان یك فن هزینه‌یابی موثر قبول نكرد. اما از دهه ۹۰ به بعد این تكنیك مورد توجه قرار گرفت در این تكنیك هزینه‌های كارگری، مواد و هزینه‌ سربار و ... به عنوان هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، مد نظر است.
● EFQM مدل تعالی سازمانی
تغییرات اقتصاد جهانی و تلاش‌های صورت گرفته از سوی سازمان تجارت جهانی (WTO) در جهت جهانی كردن اقتصاد و افزایش رقابت، این نكته را به اثبات رسانده است كه برای حضور و بقا در بازارهای منطقه‌ای، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان‌ها افزایش یابد. مدل‌های تعالی سازمانی با سرآمدی كسب و كار، به عنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم‌ها در سازمان‌های مختلف به كار گرفته می‌شوند. جایزه اروپایی كیفیت كه از سوی بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است، عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان كسب كرده است.
دیدگاه سیستماتیك قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرایندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان‌های ایرانی كه معمولاً در این حوزه‌ها با مشكلات جدی رو به رو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.
مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان الگویی جامع در سنجش توان عملكردی سازمان‌ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملكرد سازمان‌ها، میزان تحرك هوشمندانه آنها در طراحی مطلوب مسیر حركت، اجرای بهینه اهداف، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثربخشی اقدامات انجام شده، تحلیل و سطح كامیابی سازمان‌ها را در نیل به تعالی مشخص می‌كند.
این مدل براساس ارزش‌های TQM بنا شده است و چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مداوم ارائه می‌كند. معیارهای اصلی این مدل عبارتند از: رهبری، خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراكت‌ها و منابع، فرایندها، نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامع و نتایج كلیدی عملكرد.
● ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی
ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی تعالی بدون توجه به نوع فعالیت و اندازه سازمان‌ها،‌ برای تمام آنها قابل استفاده‌اند و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می‌كنند.
● منطق امتیازدهی
در بطن مدل تعالی سازمانی، منطقی برای امتیازدهی معیارها وجود دارد كه شامل چهار عنصر زیر است:
▪ نتایج: آنچه سازمان به دست می‌آورد.
▪ رویكرد: آنچه سازمان برای اجرا برنامه‌ریزی كرده است.
▪ جاری سازی: آنچه سازمان برای جاری سازی رویكردها انجام می‌دهد.
▪ ارزیابی و بازنگری: آنچه سازمان برای بازنگری و بهبود رویكرد صورت می‌دهد.
● نظام مدیریت هوشین
نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارائه چشم‌انداز و اهداف سازمان با روش‌های عملی و قابل سنجش است. هدف‌ها اساس تعیین فعالیت‌هایی هستند كه باید انجام گیرند. این نظام به ایجاد ضوابط لازم برای ارزیابی كمی و كیفی فعالیت‌ها نیز كمك می‌كند. به این ترتیب، تعیین هدف‌ها یكی از مهمترین عوامل اجرای مدیریت مؤثر در سازمان است. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد.
برخی از سازمان‌ها از ساختاری رسمی و خشك برای فرایند هدف گذاری استفاده می‌كنند؛ در حالی كه برخی دیگر فرایند غیررسمی را ترجیح می‌دهند.
● طرح‌ریزی
طرح‌ریزی، فرایند انجام بخشی از فعالیت‌ها را برای رسیدن به هدف مورد نظر ترتیب می‌دهد. معمولاً طرح‌ریزی وظایف،‌ مسؤولیت‌ها و هزینه‌های شروع عملیات را در قالب یك جدول سازمانی مشخص می‌كند.
برای یك طرح‌ریزی كامل گام‌های زیر را باید برداشت:
▪ تعیین هدف
▪ تعیین نتایج
▪ فرضیه‌ها
▪ تعیین منابع مورد نیاز
▪ شناسایی محدودیت‌ها
▪ تعیین گام‌ها یا وظایف اجرایی
▪ برنامه‌ریزی
▪ اجرا
▪ ارزیابی
در صورت رسیدن به اهداف بعدی و طرح‌ریزی‌های بیشتر برای یك مشكل ـ به خصوص با ساده‌تر كردن یك گام از طرح‌ریزی‌های قبلی ـ این چرخه از گام اول تكرار می‌شود.
● تعریف
از واژه ژاپنی هوشین كانری اقتباس شده است. هوشین سوزن براقی است كه جهت را نشان می‌دهد (قطب نما) و معنی كانری مدیریت یا خط‌مشی است. برنامه‌ریزی هوشین مانند قطب نمای مدیریت است كه همه را در سازمان به سمت یك مقصد مشترك هدایت می‌كند و عبارت است از یك سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت كه با تمركز بر خواست‌های مشتری، سازمان را برای دستیابی به آنها یكپارچه و متحد می‌كند.
برنامه‌ریزی هوشین جایگزین سایر استراتژی‌های مدیریتی نمی‌شود بلكه نوعی برنامه‌ریزی استراتژیك است كه هماهنگی‌های لازم را در جهت بهبود مستمر و دستیابی به اهداف انجام می‌دهد. هوشین با انتخاب منطقه‌ای كه نیاز به بهبود دارد، اطمینان می‌یابد. افراد مناسب این كار درگیر مسئله‌اند تا از این طریق بهبود حاصل شود. اغلب از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیك تعدادی هدف بلندمدت منتج می‌شود. فرایند برنامه‌ریزی هوشین می‌تواند به منظور تعیین برخی از اهداف بلندمدت كه باید در برنامه یك ساله سازمان قرار گیرند، استفاده شود. فرض بر این است كه برنامه بلندمدت سازمان شامل تعداد زیادی هدف است كه در یك سال نمی‌توان به همه آنها دست یافت لذا هوشین برای تمركز بر تعداد محدودی از اهداف مهم به سازمان كمك می‌كند.
● اجزای تشكیل دهنده
▪ تمركز كل سازمان: به صورت تمركز بر تعداد محدودی از اهداف مهم كه برای موفقیت سازمان ضروری‌اند.
▪ تعهد به مشتری: اهداف و ابزار رسیدن به آنها را در كلیه سطوح سازمانی به نحوی تعریف كند كه هدف، برآورده كردن نیازها و انتظارات مهم مشتریان باشد.
▪ شكستن اهداف به سطوح پایین‌تر سازمان: به این ترتیب كاركنان از نقش خود در دستیابی به اهداف آگاه خواهند شد. به این ارتباط می‌توان به صورت یك ریسمان طلایی نگاه كرد كه كلیه كاركنان را با موضوعاتی كه برای مشتریان و خودشان مهم است، ارتباط می‌دهد.
▪ شعور جمعی برای تهیه برنامه: از طریق ارتباطات و مذاكره از بالا به پایین و از پایین به بالا كه catchball نامیده می‌شود.
▪ ابزار و روش‌ها: باید مفید، واضح و قابل استفاده باشند. تعدادی از ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت عبارتند از: نمودار روابط، نمودار درختی، ماتریس تصمیم و جدول برنامه تصمیم فرایند
▪ ارزیابی پیوسته فرایند: به منظور آسان سازی یادگیری و بهبود مستمر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
● نكات اجرایی
▪ مشاركت تمام سرگروه‌ها / سرگروه‌های كاری؛ همه كاركنان در ساخت دورنمای شركت مشاركت می‌كنند.
▪ اهداف عملكردی و نیز استانداردهای كیفی توسط تیم‌ها تعیین می‌شود.
▪ ارتباط وسیع در سطح سازمان: ارتباط‌های بسیار كه باعث اطمینان از درك همگانی می‌شوند و اهداف را مد نظر افراد و سازمان نگاه می‌دارند (باعث زنده ماندن برنامه‌ها می‌شوند.)
● گام‌های برنامه‌ریزی هوشین
▪ هدف را انتخاب كنید.
▪ وضعیت جاری سازمان را معلوم كنید.
▪ معلوم كنید سازمان می‌خواهد در آینده چه شود. (vision)
▪ معلوم كنید سازمان باید بر چه موضوعاتی تمركز كند تا به اهداف و دورنمای خود برسد.
▪ به سازمان نظم دهید (سازمان دهی كنید).
▪ اهداف سالانه و نیز معیارهای شفاف برای موفقیت (دستیابی به اهداف ـ مترجم) را معلوم كنید.
▪ ابزار مورد نیاز را تأمین كنید (تعیین نحوه دستیابی به اهداف).
▪ در تعیین اهداف و ابزار (برای رسیدن به اهداف ـ مترجم) از نظرات كلی سازمان استفاده كنید.
▪ طرح سه تا پنج ساله را نهایی كنید.
▪ طرح را اجرا كنید.
▪ اجرا
▪ نظارت بر پیشرفت
▪ نظارت كنید، بهبود دهید.
▪ مشكلات را شناسایی و هرچه سریع‌تر و در نزدیك‌ترین سطح، آنها را حل كنید.
▪ آموزش را در سطح سازمان توسعه دهید.
▪ بر نتایج، طرح و فرایند برنامه‌ریزی نظارت داشته باشید و آن را بهبود دهید.
▪ میزان پیشرفت را شناسایی كنید، جشن بگیرید.
● نتیجه گیری
ارزیابی و مدیریت عملكرد یكی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیك است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملكرد كاركنان و سازمان به حساب می‌آید.
در صورتی كه مدیریت عملكرد یا ملزومات و پیشنیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشكلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهكارهای عملی ارائه كند. مدیریت عملكرد نگرش جامعی به عملكرد افراد و سازمان دارد و با ساز و كارهایی مشخص بین عملكرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد می‌كند.

وبگردی
آتش‌نشانی هیچ قدمی برای شهدا برنداشت/حقوقِ فرزندم قطع شد
آتش‌نشانی هیچ قدمی برای شهدا برنداشت/حقوقِ فرزندم قطع شد - مادر شهید نظری با انتقاد از سازمان آتش نشانی می‌گوید؛ این سازمان هیچ قدمی برای پیگیری کار این شهدا برنداشته است. باید خودشان بروند و صحبت کنند تا بنیاد شهید آن‌ها را به عنوان شهید ایثار بپذیرد. نه اینکه خودِ ما، خانواده‌ها نباید از این اداره به آن سازمان، آواره و سرگردان باشند. هرجا که بگویید نامه نوشتیم، درخواست دادیم و مراجعه کردیم. به شورای شهر و نمایندگان شهر خودمان (اراک) در مجلس نامه نوشتم. این…
سرگیجه پلاسکو
سرگیجه پلاسکو - وام ٣٠٠‌میلیون تومانی تبدیل به رویای آنها شده؛ داغ پلاسکو برای کسبه هنوز تازه است. وامی که بعد از سوختن پلاسکو در بوق و کرنا کردند، امروز فقط به یکی از ساکنان پلاسکو داده شده و سهم دیگر کسبه انتظار است.
عباس عبدی به سردارسلیمانی : جانفشانی‌ها تبدیل به سرمایه ملی نشده‌اند
عباس عبدی به سردارسلیمانی : جانفشانی‌ها تبدیل به سرمایه ملی نشده‌اند - یکی از موارد پیش‌آمده در این اعتراضات آتش‌زدن پرچم کشور بود که واکنش و تاسف بسیاری را برانگیخت؛ به طوری که مقام رهبری نیز به آن اشاره کردند. در آخرین واکنش‌ها...
کشتی قرآن مطلا و واقعیت جامعه
کشتی قرآن مطلا و واقعیت جامعه - خبر «قرآن مطلا» در روزهای اخیر احساسات بسیاری را جریحه­ دار کرده است. اگربه جامعه و واقعیت ­های آن سری بزنیم چه می توانیم بگوییم؟ گیریم که قران مطلا کار درستی است. آیا با توجه به وجود فقط 100 خانوادۀ زیر فقر در جامعه، باز هم باید برخلاف سیره رسول خدا و امیرمومنان(علیهما السلام) آنان را نادیده گرفت و به کاری ازین دست پرداخت؟ در آن صورت، آیا قرآن مطلا با سیره و سنت رسول...
ابعاد حقوقی جدال علی مطهری با آستان قدس
ابعاد حقوقی جدال علی مطهری با آستان قدس - 38 شرکت که جزء بزرگترین کارتل های اقتصادی کشور هستند، متعلق به آستان قدس است. بنابراین آستان قدس کنونی، آستان قدسی نیست که حضرت امام در نامه خود از آن سخن گفته‌اند.
مقایسه بودجه مراکز حوزوی با دانشگاه ها
مقایسه بودجه مراکز حوزوی با دانشگاه ها - به‌جز وزارت ارشاد، هیچ‌یک از این 40 ارگان و نهاد در قبال میلیاردها تومان بودجه‌هایی که دریافت می‌دارند پاسخگو نبوده نیستند.
ویدئویی از لحظات اولیه برخورد کشتی چینی با نفتکش سانچی و انفجار
ویدئویی از لحظات اولیه برخورد کشتی چینی با نفتکش سانچی و انفجار - ویدئویی از لحظات اولیه برخورد کشتی چینی با نفتکش سانچی و انفجار
فیلم/ گریه شدید وزیر کار در گفت‌و‌گوی تلفنی با خانواده خدمه نفتکش «سانچی»
فیلم/ گریه شدید وزیر کار در گفت‌و‌گوی تلفنی با خانواده خدمه نفتکش «سانچی» - علی ربیعی وزیر کار، رفاه و امور اجتماعی در گفت‌وگوی تلفنی با خانواده یکی از خدمه نفتکش «سانچی» اظهار همدردی کرد.
تصاویر هولناک از آخرین لحظات کشتی سانچی
تصاویر هولناک از آخرین لحظات کشتی سانچی - توقف عملیات خنک سازی و مهار آتش در شب گذشته، موجب رسیدن آتش به مخازن سمت چپ کشتی و انفجارهای شدید صبح امروز شد که در نهایت پس از چند ساعت به غرق شدن کامل نفتکش ایرانی انجامید.
عکس خواستگاری کریم انصاریفرد از دختر یونانی با زمرد گرانقیمت
عکس خواستگاری کریم انصاریفرد از دختر یونانی با زمرد گرانقیمت - رسانه های مطرح یونانی با انتشار تصاویری از رابطه عاطفی ملی پوش ایرانی باشگاه المپیاکوس با یک میلیاردر یونانی - آمریکایی پرده برداشتند و مدعی شدند این دو تصمیم خود را برای ازدواج قطعی کرده اند.
چرا حداد و ولایتی بیشتر از 50 شغل دارند؟
چرا حداد و ولایتی بیشتر از 50 شغل دارند؟ - بخشی از تکثر مسئولیت های بعضی چهره‌های سیاسی به بی‌اعتمادی نظام به افراد کارآمد برمی‌گردد و علت دیگر این موضوع، اعتماد غیرمعقول به این افراد است. با این حال این افراد هرچقدر هم که توانمند باشند، از نظر روان شناسی و انسان شناسی در بخشی از مسئولیت های خود ناموفقند.
فیلم نابغه ۱۰ ساله‌ طراح خودرو / قبلی هم انرژی هسته ای کشف کرده بود!
فیلم نابغه ۱۰ ساله‌ طراح خودرو / قبلی هم انرژی هسته ای کشف کرده بود! - فیلم - حسین عطایی ۱۰ سال دارد و در حوزه طراحی مفهومی خودرو فعالیت می کند. او ۶ اختراع ثبت شده دارد، مدرسه نمی رود و از دو شرکت تسلا و ولوو دعوت به همکاری شده است. او مشاور رییس سازمان برنامه و بودجه است. گفتگوی رضا رشیدپور با نابغه ١٠ساله طراحی خودرو را اینجا ببینید.
تست تصادف سمند در انگلیس / فقط با سرعت 50 کیلومتر در ساعت !
تست تصادف سمند در انگلیس / فقط با سرعت 50 کیلومتر در ساعت ! - تست برخورد جلوی خودرو با سرعت 50 کیلومتر در ساعت برای سمند TU5 ، توسط یکی از سازمانهای معتبر ارزیابی خودرو در انگلستان صورت گرفت.
فیلم جنجالی از حجت الاسلام قاسمیان در کرمانشاه
فیلم جنجالی از حجت الاسلام قاسمیان در کرمانشاه - این فیلم حواشی زیادی را در فضای مجازی به همراه داشته است.
جنجال نیوشا ضیغمی: من اصلا ایشان را آدم حساب نمیکنم
جنجال نیوشا ضیغمی: من اصلا ایشان را آدم حساب نمیکنم - اولین قسمت از برنامه هاردتاک کاکتوس را با صحبت های جذاب نیوشا ضیغمی در مورد خانواده و همسرش ، ماجرای صحبت های جنجالی یک هواپیما ، 8 سال احمدی نژاد و ...
    پربازدیدها