مطالعه موردی کاربرد TQM در کشورهای ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران

در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود .
مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت
● مقدمه :
▪ تاریخچه و اصول TQM :
درسال۱۹۲۴ شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال ۱۹۵۰دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال ۱۹۶۰اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه ۱۹۸۰مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه ۱۹۹۰ISO۹۰۰۰وQS۹۰۰۰بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.
مدیریت كیفیت فراگیر (TQM) ابتدا در عملیات تولید تكراری بكار گرفته شد. مشكلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات كه آیا كیفیت در تمام كارهای تجاری (كسب و پیشه )كه خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر دیمینگ كه (یعنی تمركز به كنترل كیفیت آماری) یك فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است و این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.
۱) تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگویی به نیازهای مشتری یكی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درك سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد كرد تا كوشش های كسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یك چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به كمك آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات كیفی باشد.
۲) بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیك دومین اصل اساسی است؛ بكارگیری موفقیت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری كارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پیاده كردن حد و حدود برای آن با بكارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار كیفیتی پایه را می توان اكنون به همه كارها كه شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.
۳- مشاركت فراگیر همه مشتركین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می كند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سینرژی تمام كاركنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران۰ ۰۱۳۷۹ ۱۸- ۲۰)
● بررسی TQM در ژاپن:
در دهه های ۱۹۶۰-۱۹۵۰ كالاهای ژاپنی با كیفیت پایین و قیمت ارزان معروف بودند ولی در دهه ۱۹۷۰ و بعد ازآن كالاهای این كشور به داشتن كیفیت بالا و قیمت متعادل مشهور شدند در نتیجه این تغییرات میزان صادرات ژاپن افزایش یافت و موجب كسری تراز بعضی از كشورهای دنیا در مقابل ژاپن شد این نتیجه انقلاب كیفیت در صنایع ژاپن بود.
دو عامل در این انقلاب كیفیت قابل بررسی است:
۱) عوامل موفقیت ژاپن
۲) نسخه كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی
عوامل موفقیت ژاپن
الف) طبق تحقیقات و پژوهشهای كه توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی انجام شده و اعلام گردید كه عامل اصلی این تغییرات و تحولات عظیم اقتصادی در ژاپن موفقیت آنها فعالیتهای فراگیر كنترل كیفیت صنایع كوچك و بزرگ بوده است.
ب) پس از عنوان نظر دمینگ در ژاپن و پذیرفته شدن آن توسط صنایع ژاپن این سیستم(TQM )كه توسط دمینگ ارائه می گردد توسط دانشمندانی همچون جوران و ایشی كاوا بررسی شد. این نظام با نظام اجتماعیوفرهنگی و مشخصه های ملی و استانداردهای آموزشی ژاپن از طریق آزمون و خطا عجین شده است .
در ابتدا مشخصه های فعالیتی كنتر ل كیفیت در ژاپن را بررسی می كنیم :
ـ كنترل كیفیت فراگیر در سازمان
۱) فعالیتهای كنترل كیفیت توسط تمامی كاركنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود
۲) آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد كه این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی خویش، روشهای مشاركت همگانی را ابداع كردند و در پیاده كردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت
الف) این مشاركت تحت الگوی چرخه دمینگ PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده است
ژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند . هر یك از گامهای پیشرفت، در دنیا نشان می دهند كه ژاپنی ها در نهادینه كردن چرخه دمینگ مطابق سلیقه های ملی و ساختارهای فرهنگی واجتماعی خود موفق بوده اند.
ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.
در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.
▪ فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور
در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:
الف) نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)
ب) جایزه دمینگ در سطح ملی کشور
ج) نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.
د) معیارهای کنترل کیفیت
ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.
تحولات کیفیت در ژاپن شامل ۵ دوره است:
ـ مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)
ـ مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, ۷ TODLS IN (QC), CC, TE, RA
ـ مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC
ـ مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
ـ مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)
▪ مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن:
۱) فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها
۲) آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
۳) راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن
۴) نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر
۵) کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته
داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.
▪ روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن
۱) روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش
۲)روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.
۱) اعتقاد به کنترل کیفیت
۲) دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر
۳) کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.
ـ نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت
الف) مقدم بودن کیفیت بر سود
ب) مفهوم کیفیت
پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام
ت) مفهوم استاندارد کردن
ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است
ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه
د)اصل اولویت گذاری
ـ نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی :
الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا
ب) نظام ارزیابی کیفیت
پ) نظام تولید کالاهای جدید
ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت
ث) نظام مشارکت فراگیر
ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM
چ) نظام خط مشی گذاری
.(مکاییلی،۱۳۸۱، ۱۶۸-۱۷۰)
● مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.
نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه ۱۹۸۰ آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،۱۳۸۱,۷۱)
● کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:
درمطالعه ای از ۵۰۰ شركت عالی كشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از ركود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعكس كشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل كند. در كنار عوامل مالی كه توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت كیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بكارگیری موضوعات كیفیت مخصوصاً TQM در دههٔ گذشته در صنعت تایوان را بررسی می كند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از ۵۰۰ شركت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات TQM و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می كند.دراین بررسی
نرخ پاسخ گویی به تحقیق ۲۵% بود (از ۳۰۰ پرسشنامه ۷۵ پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینكه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً ۷۳ پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.
در میان ۷۳ شركتی، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند ۳۹ شركت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده كرده بودند. این مطالعه بیان می كند كه بیشتر از نصف شركتها بطور عادی خود را با روش TQM برای بهبود عملكردشان در كیفیت سازگاركرده اند. البته ۱۵ شركت از ۳۴ شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها با TQM درآینده نزدیكی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند كه TQM آنها را بهبود عالی در كیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیكه زمان كاربرد TQM برای شركتهایی كه از TQM استفاده
كرده اند ۱۸% از ۱۰ سال بیشتر و ۳۳% بین ۵ سال تا ۱۰ سال و ۳۶% از ۱ سال تا ۵ سال و ۱۳% كمتر از ۱سال است.
بعضی از ایده های فلسفه TQM را برای آزمون موضوعاتی در مورد درك از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم كننده هستند از آنجا كه بعضی از شركتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود ۸۵% از شركتهای پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند.اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نیاز به انجام كار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) كه ممكن است شركتهای پاسخگو گیج شوند.
البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام ۳۹ شركت پاسخگویی كه TQM را بكار گرفته اند موقعیت بكارگیری از TQM در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند.
پاسخ بهآمادگی برای بكارگیری TQM بیشتر از ۷۰% پاسخها بود که موید كاربرد TQM به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود ۲۸% از پاسخ دهندگان دانسته اند كه فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری با TQM و تاكید به درگیر نمودن كاركنان و آموزش اكثر شركتهای پاسخگو تجارب مثبتی است كه آن شركتهایی را بطور جدی آماده بكارگیری TQM هستند، آگاه سازد.
همانطور در جدول شماره ۱ نشان داده شده، بیشتر كار برای انجام درجه ای از تركیب مدیریت مالی و TQM مورد نیاز است از آنجا كه هنوز در حدود نصفی از شركتهای پاسخگو، TQM را با مدیریت مالی تركیب نكرده اند و ممكن است باعث شود كاربرد TQM در این شركتها ناكارآمد باشد.
در تلاشهایی كه شركتها در بكاگیری TQM كرده اند، اكثر این شركتها تلاشهای عمده ای در بكارگیری TQM انجام داده اند شكل ۶ خود ارزیابی از تلاشهای بكارگیری TQM در شركتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شكل دیده می شود، مسئولیت كیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد كه شركتهای پاسخگو برای بكارگیری TQM نشان داده اند. آن به تمام نیروی كاری برای درك اینكه كیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شركتهای پاسخگو، كمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط (دقیق) در اجرای TQM انجام شده اند.
درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی كاری توسط مقیاس لیكرت از یك تا ۵ اندازه گیری می شود.
نتایج نشان می دهند كه اكثر این شركتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی كاری كسب كرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی كاری است. شكل ۷ نقش كاركنان در اجرای TQM را نشان می دهد. هنگام اجرای TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتریس بطور معمول كاراتر از سازمان صفی هستند در بررسی نتایج، ۴۱% از شركتها توسط سازمانهای صفی و ستادی تشكیل شده اند و ۳۱% از شركتها از سازمانهای صفی و ۲۸% از سازمانها از نوع ماتریسی هستند.
همچنین تیمهای هدایت كیفیت، برای بكارگیری (اجرای) TQM در یك شركت اساسی اند. اكثر شركتها (در حدود ۸۵%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شركتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای TQM دارند جدول شماره ۲ توزیع شركتهای پاسخگو بر سازمانها و رویه های برای اجرای (كاربرد) TQM را نشان می دهد.
شركتهای متفاوت با مشكلات متفاوتی بهنگام اجرای TQM روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده كه اكثر مشكلات از دانش و درك ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق كاركنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشكلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشكلترین مساله برای حل است. جدول شماره ۳ تداوم و درجه شدت مشكلات و موانع TQM را نشان می دهد.
زمان ارزیابی عملكرد اجرا (بكارگیری) TQM ، مقیاس های لیكرت هم برای ارائه درجه موفقیت شركتها استفاده می شود. شكل ۸و۹ نتایج كلی و كیفی عملكرد شركتها را نشان می دهد.
همینطور در این شكل می توان مشاهده نمود، بكارگیری TQM موفقیت آمیز بوده است در این میان ۱۲% از شركتهایی كه TQM را بطور موفقیت آمیز بكار گرفته اند، بعضی عقیده دارند كه TQM مدیریت راهبردی و تشخیص مساله را فراهم نمی كند بعضی فكر می كنند كه ممكن است اجرای TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فكر كنند كه منافعی كه توسط TQM ناشی می شوندكمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود ۷۰% از شركتها معتقدند كه بكارگیری (اجرای) TQM آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمیابیم كه درجه موفقیت شركتها در بكارگیری TQM و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوریكه در جدول شماره ۴ دیده میشود تلاش در بكارگیری TQM و درگیری كاركنان رابطهٔ نسبی و مثبتی تری با عملكرد كاربرد (اجرای) TQM در مقایسه با سایر عوامل دارد.
با این نتایج می توانیم نشان دهیم كه كاربرد (اجرای) TQM برای ۵۰۰ شركت در كشور تایوان دقیقا رشد آرامی است فقط ۵۰% از شركتها TQM را اجرا كرده اند و حدود نیمی از ۵۰% شركتهایی هستند كه TQM را بیشتر از ۵ سال بكار نگرفته اند البته در میان این شركتهایی كه، TQM را بكار نگرفته اند معتقدند TQM می تواند به بهبود عملكردشان كمك كند این شاخصها كه فلسفه TQM بطور تدریجی توسط (شركتها) در تایوان پذیرفته شده است و یك عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیكه هنوز بسیاری از شركتهای متوسط و كوچك در تایوان وجود دارند كه سازمان ساختار یافته كاملی دارند، سرمایه كافی ندارند (در این ۵۰۰ شركت لیست نشده اند).
توضیح مستدل اینكه موفقیت اجرای TQM برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می كند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است. پدیدهٔ جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی كه بنظر می رسد اجرای TQM در آنها كمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان كننده این باشد كه فلسفه TQM در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اكثر شركتها دانستند كه اصول اساسی در TQM وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی كار، را بدست می آورند.
اما این فكر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج كننده است. آنها گرایش به تاكید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند. این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی كمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود.
در روابط مشتری و عرضه كننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور كامل توسط شركتهای تایوانی پذیرفته نشده است. آنها هنوز رویه های از كسب مواد با كمترین هزینه بجای نگهداری محكم اعضاء با كیفیت عرضه كنندگان را ترجیح می دهند.
از آنجا این موضوعات در ۵۰۰ شركت عالی تایوان هستند، اندازه این شركت ها نسبتاً بزرگ است.
این بررسی توضیح می دهد این شركتها گرایش به تشكیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی كه برای شركتهای كوچك مناسبتر ند . نوع ماتریسی سازمان، اگرچه در TQM كاراتر است ولی كاربرد آن خیلی اندك و رشد كمی دارد. بنابراین برای این شركتها كمتر مورد پسند قرار می گیرد.
اگر چه در این شركت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و كنترل و اداره بكارگیری TQM را بعهده دارند.
تیمهای هماهنگ كننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی كاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بكارگیری TQM ایفا می كنند.
بطور خلاصه اكثر شركتها گرایش مثبتی دارند هنگامی كه به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بكارگیری TQM جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود.
نخست، شركت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب كاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملكرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند.
دوم اینكه ، شركت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی كند. و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذكر مرتبط با كیفیت مهم نیستند. البته، از آنجائیكه شركت ها قبلاً TQM را برای مدتی بطور كامل اجرا كرده اند، شركتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیز TQM هستند و در آینده نزدیك بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا كه در حدود ۱۰% از شركتها اظهار نمودند كه آنها در اجرای TQM موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نكرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت ۸ این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند). همچنین نتایج نشان می دهند كه درجه موفقیت اجرای TQM بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بكارگیری TQM ، تلاش برای اجرای TQM، درگیر نمودن كاركنان در اجرای TQM رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا كه مدتی شركت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای TQM را دارد. و همچنین كسب درگیر نمودن تمام نیروی كاری، این موفقیت TQM قابل انتظار در هر زمان است اكثر شركتها معتقدند كه اجرای TQM آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) كمك كرده است. مباحثی توسط این حقیقت كه TQM می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیكی و مالی شركتها را توضیح دهد.
TQM یك سازمان كاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شكل می دهد كه می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم كند.
(اینتر نت WWW.sba.muohio.edu ) یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ- تایپه- تایوان R.O.C )
● بررسی موردی كاربرد TQM درسازمانهای كشورایران:
بررسی طرح تكریم ارباب رجوع در شركت سهامی بیمه ایران در راستای كاربرد TQM در شركتهای دولتی ایران در یك فضای رقابتی سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت كه بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین كنند سود كوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری بهعدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شكل دهد از این رو میزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان یكی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و كارآمدی نظام اداری و اجرایی كشور تلقی می شود و موضوع طرح تكریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری بعنوان یكی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری یا شماره ۱۸۵۴۰/۱۳ مورخ ۱۰/۲/۸۳ به دستگاههای اجرایی ابلاغ شد.
شركت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقداماتی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تكریم در نیمه دوم سال ۱۳۸۲ به اداره كل ارزیابی عملكرد محول شد. پس از ابلاغ طرح تكریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر كشور ارسال شد و در راستای این دستورالعمل، اداره كل ارزیابی عملكرد فعالیتهای جدی را انجام داد روشهای طرح تكریم در بیمه ایران.
۱) شفاف و مستندسازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع كه شامل:
الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع
ب) مقررات مورد عمل و مراحل انجام كار
ج) مدت زمان انجام كار
د) مدارك مورد نیاز و فرم های مورد عمل
هـ) عنوان واحد، محل استقرار، نشانی كامل شبكه فروش نمایندگان حقوقی و حقیقی، نام متصدی انجام كار و تعیین اوقات مراجعه.
م) نوع خدمات بیمه ای برای مشتریان
۲ ) اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمات به مردن (ارباب رجوع)
الف) نصب در تابلوی راهنما در مبادی ورودی و در معرض دید مراجعین
ب) تهیه بروشور و توزیع آن بین ارباب رجوع
ج) نصب پلاك نام و نام خانوادگی عوامل متصدی انجام كار با ذكر پست سازمانی و رئوس وظایف آنها در محل استقرارشان
خ) راه اندازی خط تلفن گویا برای راهنمایی مردم در بعضی از استانها و شعب تهران به پایان سال تمامی شعب به تلفن گویا تجهیز می شوند.
د) تهیه كتاب راهنمای مراجعان
هـ) ایجاد پایگاه اینترنتی
۳) تدوین منشور اخلاقی شركت در ارتباط با مردم كه هدف از تدوین آن آمادگی برای ارائه خدمات به مردم، وقت شناسی ادب و نزاكت- نظم و آراستگی لباس و سایر موارد.
۴) بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم كه ضرورت انجام آن كاملاً آشكار است با توجه به این ضرورت مشتریان در كمترین زمان به خدمات بیمه ای دسترسی داشته باشند. بیمه ایران اقداماتی را جهت بهبود و اصلاح روشهای ارائه خدمات به مشتریان در سال ۱۳۸۲ و سال ۱۳۸۳ انجام داده كه مورد رضایت مشتریان قرار گرفته است.
۵) نظر سنجی از مشتریان (بیمه ایران از سازمانهایی است كه طرح نظرسنجی از مشتریان و بررسی انتقادها و شكایات را بصورت جدی پیگیری می كند). پس از ارسال فرمهای نظرسنجی، تمامی واحدهای اجرایی شركت موظفند از ارباب رجوع نظر سنجی كنند و نتایج آن را به ستاد طرح تكریم ارباب رجوع مستقر در اداره كل ارزیابی عملكرد ارسال دارند كه همه ما هم این نتایج جمع بندی می شوند و میزان رضایت ارباب و رجوع و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد گزارشات مزبور هر ۶ ماه یكبار برای مدیر عامل و هیئت مدیره ارسال و نقاط ضعف و قوت نیز در فرمهای نظرسنجی شناسایی می شوند.
۶) نظارت بر حسبن رفتار كاركنان واحدهای اجرایی با مردم
۷) تشویق و تقدیر از مدیران و كاركنان موفق و برخورد با مدیران و كاركنان كه موجب نارضایتی مردم می شوند میزان موفقیت اجرای طرح تكریم در شركت سهامی بیمه ایران.در سال ۱۳۸۲ فرمهای نظرسنجی از تمامی استانها و شعب دریافت شد كه با تجزیه و تحلیل و بررسی بعمل آمده در سال ۱۳۸۲ میزان رضایتمندی مشتریان از شركت سهامی بیمه ایران ۹۰% بوده است. البته شاخص رضایتمندی مشتریان كه توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام شد ۷۵% است كه بیمه ایران ۱۵% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند برای شركت بازرگانی هدف اصلی آن در مرحله اول رضایتمندی مشتریان است ۱۰% عدم رضایت هم قابل ملاحظه است: پیش بینی می شود در سال ۱۳۸۳ با توجه به راهكارهایی كه برای جلب رضایت مشتری اعلام شده است رضایت مشتریان به حدود ۹۴% برسد. با بررسی بعمل آمده بیشترین نارضایتی در بخش خسارت حدود ۷۸% در سال ۱۳۸۲ بوده است بنابراین، باید در مورد مقوله خسارت و رشته اتومبیل برنامه ریزی بهتری برای كاهش نارضایتی مشتریان انجام داد. البته نتایج و دلایل نارضایتی های واحدهای اجرایی استخراج و به واحد مربوطه برای كاهش و رفع نارضایتی اعلام شده است. یكی دیگر از اقدامهای ستاد طرح تكریم ارباب رجوع انتخاب تیم ۵ نفره بازرسی ویژه طرح تكریم و اعزام آن به تمام واحدهای اجرایی شركت در سطح كشور جهت رعایت موارد مذكور است ضمناً سازمانهایی و نهادهای استانها از قبیل مدیریت برنامه ریزی استانداریها (دفتر ارزیابی عملكرد و پاسخگویی به شكایات و دفاتر سازمان بازرسی كشور مستقر در استانها عمدتاً از عملكردهای واحدهای استانی نیز رضایت كامل داشته اند.
رئیس ستاد طرح تكریم ارباب رجوع سازمان مدیریت برنامه ریزی شركت با توجه به نظرسنجیها بیان نموده كه شركت سهامی از نظر جلب رضایت ارباب رجوع امتیازات خوبی كسب نموده است كه به شرح ذیل است.
میزان رضایت مشتری و ارباب رجوع در نتیجه استفاده از روشهای TQM و تكریم ارباب رجوع .
ضمنا بیمه ایران دارای گواهینامه ISO۹۰۰۰ و A مثبت است .(پیام بیمه شماره های ۱۸۱و۱۸۰ نیمه دوم مرداد و نیمه اول شهریور ماه ۸۳ ص ۸ و ۱۲ خلاصه مقایسه دیدگاه کشورهای مورد بررسی در مورد بکار گیری TQMو نتایج استفاده از آن )
● نتایج:
با توجه به اصول مطروحه بنیانگذاران TQMو مطالب ارایه شده , نتیچه می گیریم که کشور ها و سازمان هایی که اصول اولیه بنیان گذاران TQMرا درک وبکار گرفته اند در عمل به TQM موفق بوده اند. در کشورمانایران، اکنون تعداد زیادی از شرکتهای ایرانی موفق شده اند که گواهی نامه الگوهای مدیریت کیفیت ISO ۹۰۰۰ یا مدل به روز شده آن مربوط به سال ۲۰۰۰ را دریافت کنند. هر چند این گام پیشرفت بشمار می رود ولی در این الگو بر دو اصل، اقتصادی بودن تولید و ضرورت انطباق کالا و یا خدمات با نیاز و خواسته مشتری،حمایت کارکنان تاکید نشده است.بعضی؛ شرکتها که دارای گواهینامه هستند می توانند برای عرضه کالا یا خدمات وارد بازر رقابتی اروپا شوند ولی ممکن است نتوانند سهمی از بازار را نصیب خود کنند یا اینکه سهم بازر خود را به تدریج از دست می دهند مثلاً اکنون سهم بازار ایران در زمینه های فرش، پسته و خشکبار در اروپاو جهان روند کاهشی دارد.
در سازمانهای دولتی و بخش عمومی اخیراً فعالیتهایی از قبیل تکریم ارباب رجوع و غیره کم و بیش در بعضی سازمانها صورت گرفته است که در بخشهایی که رقابت شدیدتر است مثل شرکتهای دولتی انجام شده است ولی در بخشهایی که هنوز انحصار حاکم است در مورد TQM هیچگونه بحثی بمیان نیامده است یا اگر بحث شده ناکافی و ناکارآمد بوده است. امروزه نظام اداری هر کشوری به مثابه سازمان تنظیم کننده کلیه فعالیتهایی دولت برای نیل به اهداف تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف بستر مناسب را برای حل مسائل و مشکلات مردم و حسن جریان امور عمومی فراهم می کنند. اندیشه اصلاح نظام اداری و تحول در ساختارهای زیربنایی ارائه خدمات عمومی از سالهای آغازین انقلاب مورد توجه مدیران و برنامه ریزان کشور بوده، تغییرات شگرف سالیان اخیر، ضرورت بازنگری در شیوه های خدمت رسانی بخش عمومی را پیش از پیش نمایان ساخته است و بخش دولتی نیز این امر مهم را بخوبی دریافته است. شورای عالی اداری به موضوع استقرار نظام کیفیت در بخش دولتی توجه کرده است. طبق تحقیقات انجام شده در سازمانهای دولتی بیانگر این نکته است که اکثر شهروندان (مراجعان) از عملکرد سازمانهای دولتی در حد معقول رضایت ندارند. این نارضایتی به گفته مدیران و سرپرستان و کارشناسان ناشی از رعایت نکردن ابعاد مدیریت کیفیت جامع است که در فرایند ارائه خدمات تاثیر فراوان دارند. بنابراین برای اجرای TQM نیازمندیم نظرات بنیانگذاران TQM را بررسی نموده و بر اساس نظرات آنان به اثر بخشی و کارایی اجرای TQM درسا زمانهادست بیابیم نه اینکه خودمان بطور سلیقه ای عمل نموده نظرات آنان را کنار بگذاریم و بر اساس درکی که خود از TQM داریم عمل نماییم و کارایی و اثر بخشی ابزارهای آنرا از بین بیریم.نتیجه ای كه از مطالعه این مقاله می گیریم تعریف و تاریخچه و فرهنگ و استراتژی وابزارها و تكنیكها و فنون TQM و با نظرات نظریه پردازان TQM آشنا خواهید شد.
و اثرات اجرا و كاربرد آنرا دركشور تایوان مورد بحث قرار می دهیم و نتایجی كه از كاربرد و اجرای TQM نسیب ۵۰۰ شركت عالی كشور تایوان شده است را مشاهده می نماییم .
مدیریت سنتی بدنبال حل مسائل مقطعی است در حالیكه TQM راه حلهای بلند مدتی را جستجو می كند .
مدیریت سنتی روشهای تجربه شده سابق را مبنای عملیات قرار می دهد در حالیكه TQMبر خلاقیت و نوآوری تأكید می كند .
مدیریت سنتی در جستجوی كنترل بر كاركنان است در حالیكه سیستم TQM بر آموزش و پرورش و تواناسازی كاركنان مبتی است .
پس از مطالعه این مقاله درك عمیق و سازمان یافته و سیستماتیك نسبت به TQM بدست خواهد آمد تا مبنای برای استفاده و اجراء در سازمانهای بزرگ كشورمان مورد استفاده قرار گیرد.
TQM بعنوان یك از ابزارهای مهم كارا و موثر و برای بهروری و برای رویارویی با تغییرات سریع محیط و رقابت در سطح ملی و جهانی است آینده بازار جهانی در دست شركتهایی است كه توانسته باشند TQM را درك و بكار بسته باشند چرا كه نبض و قلب تجارت و خدمات رسانی و تولید در دست مشتری دست و شركتی موفق است كه مشتری را شناخته و نیازهای او را برآورد كرده و با كمك امكانات مالی- فیزیكی و منابع انسانی خود رضایت مشتری را جلب نماید چنین عملی باعث بوجود آمدن سازمانها و شركتهای چابك می شود كه بآسانی می توانند در محیط های متغیر به رقابت برخیزند و بقای خود را تضمین نمایند.
● پیشنهادات :
۱) با توجه به كمبود منابع داخلی در مورد اجرای TQM در سازمانها پیشنهاد می شود در این زمینه تحقیقاتی در مورد میزان بكارگیری TQM در سازمانهای كشور انجام شود.
۲) قسمتی از پیك بهره وری به این امر مهم اختصاص داده شود تا مدیران بیشتر بااصول بنیان گذاران TQM آشنا شوند و فواید آنرا درك نماید و تا بتوانند اجرای TQM را در سازمان خود حمایت نمایند.
۳) منابع داخلی بروز نبوده پیشنهاد می شود منابع بیشتری در رابطه با TQM ترجمه شود.
۴) مدیریت كیفیت جامع تعاریف و مفاهیم مختلفی دارد پیشنهاد می شود تعریف جامعی از آن با توجه به كاربرد آن ارائه شود.
۵) بعلت عدم توجه به نیاز مشتریان و ارباب رجوع هنوز در سازمان TQM امری عجیب و غریب است پیشنهاد می شود یكسری آموزش در این رابطه به افراد شاغل در سازمانها داده شود تا بتوانند در این امر درگیر شوند و نتیجه موفقی مثل ژاپن بدست آورند.
۶) الگوی موفقی از TQM در یك سازمان اجرا گردد و نتایج آن نیز اعلام شود .
۷) بومی نمودن TQM به سلیقه ای نمودن آن نیاناجمدو موجب عدول از اصول اولیه بنیانگذاران آن نشود
۸ ) تمرکز بر مشتری نباید به قیمت فراموشی و غفلت وبی توجهی نسبت به مجریان خدمت (کارکنان)و فرایندهای اجرای خدمت باشد

منابع مورد استفاده :
۱-مکاییلی,فتاح, مدیریت كیفیت فراگیر درصنایع ژاپن ،پیام مدیریت ،سال دوم شماره ۳و۴ تابستان وپاییز ۱۳۸۱
۲-پیام بیمه شماره های ۱۸۱و۱۸۰ نیمه دوم مرداد ونیمه اول شهریور ماه ،۱۳۸۳
۳- ریاحی ،بهروز, نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران ،تحول اداری دوره هفتم شماره ۴۱و۴۲سال،۱۳۸۳،پایان نامه دکترا
۴ – جعفری ,مصطفی ودیگران ,ابزارهای استراتژیک و فرهنگی (مدیریت کیفیت فراگیر ),۱۳۷۹
۵-Article :yeu-shing hung TQM implementation in Taiwan afield study with taiwn toop ۵۰۰ companies chey-kany chen Tamkang university.(WWW.sba.muohio.edu)

منبع : نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران