اندازه گیری عملکرد فرآیندهای سازمان : ارائه راهکار و مورد کاوی

سازمانها بر اساس یک فلسفه وجودی بوجود آمده اند و به سمت اهدافی حرکت می نمایند. برای دستیابی به اهداف سازمانها، فرآیندهای اصلی بایستی شناسایی شده و در یک محیط یکپارچه با ایجاد هم افزایی تحقق اهداف را میسر نمایند. در این میان اندازه گیری عملکرد فرآیندهای سازمان کمک می نماید تا میزان دستیابی به اهداف هر فرآیند و در کنار هم به اهداف سازمان مشخص گردد. در این مقاله نحوهٔ اندازه گیری عملکرد فرآیندهای سازمان مورد بررسی قرار می گیرد.
● مقدمه
اندازه گیری عملکرد یک مفهوم مهمی است که تعریف نمودن آن مشکل می باشد. مهم بودن آن در این دو اصطلاح معروف که در ادبیات مربوطه به تکرار به ذکر آنها پرداخته می شود نمود پیدا می کند:
▪ چیزی که اندازه گیری شود چیزی است که شما بدست می آورید. [۱]
▪ اگر شما نتوانید اندازه گیری نمایید، شما نمی توانید مدیریت نمایید زیرا شما نمی دانید که آیا بهبودی انجام شده است یا خیر. [۱۰]
مشکل بودن مفهوم اندازه گیری عملکرد بخاطر گسترده بودن آن و در برگرفتن موضوعات مختلف می باشد. با توجه به تعاریف مختلفی که از این مفهوم ارائه شده است می توان این طور استنباط کرد که یک سیستم اندازه گیری عمکرد ”میزان دستیابی سازمان را به اهداف از پیش تعیین شده از طریق اندازه گیری یک مجموعه ای از شاخص ها“ تعیین می نماید. به عبارت دیگر اگر نقل قول های فوق مهم بودن این مفهوم را بیان می کند اما در مقابل آنچه که در چند سال اخیر به آن توجه بیشتری شده است ”درست اندازه گیری کردن“ می باشد و این همان چیزی است که آن را مشکل کرده است. در کتب مربوطه اصطلاحی نیز آمده است که “اگر هر چیزی اندازه گیری شود در واقع چیزی اندازه گیری نشده است“.
اندازه گیری، جمع آوری و تحلیل اطلاعات فرآیندی است که برای سازمان ایجاد هزینه می نماید و بایستی به گونه ای باشد که نهایتاً منافعی از این کار عاید سازمان گردد. از طرفی مدتی است که بر داشتن رویکرد فرآیندی در سازمانها توجه و تاکید شده است و به عبارتی عملکرد سازمانها با عملکرد فرآیندهای آن که برگرفته از مفاهیم کارایی و اثربخشی می باشد معادل دانسته می شود. بنابراین طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد فرآیند محور مستلزم رعایت نکاتی است که در این مقاله به آنها اشاره خواهد شد.
● سابقه و مرور ادبیات
اندازه گیری عملکرد از موضوعاتی است که به تعبیری هم قدیمی و هم نو می باشد. هر شرکتی در جهان به نوعی عملکرد خود را اندازه گیری می کند اما آنچه که به عنوان موضوع نوین مطرح می باشد آن است که چه چیزی بایستی اندازه گیری شود. در همین ارتباط بسیاری از مدیران متوجه شده اند که سیستم های اندازه گیری عملکرد آنها به درستی عمل نمی کنند.
یکی از مشکلاتی که سازمان ها در ارتباط با اندازه گیری عملکرد خود داشته اند توجه بیش از اندازه به شاخص های مالی بوده است. [۵] , [۳] حال آن که عملکرد مالی تنها یک بخش از عملکرد سازمان می باشد که خود نتیجه عملکرد عوامل دیگری می باشد و دیگر این که شاخص های مالی عمدتاً عملکرد سازمان را در گذشته نشان می دهند. به عنوان مثال اگر سازمان نتواند نیازها و سطح رضایتمندی مشتریان خود را اندازه گیری نماید نمی تواند محصولات و خدمات خود را متناسب با خواسته آنها تطبیق دهد و موجب نارضایتی آنها خواهد شد. نارضایتی مشتریان خود بایستی با شاخص هایی مورد اندازه گیری قرار گیرد.
اهمیت ارزیابی عملکرد در استاندارد مدیریت کیفیت iso ۹۰۰۰:۲۰۰۰ و مدلهای سرآمدی چون [۶] efqm و مالکوم بالدریج [۱۳] نیز مورد توجه قرار گرفته است. این مجموعه ها بر داشتن سیستم اندازه گیری تأکید دارند و سازمان ها بایستی بهبود در عملکرد فرآیندها را با زبان شاخص بیان نمایند .
اگرچه راهکارهایی برای طراحی یک نظام اندازه گیری عملکرد می توان ارائه نمود اما سازمانها بایستی با توجه به شرایط خاص خود به این کار اقدام نمایند. به عبارت دیگر نظام اندازه گیری عملکرد را نمی توان از بیرون به سازمان تزریق نمود بلکه بایستی در سازمان طراحی، توسعه و بهبود داده شود.در همین راستا در ادبیات مرتبط با اندازه گیری عملکرد به موارد زیر اشاره می شود:
۱) معیارهای عملکرد بایستی از اهداف سازمان نشأت گرفته باشند.[۲], [۱۲]
۲) معیارهای عملکرد باید توازنی میان خواسته های ذینفعان سازمان برقرار نمایند.[۷]
۳) معیارهای عملکرد بایستی منجر به حرکت به جلو برای سازمان گردند.[۵]
۴) اندازه معیارهای عملکرد ماحصل اقدامات سازمان (فرآیندها) بوده و چگونگی تأثیرگذاری آنها مشخص گردند.[۶]
۵) معیارهای عملکرد باید شفاف و واضح باشند.[۱۰]
۶) دلیل وجودی معیارهای عملکرد کاملاً مشخص باشد. [۱۰]
۷) کلیه معیارها و در مجموع نظام اندازه گیری عملکرد باید به طور دوره ای بازبینی شوند. [۸]
۸) معیارهای عملکرد سطوح مختلفی داشته و بایستی با هم ارتباط داشته باشند.۴][
با توجه به مطالب فوق در قسمت بعد روشی برای پیاده سازی یک نظام عملکرد به صورت کاربردی ارائه خواهد شد.
نظام اندازه گیری عملکرد فرآیندها: ارائه دستورالعمل مرحله ای
در این مقاله از حلقه pdca برای تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد فرآیند محور استفاده می شود.[۱۲] به عبارت دیگر در ابتدا بایستی سیستم اندازه گیری عملکرد طراحی شود. سپس راهکارهای پیاده سازی و اجرای چنین سیستمی مشخص گردند. در نهایت سیستم اجرا شده بایستی به طور دوره ای مورد بازبینی قرار گیرد تا بتوان آن را بهبود داد. البته با توجه به هدف این مقاله تنها به توضیح فاز اول پرداخته می شود.
●طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد
در سال های اخیر داشتن نگرش فرآیندی به سازمان و مدیریت فرآیندهای سازمان جهت انجام مأموریت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان به طور روزافزونی مورد توجه قرار گرفته است. در چنین وضعیتی اندازه گیری عملکرد سازمان همان اندازه گیری فرآیندهای سازمان می باشد. به تعبیری مدیریت فرآیندهای سازمان و اندازه گیری عملکرد دوروی یک سکه می باشند. بدین منظور برای ایجاد یک سیستم اندازه گیری عملکرد هر سازمانی باید سه قدم اساسی بردارد :
۱) مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک سازمان
۲) شناسایی فرآیندهای سازمان در راستای جهت گیری استراتژیک
۳) مشخص نمودن شاخص هایی برای پایش سیستم و اطمینان از حرکت در راستای جهت گیری استراتژیک
حال برای هر کدام از موارد فوق توضیحات لازم ارائه می گردد.
برای مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک موارد زیر بایستی تدوین گردند:
۱) مأموریت سازمان
۲) چشم انداز سازمان
۳) اهداف استراتژیک سازمان
مأموریت یک سازمان معمولاً در قالب جمله ای بیان می شود که بیانگر فلسفه وجودی آن سازمان می باشد. به هنگام تدوین مأموریت یک سازمان مشخصه های زیر در نظر گرفته می شود:
۱) وظیفه اصلی سازمان به طور خلاصه و شفاف بیان شود؛
۲) به راحتی قابل درک برای افراد سازمان باشد؛
۳) توجه به مشتری در آن احساس شود؛
۴) محصولات و خدمات قابل تشخیص باشند؛
۵) همگان نتوانند به راحتی به عنوان رقیب مطرح شوند.
چشم انداز بیانگر این است که سازمان به کدام سمت حرکت خواهد کرد و در آینده خود را چگونه می بیند. مشخصه هایی که یک چشم انداز خوب می تواند داشته باشد عبارتند از:
۱) واقعی و قابل دستیابی باشد؛
۲) چالش هایی را برای سازمان مطرح نماید؛
۳) ایجاد انگیزه نماید؛
۴) منجر به ایجاد اهداف سازمانی گردد؛
اهداف استراتژیک سازمان از شناسایی و تحلیل ذینفعان (stakeholders) آن بدست می آید. هر کدام از ذینفعان سازمان تأثیری را در جهت گیری سازمان می توانند داشته باشند. اهداف استراتژیک باید به گونه ای تنظیم شوند که تعادلی را بین نیازها و منافع ذینفعان آن ایجاد نماید. در شناسایی ذینفعان یک سازمان مدل های مختلفی می توانند کمک نمایند که از جمله آنها می توان از مدل اروپایی کیفیت [۶] efqm، کارت امتیاز متوازن [۷]، منشور عملکرد [۱۱] نام برد. معروف ترین ذینفعان یک سازمان عبارتندازمشتریان, کارکنان, تأمین کنندگان, سهامداران, جامعه
برای شناسایی فرآیندها بایستی ابتدا سازمان را به مجموعه ای از حوزه های فرآیندی افراز نمود. هر حوزه فرآیندی شامل یک یا چند فرآیند است و هنگامی که حوزه های فرآیندی در کنار هم قرار می گیرند، بدون وجود همپوشانی بین آنها، کلیه فعالیت های سازمان، تحت پوشش قرار گرفته است. برای تعیین حوزه های فرآیندی می توان از الگوهای معتبر و معروف علمی استفاده نمود. به عنوان مثال، apqc فضای کسب و کار یک سازمان را به صورت شکل ۳ ارائه می نماید:
بعضی از سازمان ها حوزه های فرآیندی خود را به سه دسته مدیریتی، اصلی و پشتیبانی تقسیم می کنند. وقتی حوزه های فرآیندی مشخص شد نقشه فرآیندی سازمان بدست می آید. حال هر کدام از حوزه ها را می توان با جزییات بیشتری توسط فرآیندهای تشکیل دهنده آن بیان نمود.
قانون و قاعده مشخصی برای تعیین میزان شکستن هر فرآیند در دست نمی باشد و این به ماهیت فرآیند و سازمان مربوطه بستگی دارد. اما توصیه می شود که قبل از استفاده از ابزارهایی چون فلوچارت برای نمایش فرآیندها، ابتدا تا یک الی دو سطح فرآیندها به صورت کلی شکسته شوند تا ارتباط منطقی آنها با هم معلوم گردد.
برای تعیین شاخص های اندازه گیری عملکرد، به مانند فرآیندهای سازمان از روش بالا به پایین(top-down) استفاده می شود. در دانش مدیریت، سطوح مدیریتی سازمان یا زون های مدیریتی وجود دارند که هر کدام وظایف و مسئولیت هایی دارند که تأثیر مستقیمی در طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد دارند.[۴] همانطور که گفته شد سطوح عملکردی را می توان به سه دسته استراتژیک، تاکتیکال و عملیاتی تقسیم نمود. بنابراین متناسب با هر سطح عملکردی لازم است شاخص هایی تعریف شوند که تا به مدیریت آن سطح کمک نمایند.
شاخص های استراتژیک عملکرد سازمان را در سطح اقدامات استراتژیک که در واقع همان تحقق استراتژی ها برای رسیدن به اهداف استراتژیک هستند را اندازه گیری می نمایند. اهداف استراتژیک با توجه به الگوهایی چون bsc در واقع بیان کننده نیازهای متوازن از ذینفعان سازمان هستند. نیازهای ذینفعان در واقع یک چشم انداز از جهت گیری سازمان را بدست می دهد. یادآوری می گردد که مهم ترین ذینفعان یک سازمان عبارتند از: سهامداران، مشتریان، کارکنان، شرکای تجاری (پیمانکاران، عرضه کنندگان) و جامعه. این معیارها به عنوان شاخص های موفقیت سازمان عمدتاً به صورت سالیانه و یا فصلی مورد ارزیابی قرار می گیرند.
شاخص های تاکتیکال که از آنها تحت عنوان شاخص های عملکرد کلیدی (kpis) نیز نام برده می شود شاخص های جزیی تری هستند که توسط آنها معیارهای مرحله بالاتر تخمین زده می شوند و در صورت نیاز منجر به اتخاذ اقدامات تاکتیکی در سطح سازمان می گردند. اقدامات در این سطح بایستی هم راستای با عوامل اصلی موفقیت (csf) باشند.
شاخص های عملیاتی برای نمایش، کنترل بهبود روزمره فرآیندهای سازمان به کار گرفته می شوند. این معیارها به نوبه خود از معیارهای تاکتیکال نشأت می گیرند. حال که مفهوم ارتباط بالا به پایین برای فرآیندها و شاخص های سازمان مشخص گردید نحوه ایجاد ارتباط بین این فرآیندها و شاخص ها بایستی مورد توجه قرار گیرد.
روشی که در اینجا ارائه می شود به این صورت است که مشخص شود هر کدام از شاخص ها به کدام یک از فرآیندها ارتباط دارند و یا به عبارت بهتر کدام یک از فرآیندها روی آن شاخص مربوطه تأثیر مستقیم دارد . وقتی چنین رابطه ای مشخص گردد و پیشران های کلیدی در عملکرد هر زیرفرآیند (key performance drivers) می توانند تعیین کننده شاخص های جزیی تر برای آن شاخص باشند و به این ترتیب عوامل کلیدی در عملکرد فرآیندها یا زیرفرآیندها، سطح بعدی شاخص ها را مشخص خواهند نمود .
هر شاخصی بایستی دارای یک شناسنامه باشد. استفاده از شناسنامه منجر به این می شود که شاخص ها به صورت سیستماتیک توسعه پیدا کنند و در صورتی که شاخصی بلااستفاده می باشد از مجموعه شاخص های سازمان خارج شود.
● مورد کاوی: ارائه یک تجربه عملی
در این بخش از مقاله تجربه عملی یک شرکت در مورد قدم های ارائه شده در قسمت قبل مورد توجه قرار می گیرد. شرکت مورد نظر شرکتی آلمانی است که در زمینه تولید پودر لعاب و سرامیک برای پوشش دادن در زمینه های مختلف خانگی و صنعتی فعالیت می نماید.
این شرکت در سال ۱۹۹۴ میلادی موفق به اخذ گواهینامه iso ۹۰۰۱ گردید و در اواخر سال ۱۹۹۹ میلادی تصمیم گرفت تا یک نظام اندازه گیری عملکرد را با رویکرد فرآیندی در شرکت خود به اجرا درآورد. ضمناً چون شرکت از تغییر نگرش iso ۹۰۰۰ از یک سیستم تضمین کیفیت به یک سیستم مدیریت کیفیت مطلع بود قصد داشت با اجرای چنین نظامی آمادگی لازم را برای تغییر به ویرایش جدید نیز کسب نماید.
حال در حد حوصله این مقاله بخشی از کارهای اجرا شده ارائه می گردد:
● مأموریت
ما یک شرکت بین المللی اروپایی در زمینه تولید پودر لعاب و سرامیک می باشیم تا با ارائه محصولات با کیفیت بالا به مشتریان به همراه پشتیبانی فنی یک رابطه درازمدت با آنها ایجاد نماییم.
ما با استفاده از تکنولوژی نوین از طریقی که مخاطره ای برای محیط زیست نباشد محصولاتی تولید می کنیم که دوستدار محیط زیست باشند.
● چشم انداز
این شرکت علاقمند است تا به عنوان شرکتی با دانش بالا در بازار لعاب و سرامیک شناخته شده و با داشتن پاکیزه ترین تولید سهم مناسبی از بازار مربوطه را به خود اختصاص دهد.
● اهداف استراتژیک
بعد از این که مدیران ارشد شرکت بالاترین جهت گیری شرکت را در قالب مأموریت و چشم انداز آن معرفی نمودند بایستی اهداف استراتژیک شرکت مشخص می شدند. اهداف استراتژیک از شناخت دقیق شایستگی های اصلی شرکت و نیز آگاهی داشتن از فاکتورهای کلیدی موفقیت حاصل گردید به طوری که حرکت در جهت اهداف استراتژیک به معنی استفاده از شایستگی های اصلی برای تأمین فاکتورهای کلیدی موفقیت بوده و مزیت های رقابتی برای شرکت فراهم گردد. با این توصیف اهداف استراتژیک این شرکت به شرح زیر تدوین شدند:
۱) توجه به ارائه محصولات جدید برای نگهداری و افزایش مشتریان
۲) جلب نظر مشتریان برای خرید دیگر محصولات شرکت و افزایش خرید توسط آنها
۳) استفاده از تکنولوژی مناسب برای ارائه محصولات با کیفیت به صورت کارا و مؤثر
۴) داشتن یک رشد مالی مناسب
۵) توجه به اثرات زیست محیطی
۶) داشتن یک رابطه تجاری درازمدت با شرکاء تجاری خود، مشتریان و تأمین کنندگان شاخص های استراتژیک
● شناسایی فرآیندهای سازمان
در این شرکت حوزه های فرآیندی شرکت به شرح شکل ۷ مشخص و برای هر کدام یک صاحب فرآیند تعیین گردید. در واقع این شرکت با استفاده از الگوهای موجود سازمان خود را در قالب فرآیندهای مربوطه افراز نمود. برای هر کدام از حوزه های فرآیندی یک مأموریت مشخصی تعریف گردید تا ضرورت وجودی آن تعیین گردد.
همان طور که در شکل ۷ دیده می شود هر کدام از شاخص های استراتژیک به یک حوزه فرآیندی که بیشترین ارتباط را دارد مربوط شده است. البته این بدان معنا نیست که فقط آن حوزه فرآیندی بر مقدار آن شاخص تأثیر دارد و تنها بیشترین اثر مورد مورد نظر می باشد.
● تعیین شاخص های مرحله پایین تر
فرض کنید که در نظر است برای شاخص استراتژیک چهارم یعنی ”تعداد مشتریان جدید“ شاخص های مرحله پایین تر تعیین گردند. برای این کار مطابق شکل۸ فرآیندهای مؤثر بر این شاخص مشخص شده و عواملی که می توانند بر این شاخص مؤثر باشند تعیین می گردد. بعد از بحث و تبادل نظر کارشناسی پیشران های کلیدی و شاخص های مرحله پایین تر این شاخص استراتژیک به شرح شکل ۹ مشخص گردیدند. هر کدام از شاخص های فوق در صورت نیاز می توانند به شاخص های جزیی تری شکسته شوند به عنوان مثال در شاخص i۴.۱ نوع ارتباط بیرونی را می توان تعریف نمود و برای هر کدام شاخصی قرار داد که در سطح عملیاتی مورد نظر باشد.
● نتیجه گیری
در این مقاله نحوه اندازه گیری عملکرد فرآیندهای سازمان با ارائه یک راهکار عملی مورد بررسی قرار گرفت. اگر سازمانی به نگرش فرآیندی توجه دارد و ماموریت خود را در قالب فرآیندهای بهم مرتبط انجام می دهد همیشه بایستی به اثربخشی و کارآیی فرآیندهای خود که دو شاخص اصلی در هر فرآیندی هستند توجه داشته باشد. شاخصها در سازمانها بایستی آرایشی از بالا به پایین داشته باشند و به گونه ای اهداف استرتژیک سازمان را به برنامه های عملیاتی مرتبط نمایند.

منابع و مأخذ:
۱) adams c., roberts p. (۱۹۹۳), "you are what you measure", manufacturing europe.
۲) bititci u.s., carrie a.s., and mcdevitt l. (۱۹۹۷), "integrated performance measurement systems: a development guide", international journal of operations & production management, vol. ۱۷, no. ۵, pp ۵۲۲-۵۳۴
۳) bruns w. (۱۹۹۸), "profit as a performance measure: powerful concept, insufficient measure", performance measurement-theory and practice: the first international conference on performance measurement, cambridge, ۱۴-۱۷ july.
۴) chennell a.f., dransfield s.b., field j.b., fisher n.i., sauners i.w. and shaw d.e. (۲۰۰۰), "opm: a system for organizational performance measurement", ۲nd international conference on performance measurement, ۱۹-۲۱ july, university of cambridge, uk.
۵) dixon j.r., nanni a. jr., vollmann t.e. (۱۹۹۰), "the new performance challenge", irwin.
۶) european foundation for quality management (۲۰۰۲), "the efqm excellence model", efqm, brussels, belgium.
۷) kaplan r.s. and norton d.p. (۱۹۹۲), "the balanced scorecard - measures that drive performance", harvard business review, january-february, pp ۷۱-۷۹.
۸) keegan d. p., eiler r.g. and jones c.r. (۱۹۸۹), "are your performance measures obsolete?", management accounting (usa), vol. ۷۰, no. ۱۲, pp ۴۵-۵۰.
۹) neely a., gregory m. and platts k. (۱۹۹۵), "perfomance measurement system design - a literature review and research agenda", international journal of operations and production management, vol. ۱۵, no. ۴, pp ۸۰-۱۱۶.
۱۰) neely a.d. and adams c.a. (۲۰۰۰), “perspective on performance: the performance prism”, centre for business performace, cranfield school of management, uk.
۱۱) najmi m., rigas j., fan i-s, (۱۹۹۹), "a methodology to link performance indicators to process models", ۱۵th national conference on manufacturing research (ncmr), bath, uk.
۱۲) simons r. (۲۰۰۰), "performance measurment & control system for implementing strategy", prentice hall.
۱۳) the national institute of standards and technology (nist) (۲۰۰۲), "creteria for performance excellence", nist, usa
دکتر منوچهر نجمی
دانشکده مدیریت و اقتصاد
دانشگاه صنعتی شریف

منبع : وزارت صنایع و معادن