جمعه ۱ تیر ۱۳۹۷ / Friday, 22 June, 2018

تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران عنوان


تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران عنوان
● مقدمه
مطالعات زیادی در باره تاثیر سن و تفاوتهای سلسله مراتبی بر سبک رهبری و رفتار مدیران انجام شده است. ولی اندکی از آنها به چاپ رسیده است. از آنجا که ارتباطی بین سن با رهبری حائز اهمیت است از این رو در ذیل به توضیح آن می پردازیم. کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) بعد از مرور تحقیقات در رهبری و سن، اهمیت ارتباط بین سن و رهبری را توضیح داده اند. در بخش اول آنها توضیح می دهند که کارمندان پیرتر برای سالهای طولانی تری در استخدام یک شرکت باقی می مانند و آنها در کنار اعضای جوانتر در کارها و نقشهای رهبری متفاوت، کار می کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پیر فراوانی در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوی آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازمانی ضروری است. هر گروه سنی مزایایی دارد. فناوری، ارتقای سریع کارمندان جوان را تشویق و تحریک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پیرتر را بسیار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهای امروزی تعامل بیشتری را بین کارمندان جوان و پیر به وجود آورده اند و روش رهبری خاصی برای اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوی دیگر، در سازمانهای گوناگون، تیم مدیریت عالی از اعضای متفاوت (از نظر سنی) تشکیل شده است. آنها معتقدند که توانایی درک، پی بردن و اندازه گیری موثر و دقیق تنوع تفاوتهای سنی اکنون برای سازمانها ضروری است و در آینده سازمانها را بـــه سیستم هایی با عملکرد عالی تبدیل می کند.
کاکابادسه و همکاران (۱۹۹۸) هم اعتقاد دارد که سن همراه با دیگر ابعاد زمانی، اثر شدیدی در شکل گیری طرز تلقی و بنابراین رفتار مدیران ارشد در سازمان دارد. در تحقیقشان از دولت جمهوری فدرال استرالیا سه وجهه رهبری ایجاد شد. -تک روها (رادیکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جویان- این تقسیم بندی شبیه بــــــــه تقسیم بندیهای قبلی است که در دیگر تحقیقات دیده شده است، رادیکال ها جوان ترینها بودند (۲۶ تا ۳۵ ساله ها). مشارکت جویان پیرترین بودند (۵۶ سال و بالاتر) و بوروکرات ها در میان آنها بودند (۳۶ تا ۵۵ سالـه ها) کارمندان پیر بالغ بودند، چالشها را می دیدند و در تکمیل کردن کارها پیشقدم بودند و دیدگاههای بلندمدت در اداره کردن افراد و سیستم ها را دارند. از طرف دیگر، کارکنان جوان رقابتی، نتیجه گرا، و فعال بودند و سبکهای باز مدیریت را اختیار می کنند.
سومین دلیل که اهمیت مطالعه ارتباط بین رهبری و سن را برجسته می کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) این فرض است که تفاوتهای چندگانه سنی در بین اعضای سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اینکه این تفاوتها بر هر دوی بازده سازمانی و فردی تاثیر می گذارد. به این دلایل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بین سن و رهبری مهم است. در تحقیق حاضر به آزمون تاثیرات سن بر سبک رهبری در رفتار مدیران پرداخته شده است. هرچند تحقیقات متعددی حامی تفاوتهای سنی در سازمان است تحقیقات دیگر هماهنگی و همگونی بیشتر سنی در میان کارمندان و مدیران را حمایت می کند. ژور کیوکیز (۲۰۰۰) برای مثال همگونی بیشتری از نیازها و ارزشهای مربوط به کار را بین کارمندان دو گروه سنی پیدا کرد. تحقیقات او نشان داد که از میان ۱۵ عامل کاری که به وسیله پاسخ دهندگان تنظیم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بین دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزی با وجود کارمندان پیر در محیط کار و تحریک فناوری در ترفیعات سریع نیروی کار جوان، کمتر فردی تردید خواهد داشت که هم نیروزایی موثر بین رهبران از سنین متفاوت بسیار مهم است. ما اکنون برخی از مقالاتی که در این موضوع وجود دارند را مرور خواهیم کرد و روش مورد استفاده در این تحقیق را شرح خواهیم داد. سپس یافته های تحقیق شرح داده خواهد شد و کاربرد این یافتـه ها و نتایج به اختصار شرح داده می شود.
● مرور ادبیات
در سازمانهای امروزی کارمندان و مدیران به طور عمده از نظر سنی متفاوت هستند. در این تحقیق سن بیش از ۴۰۰ مدیر جمع آوری شد. بیش از ۲۰ درصد مدیران بالاتر از ۵۰ سال دارند و کمتر از ۶ درصد آنها زیر ۳۰ سال هستند. این نشان می دهد که بالاتر از ۷۰ درصد مدیرانی که به پرسشنامه های ما پاسخ داده اند بین ۳۰ تا ۵۰ سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (۱۹۹۸) سن را یکی از خصوصیات متعدد در حیطه جمعیت شناسی سازمانی قرار دادند. در تحقیقشان از کارمندان دولتی ارشد دولت فدرال استرالیا و مدیران در سازمانهای خدمات بهداشت عمومی در انگلستان نویسنده نتیجه می گیرد که جنسیت یک عامل جمعیت شناختی کم اهمیت در تعیین عملکرد و دیدگاههای رهبری است و در مقابل آنها بیان کردند که عامل جمعیت شناختی سازمانی مانند مدت خدمت و سن افراد سازمانی به طور قابل توجهی در شکل دهی فلسفه، طرز تلقی و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (۱۹۷۷) مدت خدمت، حرفه، جنسیت و نژاد را در لیست خصوصیات جمعیت شناختی قرار می دهد. او در تئوری جمعیت شناختی، بیان کرده است که ویژگیهای جمعیت شناختی مانند سن بر پویایی اجتماعی اثر دارد که به نوبت بر بازده های سازمانی مختلف مانند عملکرد سازمانی، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) یک پژوهش بزرگ در اختلافات سنی، در رهبری سازمانی انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقیق آنها مدیران آمریکایی و کانادایی از سازمانهای مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهای سنی در رفتار رهبری و تاثیر آن بر عملکرد فردی بود. در طراحی تحقیق، مشارکت کنندگان به طور مساوی در دو گروه جوانهای (۲۵ تا ۳۵) و پیران (۴۵ تا ۵۵) تقسیم شده بودند. یافته های عمده آنها در دو ردیف خلاصه شده است در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان پیر محققان یافتند که کارمندان جوان:
▪ در محیطهایی که سریع تغییر می کند احساس آسایش بیشتری می کنند و تمایل به پذیرش ریسک و توجه به گرایشات جدید دارند؛
▪ باانرژی و شدت بیشتری کار می کنند و ظرفیت بیشتری برای انرژی دادن به دیگران دارند؛
▪ بیشتر به کشف فرصتها برای تصدی آنها تمایل دارند و به شدت و به طوری رقابتی برای دستیــابی به یک ▪ سطح بالایی از نتایج تلاش می کنند؛
▪ بـــــرای پیشرفت و ارتقای خود کوشش می کنند؛
به طور مشابه در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان جوان محققان دریافتند که کارمندان پیر:
▪ مسائل و مشکلات را به سبک و شیوه های قدیمی در جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل سازی ریسک مطالعه می کنند؛
▪ آرامش خود را حفظ می کنند و کمتر دچار بحران می شوند؛
▪ دانش عمیق در حوزه خود را تقویت می کنند و این دانـش را برای برخورد با مسائل به کار مــی برند؛
▪ بیشتر همکاری و تفویض می کنند و درجه بالاتری از توجه و یکدلی را به کارمندان نشان می هند؛
▪ بــــرای پیشرفت و ارتقای دیگران تلاش می کنند.
در کل، با تفاوت در گروههای سنی، تفاوتهایی در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشی یافت می شود. مشکل یافته های آنها چالش یافتن راههای ارزشگذاری مشارکتهای متفاوت هر دو رهبران پیر و جوان را شامل می شود. همچنین چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نیز وجود دارد.
در جایی دیگر، «کاکا بادسه» بیان می کند که جنسیت به ندرت یک عامل تعیین کننده است. براساس گفته او عواملی که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقی ماندن در شغل و سازمان، سن مدیران و طرز تلقی آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار می دارد که بیشتر مدیران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقی و هم در سن عملکرد بهتری دارند.
شوبرت (۱۹۹۸) ارتباط بین سن و سبک رهبری منفعل- فعال را با توصیف داده های مشاهده شده مستقیم رفتار از نمونه ای از شهرداران در طول ملاقاتهای بیش از یک سال تجزیه و تحلیل می کند. او مشاهده کرد که تجربه سیاسی در ارتباط با سن، بر فعالیت اثر دارد. شهرداران بی تجربه سبک فعال کمتری بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنین ۶۰ و ۷۰ سال کمترین سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (۱۹۵۴) در مورد حزب کمونیست، نشان می دهد که در فرآیند جریانات حزب کمونیست طبیعی خواهد بود، کسانی که در سنین جوانی به گروه می پیوندند شانس بیشتری برای رسیدن به موقعیت رهبری خواهند داشت.
«اولزیک» نیز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سیاسی (۱۹۶۹) تلاش می کند تا روابط بین سن و انتخاب برای یک شغل (منصب) سیاسی را شرح دهد. او بیان می دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سیاستمداران تجربه اساسی و اداری برتری داشته باشند.
میشل (۲۰۰۰) اعتقاد دارد که عوامل متعددی در طرز تلقی و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعریف شده اند. او بیان می کند که سن در دادن درجه بیشتر یا کمتر فردگرایی در میان کارمندان جوان موثر است. وی می افزاید که سن به دلیل نتایج متفاوت در طرز تلقی ها و رفتار بین دو نسل مهم هستند.
در یک مطالعه کیفی استارگز (۱۹۹۹) تفاوتها در روشی که زنان و مردان و جوانان و پیران، که مشارکت کنندگان در تحقیق او هستند، بیان می کنند چه موفقیت شغلی برای آنها مهم است مقایسه و شرح می دهد. مشارکت کنندگان در این مطالعه کمتر متمایل بودند تا موفقیت شغلی را به شکل پیشرفتهای مالی و سلسله مراتبی تعریف کنند. یافته ها از تحقیق او نشان داد که به طور کلی ملاک مادی برای موفقیت شغلی با بالارفتن سن افراد کاهش یافته است و غالباً باتاکید براحساسات واستقلال فردی جایگزین شده است. این مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخی از زنان نشان دادند که اکنون پست های آنها برایشان نسبت به زمانی که جوان تر بودند اهمیت کمی دارد. آن تحقیق مشخص کرد که اهمیت برای زنان در قرارگرفتن در دستیابی به موفقیت و آشکارشدن شناخت فردی، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بیشتر زنان و مردان در ۴۰ سالگی بر لذت بردن از شغل خود و یا جالب یافتن آن نسبت به زمانی که مدیران جوان بودند تاکید دارند.
شایــد تفسیری از اصطلاحات رهبری تحول آفرین و تعاملی (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبیات تحقیق این مقاله مفید باشد. این اصطلاحات بیشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در این تحقیق مفید هستند. رهبری تعاملی یک فرآیند مبادله بین رهبر و پیرو است. رهبری تعاملی مطلوبیتهای پیروان خاص خود را تشخیص داده و کالاهایی که خواسته های آنها در مبادله را برآورده می کنند، برای پیروانی که اهداف خاص یا وظایف معین اجرایی را انجام دهند، را فراهم می کند. بنابراین، به پیروان به خاطر اجرای شغل پاداش داده می شود، در همان حال مدیران از کامل کردن وظایف، سودمند می شوند. رهبری تعاملی به عنوان مجموعه هایی از تعاملات اجتماعی و اقتصادی برای دستیابی به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف دیگر، رهبری تبدیلی مبتنی بر ارزشها، اعتقادات و کیفیات فردی رهبری به جای فرایند مبادله بین رهبران و مدیران است. این اصطلاحات برای اولین بار توسط دانتون (۱۹۷۳) به کار رفت اگرچه آن تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبری تحول آفرین به وسیله توانایی برای ایجاد تغییرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژی سازمان بلکه در کالاها و فناوری سازمان مشخص شده است. باس و آولیو (۱۹۹۰) بیان کردند که رهبری تحول آفرین به عملکرد پیروان و همچنین بارساندن پیروان به کاملترین پتانسیل خود مربوط است. یک مدل از رهبری تحول آفرین به صورت پیوستاری واحد از رهبری تحول گرا تا رهبری بی خاصیت به شرح زیر ارایه شده است:
▪ رهبری تحول آفرین: - نفوذ مطلوب؛ - انگیزش الهامی؛ - تحریک عقلانی؛ - توجه شخصی.
▪ رهبری تعاملی: - پاداش اقتضایی؛ - مدیریت برمبنای استثناء.
▪ مدیریت آزاد: - بی خاصیت (آزاد).
● روش تحقیق
برای تحقیق تاثیرات سن بر سبک رهبری و رفتار مدیران انگلیسی مجموعه ای از ۱۴۴۰ پرسشنامه برای پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهای مختلف و در سطوح سازمانی گوناگون فرستاده شد. جمعاً ۴۰۵ پرسشنامه مفید و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهای انگلیسی معروف بودند درصد پاسخها از صنایع مختلف تحقیق شده عبارت است از: تولیدی ۲۸ درصد، خدمات مالی ۷ درصد، کاربران ۲ درصد، تکنوفناوری اطلاعات و ارتباطات ۵ درصد، بخش عمومی ۲۴ درصد، و سایر موارد ۳۴ درصد.
برای جمع آوری اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بین پنج گروه سنی مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از ۳۰ سال، ۳۰ تا ۳۹، ۴۰ تا ۴۹، ۵۰ تا ۵۹، ۶۰ سال و بالاتر بودند. دو گروه سنی اول با هم به عنوان یک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان یک گروه در نظر گرفته شده بود، مقایسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سنی ۴۰ تا ۴۹ به منظور نشان دادن طبیعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزیه و تحلیل مستثنی شده اند. نتایج تحلیلهای مربوط در مطالعه ما مشتمل بر ۱۷۲ رهبر جوان در مقابل ۸۶ رهبر پیر بودند که نمونه از ۲۵۸ رهبر در تحلیلهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما ۴۰۵ نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هریک از ۴ سبک رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی یا تفویضی را در فعالیتهای روزانه خود اختیار مـی کنند همچنین پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعیتی که آنها معتقدند خودشان هریک از رفتارهای رهبری زیر، آزاد، مدیـریت بر مبنای استثنـاء پاداش اقتضایی، توجه فردی، تحریک عقلانی، انگیزش الهامی یا نفوذ مطلوب یا فرمندی را در فعالیتهایشان استفاده می کنند. ابزار وابسته به هریک از سبکهای رهبری و رفتار در پرسشنامه توضیح داده شده بود و درجه بندی مورد استفاده مقیاس لیکرت از ۱ (هرگـــــــــز )، ۲ (گاهگاهـی)، ۳ (حد متوسط)، ۴ (غالبــــاً)، ۵ (همیشه) بود.
نویسندگانی مانند هوگان (۲۰۰۱) و گیل (۲۰۰۳) اطلاعات شخصی مورد استفاده در تحقیقات رهبری را فردی می دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبری فرایند تاثیر اجتماعی است و بنابراین، باید به وسیله گزارشهای مستقیم مدیران تعیین شود.
بنابراین، پرسشنامه یک صورت گزارش شخصی از سبک رهبری است که این ۴ سبک رهبری مشتق شده از این دیدگاه را اندازه گیری می کند.
پرسشنامه چندعامله رهبری باس که رهبری آزاد، تعاملــــی و تحول آفرین را اندازه گیری می کند اگرچه برخی از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش می کشند، آن کاملاً برای استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترین ابزار رهبری توصیف شده است.
● نتایج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقیق، مدیران جوان و پیر در سبک رهبری هدایتی خود متفاوت نیستند و هردو گروه در درجه پایین درجه بندی شده اند که بدین معناست که گاهگاهی آنها به اهداف خود، از طریق دستور به زیردستان یا دیگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست می یابند.
افراد برای انجام فعالیتهای سازمانی می خواهند تا تشویق و ترغیب شوند و نه مجبور و یا وادار شوند. بنابراین، تعجب آور نیست که از ۴ سبک رهبری شیوه های اجباری یا هدایتی در پــــایین ترین سطح به وسیله هردوی مدیران جوان و پیر در زمینه ای که آنها در آن به عنوان یک سبک مـدیریت در سازمان خود استفاده می کنند درجه بندی شده است. در سبک مشورتی، شواهد نشان می دهد که مدیران پیر به طور وسیعتری در مقایسه با مدیران جوان مشورت می کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتی آنها از نظر آماری تفاوت در سطح اطمینان ۹۵% معنی دار است. جالب است که مدیران جوان کمتر از مدیران پیر مشورت می کنند شاید به این دلیل است که مدیران جوان احساس می کنند که خودشان تصمیماتی که برای واحد آنها بهترین است را می دانند.
این یافته نتایج تحقیقات کاباکف و استوفی را که کارمندان جوانتر بیشتر متمایل هستند تا ریسک را بپذیرند و گرایشات جدید را مورد توجه قرار دهند پشتیبانی می کند. از طرف دیگر، مدیران پیر ممکن است ارزش عملی مشورت برای کسب حمایت اعضای واحد از تصمیمات منتج شده از بالا یا رسیدن به تصمیمات برتر برای واحد خود را درک کنند. این یافته ها با نتیجه تحقیق کاباکف و استوفی که کارمندان پیر مسایل را به شیوه کارهای گذشته جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل کردن ریسک مطالعه می کنند سازگار است.
سبک رهبری دیگری که مدیران پیر و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندی شده اند سبک مشارکتی است. مدیران جوان در سبک رهبری مشارکتی به طور معنی داری کمتر از مدیران پیر درجه بندی شده اند. سبک رهبری مشارکتی در پرسشنامه به عنوان زمینـــه ای که مدیران زیردستان یا دیگران را در فرایند تصمیم گیری برای رسیدن به اهدافشان سهیم می کنند تعریف شده است.
آزمون اختلاف نشان می دهد که دو طبقه از نظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد متفاوت هستند. مدیران پیر سبک رهبری مشورتی بیشتری در مقایسه بــــا مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان آشکار شد که سبک فردی را به جای عملکرد گروهی برای وظایفشان مطلوب می دانند. مجدداً این یافته با مطالعات کاباکف و استوفی سازگار است که کارمندان جوان برای توسعه و پیشرفت خودشان کار می کنند در حالی که کارمندان پیر بر توسعه و پیشرفت دیگران تلاش می کنند. آشکار است که مدیران پیر مشورت بیشتر و مشارکت بیشتر در فعالیتهای سازمان در مقابل مدیران جوان را مطلوب می دانند.
در سبک رهبری تفویضی اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه ای دارند، باوجود این، مدیران پیر نسبت به مدیران جوان بیشتر تفویض می کنند که تفــاوتها از نظر آماری معنی دار نیست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابری امور را تفویض می کنند. تفویض ابزاری است که به وسیله آن مدیران ارشد مشاغل سازمان را به مدیران سطوح پایین تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازمانی وامی گذارند. مدیران و دیگر کسانی که تفویض می کنند باید هر دو این حقیقت را بدانند که تفویض همیشه مطلوب نیست اما ضروری است. تفویض اجازه می دهد که کار برای اثربخشی سازمان توزیع شود. همچنین در تحقیق نتیجه سبک رهبری جامع که جمع بندی سبکهای رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی و تفویضی است را نشان می دهد. تفاوتهای میان مدیران جوان و پیر را در سبک رهبری کلی مشخص می کند. این تفاوتها ازنظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد معنی دار است. به طورکلی، مدیران جوان و پیر سبکهای رهبری مجزا دارند. از تحلیل نتایج قبلی آشکار است که مدیران جوان کمتر روش مدیریت مشارکتی و مشورتی را اتخاذ می کنند همان طور که آنها به تنهایی و حتی بدون مشورت و استفاده از دیگر اعضای سازمان تصمیم می گیرند. از طرف دیگر مدیران پیر بیشتر در امور سازمانی مشورت می کنند. مدیران پیر نه تنها بیشتر مشورت می کنند بلکه آنها بیشتر اعضا را برای مشارکت در اجرا یا نتایج تصمیمات اتخاذ شده به کار می برند. در کل هر دو گروه سبکهای رهبری هدایتی و تفویضی را به نسبت یکسان به کار می برند. به عبارت دیگر هیچ تفاوت معنی داری بیــن فعالیتهای دو گروه در این زمینه ها وجود ندارد.
این تحقیق همچنین نتایج رفتار رهبری از مدیران جوان و پیر را نشان می دهد. در اکثریت ابعاد رفتار رهبری در این سبکها یعنی از آزاد تا انگیزش الهامی تفاوت آماری معنی داری بین رفتار مدیران جوان و پیر وجود ندارد و این نتایج این نکته را تقویت می کند که مدیران پیر شیوه های رفتار رهبری عمدتاً متفاوتی در مقایسه با مدیران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهای قبلی مبنی بر تفاوتهای معنی دار در سبک رهبری بین مدیران جوان و پیر، یافته های ما نشان داد که سن به طورکلی بر سبک رهبری موثر است اما بر رفتار رهبران اثری ندارد.
مدیران جوان و پیر همچنین در دیگر ابعاد مختلف مقایسه شدند. آنها در رضایت از عملکرد کاری خود مقایسه شدند. مشخص شد که مدیران پیر در رضایت از شغلشان همانند مدیران جوان هستند و تفاوت آماری معنی دار بین سطوح رضایتشان در این مقوله وجود نداشت. در رضایت از عملکرد شغلی زیردستان، مدیران پیر اندکی بیشتر در مقایسه با مدیران جوان به عملکرد شغلی زیردستان رضایت نشان دادند.
یک کاربرد مهم از کل یافته ها نیاز برای کاهش تبعیضات جاری دربسیاری از امور ملی برای افراد مسن است. بیشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگی سازمانی برای همه دارند. کاربرد دیگر، نیاز برای تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوی کارمندان پیر و جوان زمانی است که هر دویشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بیشتری همچنین ممکن است به کشف و تاثیرات عناصر دیگری برسبکها و رفتارهای رهبری مدیران از قبیل طول خدمت، سلسله مراتب یا تفاوتهای جنسی توجه کنند.

http://system.parsiblog.com/
روح الله تولایی

مطالب مرتبط

اندیشه های راسل ایکاف

اندیشه های راسل ایکاف
راسل ایكاف (RUSSEL ACKOFF) در سال ۱۹۱۹ در آمریكا متولد شد. لیسانس معماری و دكترای فلسفه علم را از دانشگاه پنسیلوانیا اخذ كرد. از آن پس تاكنون به عنوان استاد رشته فلسفه علم و علوم سیستم ها در این دانشگاه مشغول به كار بوده است. ایكاف ۲۲ كتاب و بیش از ۲۰۰ مقاله تألیف و منتشر كرده است. او به عنوان محقق و معلم با بیش از ۲۵۰ شركت ارتباط داشته است. ایكاف را به عنوان مرد رنسانس می شناسند: یك معمار، فیلسوف، طراح شهر، محقق در عملیات و متخصص در حل مسئله و نظریه سیستم ها. كتاب تحقیق در عملیات او كه در سال ۱۹۵۷ منتشر شد كتاب آموزشی پیشتاز محسوب می شد.
او مؤسس و رئیس موسسه مشاور و مدیریت INTERACT است. ایكاف بنیانگذار رویكرد انقلابی در برنامه ریزی و نظریه پرداز برنامه ریزی تعاملی است. او معتقد است برنامه ریزی تعاملی ابزاری است برای كنترل تغییر و آثار آن و افزایش سرعت سازگاری با تغییراتی كه به كنترل درنمی آیند. این تغییرات پیوسته از عصر پیشین یعنی عصر ماشین تا عصر كنونی كه او آن را عصر سیستم‌ها می نامد ادامه داشته است. با این توضیح كه تفكر غالب در عصر ماشین كه طی ۴۰۰ سال در دنیای غرب حاكم بود «تفكر تحلیلی» مبتنی بر تجزیه وتحلیل بود.
درحالی كه تفكر نوین «تفكر تركیبی» است كه در آن تمامی روابط متقابل اجزا یك سیستم درقالب كلیت و تمامیت سیستم دیده می شود بدون آنكه اجزای مستقل آن به صورت انفرادی با جداشدن از سیستم معنا داشته باشد. بنابراین، در این نوع رویكرد فكری، شناخت از كل به جزء پیش می رود و نوعی كل نگری حاكم می شود.
ایكاف بین توسعه و تفكر سیستمی رابطه ای معنادار می جوید كه درنهایت به بهبود كیفیت زندگی و چگونگی استفاده انسان از توانائیها و دارائیها و افزایش شایستگیهای خود می انجامد. او بر این مسئله پای می فشرد كه هرقدر فرد یا سازمان یا كشور یا سیستمی توسعه یافته تر باشد كمتر تحت تاثیر محدودیت منابع قرار خواهدگرفت. ایكاف موانع توسعه را عمدتا در درون سیستم جستجو می كند و رفع تفاوتها و تعارضها را در حركت روان تر و سریعتر توسعه موثر می داند.
ایكاف ضمن قائل شدن به تكامل مفهوم و ماهیت شركت از مكانیكی به ارگانیكی و درنهایت به سازمان، بر تولید و توزیع ثروت به عنوان نقش اقتصادی سازمانها در جامعه تاكید می ورزد. ایكاف نقش برنامه ریزی را در ترسیم آرمان آینده برای استفاده بهینه از توانائیهای یادگیری و سازگاری و به عبارت دیگر توسعه، جستجو می كند.
به زعم او گرایش تعاملی در برنامه ریزی تنها رویكردی است كه به توسعه فرد و سازمان و اجتماع و بهبود كیفیت زندگی می انجامد و بهترین امكان را برای مقابله با تغییرات پرشتاب، پیچیدگیهای سازمانی و ناپایداریهای محیطی فراهم می آورد. او براین باور است كه اصلی ترین فایده برنامه ریزی تعاملی جنبه مشاركت آن است یعنی درگیر شدن در فرایند توسعه افراد كه به توسعه آنها منجر می شود. به عبارت دیگر، مهمترین محصول برنامه ریزی فرایند آن است نه محصول آن یعنی برنامه.
● عصری را كه ترك می كنیم شما «عصر ماشین» نام نهاده اید. ویژگیهای این عصر چه بوده است؟
- در عصر ماشین، انسان غربی مفهومی مكانیكی از عالم به دست می داد. جهان نه تنها شبیه ماشین بلكه یك ماشین واقعی انگاشته می شد، كه خداوند برای انجام كارهای موردنظر خود آفریده است. علاوه بر آن، انسان خود را جزیی از این ماشین تصور می كرد كه به صورت خداوند آفریده شده است. ویژگیهای این عصر عبارت بود از: استفاده انحصاری از روش تحلیلی و تقلیل گرایی یعنی تجزیه وتحلیل پدیده ها و نیز جبرگرایی در تشریح روابط بین اجزا یا چگونگی تاثیر متقابل آنها در پدیده ها.
●منظور از روش تحلیلی و تقلیل گرایی چیست؟
- تفكر غالب در عصر ماشین برای شناخت پدیده ها. تحلیل یعنی تجزیه وتحلیل پدیده ها بود كه توسط یك فرایند سه مرحله ای انجام می شد: اول تجزیه یعنی جداكردن چیزهایی كه باید درك شود. دوم تشریح یا تحلیل یعنی كوشش برای درك رفتار یا ماهیت اجزا. سوم تلفیق یعنی سرهم كردن درك اجزا برای فهم كلیت پدیده.
دكترینی كه براساس این باور است تقلیل گرایی (REDUCTIONISM) نامیده می شود. تفكر عصر ماشین تاحدود بسیاری آزاد از محیط بود و سعی داشت بدون استفاده از مفهوم محیط، شناخت پدیده های طبیعی را تبیین كند، یعنی رابطه بین پدیده ها را «علت و معلول» توضیح می‌داد. علت، شرط لازم و كافی برای به وجود آمدن معلول است.
● عصر جدید را چه باید بنامیم
- عصر سیستم ها. عصر ماشین تا حدود بسیاری به تاریخ پیوسته اما عصر سیستم ها عمدتا به آینده تعلق دارد. انقلاب صنعتی محصول عصر ماشین است. عصر سیستم ها با ظرافت ویژه ای از عصر ماشین زائیده می شود. به نظر من عصر سیستم ها سنتز عصر ماشین (تز) است و آنتی تز آن هنوز در حال شدن است، درست همان طوری كه برای عصر ماشین در رنسانس روی داد. درحقیقت انقلاب صنعتی یكی از پیامدهای كوشش بشر در تقلید از خداوند بود كه به ساختن ماشینهای مختلف برای انجام كارهای موردنظر بشر منجر گردید.
● رویكرد تفكر درعصر سیستم ها چیست؟
- رویكرد سیستمی. تفكر عصر ماشین تنها با تعامل اجزای پدیده سروكار داشت اما تفكر سیستمی همان است به اضافه ارتباطهای متقابل پدیده با پدیده های دیگر در آن محیط و با خود محیط. جوهر تفكر عصر ماشین تحلیل یا تفكیك چیزها بود و جوهر تفكر سیستمی تركیب چیزهاست. مراحل شناخت در رویكرد سیستمی عبارت است: اول تعیین یك مجموعه یا سیستم فراگیر كه باید تشریح شود. دوم تشریح رفتار آن مجموعه و سوم تشریح رفتار پدیده برحسب نقشها یا وظیفه های آن در مجموعه.
این رویكرد را می توان تفكر تلفیقی نامید در مقابل تفكر تحلیلی كه مختص به عصر ماشین بود. تحلیل، اطلاعات می آفریند و تلفیق شناخت می دهد. تحلیل قدرت توصیف دارد و تلفیق قدرت تشریح. تحلیل به درون پدیده می نگرد و تلفیق به بیرون. در عصر جدید به جای علت – معلول كه محیط هیچ دخالتی در آن ندارد، تولیدكننده – تولید همه چیز را توضیح می دهد كه روابط آنها آكنده از «محیط» است.
● جبرگرایی عصر ماشین در عصر جدید به چه سرنوشتی دچار شده است؟
- جبرگرایی مبتنی بر درون داد در عصر ماشین، به فرجام گرایی با گرایش برون داد در عصر سیستم ها تبدیل شده است. در عصر ماشین برخی باور داشتند كه اختیار، پنداری است اعطا شده به بشر توسط خداوند رحیم كه می‌دانست زندگی بدون آن چقدر ملال آور می شد. انسان چون حشره ای تصور می شد كه بر خرطوم فیلی نشسته و اعتقاد دارد كه زمام كار به دست اوست. این اعتقاد سواری را لذت بخش می كند و فیل هم به آن كوچكترین اهمیتی نمی دهد.
در عصر ماشین حتی انسان هم ماشین پنداشته می شد، زیرا در انقلاب صنعتی دو مفهوم بیشتر وجود نداشت: كار و ماشین.
مفهوم كار به عنوان یك موضوع واقعی تاثیر انرژی بر ماده برای تغییر شكل ماده بود. ماشین نیز هر آن چیزی بود كه در استعمال انرژی بر ماده به كار می رفت. اما در عصر سیستم ها حتی ماشینها هم به عنوان بخشهایی از سیستم فرجام گرایانه و هدفمند شناخته می شوند. اكنون براین باوریم كه ماشین را هم بدون توجه به هدف سیستم هدفمندی كه برای آن به كار می رود یا جزیی از آن است نمی توان شناخت.
● این گونه تلقی از كار و ماشین معضلات بسیاری را برای انسان پدید آورد كه گاه شما از آن به عنوان طنز انقلاب صنعتی نام برده اید. لطفا توضیح دهید.
- در كوشش برای جایگزین كردن ماشین به جای نیروی انسانی به عنوان منبع انرژی، كار را به وظیفه های ابتدایی آن چنان ساده ای تقلیل دادیم كه اگر نه فورا اما سرانجام با ماشین قابل انجام باشد. در این راه انسان نیز به كارهای ساده و تكراری گماشته شد و لذا به رفتاری شبیه ماشین محكوم گردید. كار غیرانسانی شد و این موجب بروز یكی از دشوارترین مسائل بشر امروز یعنی «بیگانگی از كار» گردید.
●آیا این درست است كه شما سابقه و ریشه تاریخی مفهوم سیستم را در شرق می یابید؟
- همین طور است. خدای عصر ماشین خالق و علت همه پدیده ها و معلولها و اجزا بود. در عصر سیستم ها مفهوم كل گرایانه از خدا به عنوان یك كل فاقد شخصیت و فردیت مطرح است. بسیاری مذاهب شرقی خدا را به عنوان یك «سیستم» مفهوم سازی می كنند نه به عنوان یك «عنصر».
بنابراین، شگفت آور نیست كه در چند دهه اخیر بسیاری از جوانان غرب به مذاهب شرق روی آورده اند. شرق قرنهاست كه مفهوم سیستم را برای سازمان دادن تفكر خود درباره عالم مورداستفاده قرار داده لیكن درباره سیستم به صورت علمی فكر نكرده است. بنابراین، امید هست كه در آفریدن علوم سیستم ها بتوان فرهنگهای شرق و غرب را تلفیق كرد. این دو فرهنگ در عصر سیستم‌ها ممكن است با هم تلاقی كنند.
●نسبت سیستم و اجزای سیستم چگونه است؟
- اصل سیستمی می گوید اگر هر جزء سیستم به صورت مجزا تا حد امكان عملكرد كارامد داشته باشد عملكرد كل لزوما تاحد ممكن كارامد نخواهد بود. اگر بهترین قطعات و اجزا را از خودروهای مختلف برداشته و خودرو جدیدی را با آن مونتاژ كنیم آیا بهترین خودرو را خواهیم داشت؟ البته خیر. اصلا خودرویی نخواهیم داشت زیرا اجزا به علت عدم تناسب به هم متصل نخواهندشد. حتی اگر متصل هم شوند نخواهند توانست به خوبی با هم كار كنند. عملكرد هر سیستم بیشتر به تعامل اجزای آن بستگی دارد تا فعالیت مستقل از هم هریك از آنها.
به همین شكل یك تیم فوتبال یا بیس بال تشكیل شده از قهرمانها به ندرت بهترین تیم موجود خواهدشد. درمیان اجزای سیستم ها یك «تقسیم كار» وظیفه ای وجود دارد. مجموعه ای از عوامل یا اجزا كه همه كار مشابهی انجام می دهند «سیستم» تشكیل نمی دهد، یك «مجموعه» باقی می ماند. مثلا شماری آدمهای منتظر اتوبوس سیستم تشكیل نمی‌دهند. هر بخش از سیستم وظیفه ای به عهده دارد و برخی از این وظیفه ها باید متفاوت باشد. برای سازمان دادن یك سیستم باید كارهای آن به طور تخصصی بین اجزا آن تقسیم شود و هماهنگی بین آنها ایجاد شود.
●پس مفهوم سیستم را وقتی می توانیم اطلاق كنیم كه اجزا دارای شرایط و ویژگیهای خاصی باشند؟
- بله. اصولا سیستم مجموعه ای از دو یا چند جز است كه حائز سه شرط باشد:
۱ – رفتار هر جز بر رفتار كل تاثیر دارد؛
۲ – رفتار اجزا و تاثیر آنها بر كل به هم وابسته اند؛
۳ – هریك از گروههای فرعی بر رفتار كل تاثیر دارند و تاثیر هیچكدام از آنها مستقل نیست.
بنابراین، سیستم مجموعه عناصری است كه نمی توان آن را به اجزای مستقل از هم تفكیك كرد. هیچكدام از اجزای انسان، انسان نیست فقط كل آن انسان است. اگر سیستمی را ازنظر فیزیكی یا مفهومی به اجزا تفكیك كنیم. خاصیتهای ضروری خود را از دست می دهد. به این دلیل سیستم، كلی است كه شناخت آن با تحلیل امكان پذیر نیست. درك این مطلب نخستین منبع انقلاب فكری است كه تغییر عصر را فراهم آورد.
●از توضیحات شما این گونه استنبــــاط می شود كه ویژگی اصلی تفكر سیستــــمی، كل نگری است. آیا این چنین است؟
- تفكر سیستمی تفكر تركیبی است نه تحلیلی. مثبت نگر است نه منفی نگر. این تفكر خواهی اجزا را از خواص كل به دست می آورد و استخراج می كند نه خواص كل را از خواص اجزا. یعنی شناخت از كل به جزء پیش می‌رود نه از جزء به كل چنان كه دانش عمل می كند.
● به نظر شما تفكر غالب در مدیریت سازمانها در عصر سیستم ها كدام است؟
- روش شناسی متداول مدیریت عمدتا براساس تفكر عصر ماشین است. هنگامی كه مدیران با مسائل یا وظایف بزرگ و پیچیده ای روبرو می شوند تقریبا همیشه آنها را به بخشهای حل شدنی یا مهار شدنی تجزیه می كنند. سپس برای حل كل مسئله، آنها را در كنار هم قرار می دهند. اما مطمئن هستیم كه جمع بهترین راه حلهای مناسب اجزا، بهترین راه حلی برای كل نخواهدبود. بسیاری از مدیران فعلی، اعمالی را در سازمانهایشان مدیریت می كنند كه جداگانه اتفاق می افتد.
این امر براساس این فرض غلط استوار است كه بهبود در عملكرد اجزا به طور جداگانه، ضرورتا باعث بهبود عملكرد كل شركت می شود. این یك بنیان غلط است. درحقیقت شما با بهبود اجزای مستقل، یك شركت را نابود می كنید. سعی می كنید یك موتور رولزرویس را در یك هیوندایی بگذارید!●نسبت توسعه و تفكر سیستمی چیست. شما معتقدید در تفكر سیستمی افزایش شناخت را می توان با «توسعه» سیستم تحت مطالعه به دست آورد نه با تقلیل آن به اجزا، چگونه؟
- توسعه عبارت است از فرایند افزایش علاقه و توانایی ارضای آرزو و علائق خود و دیگران. توسعه موضوع چیزی كه شخص دارد نیست بلكه چیزی است كه شخص با آنچه كه دارد می تواند انجام دهد. توسعه بیشتر در كیفیت زندگی منعكس است نه در سطح زندگی. شركت زمانی توسعه می یابد كه توانایی و تمایل بهبود كیفیت زندگی صاحبان منافع خود و سایر سازمانها را افزایش دهد. مدیریت یا حتی حكومت نمی تواند در افراد توسعه پدید آورد. تنها می تواند كوششهای آنها را در مسیر توسعه یافتن تشویق و تسهیل كند.
● نقش دسترسی به منابع در توسعه چه میزان است؟
- البته توسعه به انگیزش و یادگیری هم بستگی دارد، پس می تواند با منابع یا بدون آن رخ دهد. تاثیر توسعه بر منابع بسیار بیشتر از تاثیر منابع بر توسعه است، یعنی هر چقدر كه فرد یا سیستم هدفدار توسعه یافته تر باشد كمتر به منابع خارجی اتكا دارد و با اثربخشی بیشتری می توان منابع لازم برای بهبود كیفیت زندگی را ایجاد كند و مورداستفاده قرار دهد. به همین سبب برای رهبری دگرگونی، توسعه بیش از رشد موردتوجه است.
● درمورد تفاوت دو مقوله توسعه و رشد بیشتر توضیح دهید.
- رشد، افزایش در اندازه یا تعداد است اما توسعه، افزایش در شایستگی است. استاندارد زندگی یك شاخص برای رشد است اما كیفیت زندگی، شاخصی برای توسعه است. رشد لزوما با افزایش در ارزش یعنی توسعه توأم نیست. رشد، مقوله به دست آوردن است و توسعه مقوله یادگیری. رشد درمورد آن چیزی است كه داریم و توسعه آن است كه با آنچه داریم چه می توانیم بكنیم. منظور از رشد شركتها، افزایش در اندازه یا مقیاس و عملكردها مثل فروش ناخالص، سهم بازار، تعداد كاركنان یا سود خالص است. اما توسعه حالتی نیست كه با آنچه فرد دارد تعریف شود بلكه فرایندی است كه توسط آن فرد توانائیها و اشتیاق ارضای آرزوهای خود ودیگران را افزایش می دهد.
توسعه افزایش ظرفیتها و توانائیهاست نه افزایش دستاوردها. توسعه بیشتر جنبه انگیزش، دانش، درك و خرد دارد تا جنبه مال و ثروت. توسعه شامل خواست و توانایی است بنابراین، نمی توان آن را به دیگری داد یا بر او تحمیل كرد. توسعه مثل درمان پزشكی نیست. هیچكس نمی تواند آن را تجویز كند، بلكه شبیه درس دادن است كه گرچه كسی نمی تواند به جای دیگری یاد بگیرد یا برانگیخته شود اما می تواند یادگیری و انگیزش دیگری را ترغیب كند. توسعه استعداد پیشرفت است نه پیشرفت سطح زندگی. هرقدر فرد یا سیستمی توسعه یافته تر باشد كمتر تحت تاثیر محدودیت منابع قرار خواهدگرفت.
● آیا می توان تفاوت و نسبت رشد و توسعه را مانند نسبت كارایی و اثربخشی دانست؟
- بله. برای درك مقوله رهبری دگرگونی، درك تفاوت كارایی و اثربخشی مهم است. كارایی یا بازدهی اندازه گیری حد استفاده صحیح از منابع برای رسیدن به اهداف است. این مقوله ای فاقد ارزش است. اما اثربخشی، كارایی است كه به وسیله ارزشهای اهداف دست یافته شده وزن داده می شود. بنابراین، مقوله ای ارزش مدار است. مثلا یك خیاط ممكن است درعین كارایی، لباسهایی بدوزد كه درست اندازه نباشد. خیاط دیگر كه كارایی كمتری دارد لباسهایی بدوزد كه به خوبی اندازه باشد.
از آنجا كه «اندازه بودن» یك ارزش برای مشتری است، خیاط دوم را باید اثربخش دانست. درعین اینكه كارایی كمتری دارد. البته یك خیاط می تواند هم كارا و هم اثربخش باشد. كارایی موضوعی است كه به انجام درست كار مربوط می شود اما اثربخشی به انجام كارهای درست برمی گردد. هرچه ما كارهای غلط را درست تر انجام دهیم از مقصد دورتر می شویم و اشتباهاتمان بیشتر می شود. وقتی در انجام یك «كار غلط» اشتباه می كنیم و آن را تصحیح می كنیم، اشتباهمان افزایش می یابد. اما وقتی كار درستی انجام می دهیم و اشتباه می كنیم و آن اشتباه را تصحیح می كنیم، بیشتر در مسیر و مقصد رسیدن به هدف قرار می گیریم. بنابراین، بهتر است كارهای درست را غلط انجام دهیم تا اینكه كارهای غلط را درست انجام دهیم.
● موانع رشد وتوسعه سازمان كدام است؟
- موانع و محدویتهای رشد سازمان معمولا ناشی از محیط سازمان است اما موانع توسعه بیشتر در درون سازمان جای دارد. یعنی محدودیتهای اصلی رشد بیرونی هستند واز بیرون تحمیل می شوند درحالی كه محدودیتهای اصلی توسعه درونی و خود تحمیل هستند و به تفاوتها و تعارضها برمی گردند. تفاوت اختلاف میان باور سازمان درباره خود و واقعیت موجود است، یعنی میان آنچه كه ادعا می شود و آنچه كه عمل می شود. این تفاوتها ممكن است درباره هدفها، وسایل وابزار، باورهای مربوط به كمیته، كیفیت ونحوه استفاده از منابع دردسترس باشد. برای بیشتر سازمانها رویارویی با حقیقت دشوار است.
عدم تمایل آنها به این امر بزرگترین مانع توسعه محسوب می شود. تعارض نیز زمانی پدید می آید كه دو یا چند آرزو به صورتی با هم تلاقی می كنند كه پیشروی به سوی یكی، دوری از آرزوهای دیگر را درپی دارد. تعارضها ممكن است درون افراد، بین افراد، میان افراد و شركت یا بخشهایی از شركت، درون واحدها، میان واحدهای هم سطح، بین واحدها در سطوح مختلف سازمانی، درون كل شركت و بین شركت و گروههای خارجی باشد. این تعارضها می تواند عملكرد فرد و گروه و توانایی بهبود را كاهش دهد.
● اشاره كردید كه شاخص توسعه «كیفیت زندگی» است. كیفیت زندگی را چگونه می توان سنجید و فهمید؟
- كیفیت زندگی در درجه نخست موضوعی زیباشناختی است زیرا به رضایتی كه از انجام كار به دست می آوریم بستگی دارد. این رضایت هم به انتخاب هدفها مربوط است و هم انتخاب وسیله ها. زیبایی شناسی یعنی آفرینش: آفریدن یك تصویر بهتر و ترغیب پی جویی آن همراه با تحمل و از خودگذشتگی. انسان باید بتواند همیشه امكانات جدیدی را برای پیشرفت و منابع جدیدی را برای رضایت پیدا كند. ما باید پیوسته بتوانیم تصویری از چیزی مطلوب تر از چیزی كه دراختیار داریم بسازیم و انگیزه پیگیری این تصویر را داشته باشیم. رهبری نیز اساسا یك مقوله زیبایی شناسی است و به همین جهت درك آن دشوار است. فراموش نكنید كه فیلسوفان یونان باستان زیبایی را یكی از چهار عنصر و جنبه توسعه در كنار حقیقت، فراوانی و نیكی می دانستند.
● به مسئله رهبری اشاره كردید. آیا رهبری قابل تعلیم و تعلم است؟
- رهبری را نمی توان یاد داد یا یاد گرفت. رهبران بزرگ در اثر تعلیم پدید نمی آیند زیرا رهبری اساسا یك فعالیت زیبایی شناسانه است. اغلب مدارس تنها می توانند برخی ابزارها و تكنیك های مفید را دركار خلاق دراختیار بگذارند اما نمی توانند خلاقیت پدید آورند. تمایل دست زدن به كاری جدید بیشتر موضوعی شخصیتی است.
● رهبری با مدیریت و اداره كردن چه تفاوتهایی دارد؟
- البته این واژه ها بیشتر در تداخل با یكدیگر استفاده می شوند درحالی كه تفاوتهای مهمی بین آنها وجود دارد. اداره كردن عبارت است از جهت دهی به دیگران در انجام خواست یك شخص ثالث، با استفاده از وسایلی كه توسط همان شخص ثالث انتخاب شده است. مدیریت عبارت است از جهت دهی به دیگران در پیگیری اهداف با استفاده از اهداف و وسایلی كه هر دو توسط مدیر انتخاب شده است.
رهبری عبارت است از راهنمایی، تشویق و تسهیل پیگیری به وسیله دیگران است كه هم هدفها و هم وسایل را انتخاب كرده اند یا انتخاب آنان صحه گذاری شده است. رهبری نیازمند توانایی هماهنگ سازی خواست و تمایل پیروان با خواست رهبر است به گونه ای كه پیروان به صورت داوطلبانه كار را از روی اشتیاق و فداكاری دنبال كنند. این داوطلبی، اشتیاق و فداكاری لزوما در مدیریت یا اداره كردن وجود ندارد.
● نقش رهبری در ترسیم چشم انداز سازمان چگونه است؟
- چشم انداز توصیفی است از یك حالت و وضعیت كه می خواهیم معقول تر و مطلوب تر از وضع فعلی باشد. این حالتی است كه بدون تغییر اساسی جهت، نمی تواند به دست آید بنابراین به توانایی برای برانگیختن و الهام بخشیدن نیاز دارد. رهبری باید توانایی اجرایی كردن چشم انداز را داشته باشد. الهام بخشی بدون اجرا، تحریك كردن است نه رهبری. اجرا بدون الهام بخشی مدیریت یا اداره كردن است نه رهبری. بنابراین، رهبر هم باید خلاق باشد تا بتواند الهام ببخشد و هم شجاع باشد تا بتواند كار اجرا را پیش ببرد.
● رسالت سازمان چه نقشی در هویت بخشی به سازمان دارد؟
- رسالت یك مقصود بسیار فراگیر است كه می تواند همه اعضای سازمان وفعالیتهای آنها را جهت دار كند. رسالت، سازمان را برای یك فعالیت هماهنگ بسیج می كند. بیانیه رسالت بسیار فراتر از تعیین نقش برای یك نظام است. هر نظام هدفمند مثل سازمان نقشهای متعددی ایفا می كند.
● رسالت سازمان چه خصوصیاتی باید داشته باشد؟
- رسالت باید مقصودی باشد كه همه صاحبان منافع سازمان بتوانند عملا به آن تعلق خاطر داشته باشد. رشد نمی‌تواند رسالت سازمانی باشد. رشد ممكن است رسالت مدیریت یا صاحبان سهام یك شركت باشد، به این معنا كه سودآورترین یا مثلا بزرگترین باشد، اما به ندرت موردعلاقه اكثر اعضای سازمان و صاحبان منافع غیرسهامدار خارج از شركت قرار می گیرد.
● نقش شركتها در جامعه چیست؟
- نقش اقتصادی شركتها در جامعه عبارت است از تولید و توزیع ثروت. ازطریق این وظیفه است كه از آنها انتظار می رود در توسعه جامعه مشاركت داشته باشند. البته مسئولیت اجتماعی شركتها تنها ناظر بر توزیع ثروت نیست بلكه باید ثروت را عادلانه توزیع كند. عدالت ضرورتا به معنای مساوات نیست. معنای عدالت متضمن از بین بردن فقر است. منظور از فقر، سطح درآمدی است كه فرصتهای پیشرفت فردی و امید زندگی را كاهش می دهد. اصولا مسئولیت هر سیستم اجتماعی ازجمله شركتها كوشش در بهبود كیفیت زندگی همه كسانی است كه مستقیما تحت تاثیر قرار می دهند.
● مفهوم شركت در عصر قدیم وجدید چه تفاوت و تكاملی داشته است؟
- مفهوم شركت از مكانیكی به ارگانیكی و از ارگانیكی به سازمانی تكامل یافته است. در دیدگاه ماشینی سازمان هدفی از خودش نداشت بلكه ابزاری بود دردست مالكان برای دستیابی به هدفهایشان. در دیدگاه ارگانیكی بقا و رشد برای شركت مقصود اصلی تلقی می شد. در این دو تلقی، شركت هیچ مسئولیتی نسبت به هدفهای اجزا یا كاركنان خود نداشتند. اما در تلقی شركت به عنوان سازمان، شركت نسبت به همه صاحبان منافع و جامعه مسئول قلمداد می شود. در این دیدگاه، سازمان یك اجتماع است. اجتماعات تعهد دارند كه توسعه اعضای خود را تسهیل بخشند، در كیفیت و استاندارد زندگی آنها سهیم باشند و به آنها كمك كنند تا به اهداف خود برسند.
●چرا دیگر از مفهوم شركت به عنوان یك ارگانیسم نمی توان دفاع كرد؟
- ارگانیسم ها برخلاف مكانیسم ها هدف خاص خود را دارند. اما در یك ارگانیسم، اجزا هدف خاص خود را ندارند. اجزا مكانیسم هایی هستند كه تنها برای خدمت رسانی به هدف كل وجود دارند و كل تعهدی ندارد كه برای اهداف اجزا خدمت كند، فقط باید آنها را ایمن و سلامت نگه دارد. این یك تشبیه اشتباه برای شركتهای جدید است. اكنون مفهوم شركت به عنوان یك سازمان مطرح است كه سیستمی است هدفدار، پس صرفا ماشینی نیست، و جزئی از یك سیستم هدفدار دیگر است، پس از محیط آزاد نیست، و بخشهایی از آن یعنی كاركنان هدفهای ویژه خود را دارند، پس ارگانیسم نیست.
● نقش آموزش در توسعه منابع انسانی سازمانها چیست؟
- آموزش راهی برای توزیع منابع فكری یعنی اطلاعات، دانش و درك است. بنابراین، تا آنجایی كه سازمان آموزش اعضای خود را ترغیب و تسهیل می كند به توسعه آنها یاری رسانده است. آموزش بهره مندی از یك مهارت است.
● یادگیری به چه معناست و آیا می توان آن را آموخت؟
- یادگیری یعنی بهبود بخشیدن عملكرد تحت شرایط غیرمتغیر. عوامل زیادی ازجمله شكل سازمان بر توانایی یادگیری و بنابراین توسعه سازمان تاثیر دارد. یادگیری با فرورفتن چیزی در مغز به دست نمی آید. یادگیری در موقعیتی پدید می آید كه شما علاقه مند به یادگیری هستید و انگیزه دارید. یادگیری از تجربه نشأت می گیرد تجربه دلالت بر انتخاب دارد. بنابراین، افزایش ظرفیت یادگیری لزوما توسعه تجربه و گسترش دامنه انتخابهای موجود را به ارمغان می آورد. یادگیری با سازگاری مرتبط است و هر دو فعالیتهایی هدف دار هستند كه می توان آنها را آموخت.
سازگاركردن یعنی پاسخ دادن به تغییرات داخلی و خارجی برای محافظت از عملكرد یا بهبود آن، این سازگاری به معنای واكنشی غیرداوطلبانه به تغییرات بیرونی نیست بلكه واكنشهای داخلی را دربرمی گیرد.
●انواع هدفها در سازمانها كدام است؟
- هدف از نتایج موردنظر فعالیتها هستند. اول هدفهای كوتاه مدت كه مقصدهایی است كه در دوره برنامه ریزی می‌توان انتظار دستیابی به آن را داشت. دوم هدفهای میان مدت كه هدفهایی است كه در دوره برنامه ریزی شده انتظار دستیابی به آنها نیست بلكه امید می رود كه بعد حاصل می شوند ولی این باور وجود دارد كه در دوره برنامه‌ریزی شده پیشرفت به جانب آنها امكان پذیر است.●نسبت برنامه ریزی و این اهداف چگونه است؟
- برنامه ریزی عملیاتی عبارت است از انتخاب وسیله ها برای رسیدن به هدفهای كوتاه مدت. برنامه ریزی تاكتیكی عبارت است از انتخاب وسیله ها و هدفهای كوتاه مدت برای رسیدن به هدفهای میان مدت. برنامه ریزی راهبردی عبارت است از انتخاب وسیله ها و هدفهای كوتاه و میان مدت برای رسیدن به ایده آلها و برنامه های بلندمدت.
● شما به نوعی برنامه ریزی كه خود آن را برنامه ریزی تعاملی می نامید معتقدید. این نوع برنامه ریزی چه ویژگیهایی دارد؟
- در برنامه ریزی تعاملی، انتخاب آرمانها در مركز قرار دارد. این نوع برنامه ریزی سیستمی از فعالیتهاست و چون سیستمی است، چیزی بیش از مجموع اجزای آن است. برنامه ریزی تعاملی محصول تعامل این اجزا است و مستلزم انتخاب صریح وسیله ها، هدفهای كوتاه مدت، میان مدت و ایده آل هاست. این برنامه ریزی به طور نامحدودی ادامه می یابد و افق مشخصی ندارد.
●منظورتان چیست؟ مگر برنامه نباید به زمان مشخصی تعلق بگیرد؟
- اصولا تفاوت ضروری میان انواع برنامه ریزی از گرایش زمانی آنها ناشی می شود. گرایش مسلط بعضی برنامه‌ریزان به گذشته است و لذا برنامه ارتجاعی است. گروهی به زمان حال گرایش دارند و برنامه آنها غیرفعال است.
برخی به آینده متمایل هستند و برنامه آنها فعال است. اما گرایش تعاملی، گذشته، حال و آینده را به عنوان بخشهای مجزا اما جنبه های غیرقابل تفكیك كه باید برای آن برنامه ریزی كرد می شناسد. بنابراین، می توان گفت فرد ارتجاعی كوشش می كند برخلاف موج شنا كند. فرد غیرفعال سعی می كند در موج رونده موقعیت ثابتی به دست آورد. فرد فعال تلاش می كند سوار بر موج پیش آهنگ سفر كند. فرد تعاملی درپی كنترل آن است.
در این نوع برنامه ریزی، به علت دید كل نگر، بخشها و سطوح یك سازمان همزمان و وابسته به هم برنامه ریزی می كنند و بنابراین نتیجه بهتری به دست می آید. این مفهوم از برنامه ریزی كه همه با هم و در یك زمان انجام می شود مخالف برنامه ریزی ترتیبی از بالا به پایین یا پایین به بالا در سازمان است.
●هدف و فایده برنامه ریزی تعاملی چیست؟
- طرفداران برنامه ریزی تعاملی بر آن هستند كه آرمان آینده باید بسی بهتر از حداكثر توانایی كنونی باشد. بنابراین، گرایش تعاملی به جای بهادادن به بهترین عملكرد در زمان مشخص و تحت شرایط مشخص به بهبود عملكرد در طول زمان ارج می گذارد. هدف آن حداكثر كردن توانایی یادگیری و سازگاركردن یعنی توسعه است. گرایش تعاملی تنها گرایشی است كه به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود كیفیت زندگی می انجامد.
من خود طرفدار رویكرد تعاملی هستم و از آن دفاع می كنم زیرا معتقدم بهترین امكان را برای مقابله موثر با تغییر پرشتاب، پیچیدگی سازمانی و ناپایداری محیطی فراهم می آورد. فایده اصلی برنامه ریزی تعاملی ازطریق مشاركت در آن به دست می‌آید. هر شركت كننده فرصت می یابد تا به درك خود نسبت به اینكه رفتارش چگونه بر عملكرد كل اثر می‌گذارد و درنتیجه این عملكرد را بهبود می بخشد بیفزاید. به عبارت دیگر، هركس كه با سیستمی سروكار دارد یك یاری دهنده بالقوه در طراحی مجدد آن است.
این حالت توسعه فردی و سازمان را تسهیل می كند. مشاركت در طراحی آرمانی سازمان باعث توسعه می شود. این توسعه، بدون توجه به نتیجه كار در فرایند مشاركت روی می‌دهد. در چنین زمینه ای است كه كار، بازی و یادگیری در هم تنیده می شود و توسعه به بار می نشیند. بنابراین، برنامه ریزی تعاملی پارادایم طراحی یك آینده مطلوب و كشف راههای رسیدن به آن است در مقابل پارادایم پیش‌بینی و آمادگی.
● شما آینده شركت را به علت عدم امكان پیش بینی، آشفتگی نام نهاده اید و نظم بخشی به آشفتگی را شرط طراحی آینده دلخواه می دانید. لطفا توضیح دهید.
- آشفتگی یك سازمان عبارت است از آینده ای كه سازمان در برابر خواهد داشت در صورتی كه رفتار فعلی را ادامه دهد و در صورتی كه محیط آن تغییر نكند و جهت خود را به صورت عمده عوض نكند. آشفتگی سازمان چیزی است ناشی از رفتار فعلی و محیط آن. اگر شركت رفتار فعلی خود را ادامه دهد و محیط آن آنچنان كه هست باقی بماند، شركت هرگز به هدفهای خود نخواهدرسید. نظم بخشیدن به آشفتگی یعنی تشخیص ماهیت تهدیدهای غالبا پنهان سازمان و پیشنهاد تغییراتی برای افزایش توانایی سازمان در ادامه حیات و بالندگی آن.
باید توجه داشت كه اصلاح نمی تواند كاری صورت دهد، دگرگونی لازم است. اصلاح متوجه تغییر وسایلی است كه سیستم به كار می گیرد برای رسیدن به اهداف خود، دگرگونی شامل تغییراتی است در اهداف. این تفاوت همان است كه پیتر دراكر می گوید، كارها را درست انجام دادن (اصلاح) و كار درست را انجام دادن (دگرگونی).
●نظم بخشیدن به آشفتگی چگونه انجام می شود؟
- این كار در سه مرحله باید انجام شود كه حاصل آن تصویر پرشور و تحریك برانگیز تفصیلی آینده است. اول تجزیه وتحلیل سیستمی سازمان شامل شرح تفصیلی وضعیت سازمان، چگونگی عملیات، كسانی را كه تحت تاثیر قرار می دهد و چگونگی این تاثیر و چگونگی تاثیرگذاری آن بر محیط و تاثیرپذیری از آن.
دوم تجزیه وتحلیل موانع شامل تشخیص و تعریف موانع پیشرفت سازمان و سوم تدوین تخمینهای مرجع به معنای تخمین عملكرد آینده سازمان براساس گذشته نزدیك با فرض عدم تغییر در رفتار سازمان و محیط آن. این برآورد درواقع تصویری از آینده است كه دلالت بر ادامه گذشته نزدیك سیستم است. منظور از محیط، مجموعه متغیرهایی كه بر آنها نفوذ داریم لكن كنترل كامل نداریم.
● با اینكه برنامه ریزی در بسیاری سازمانها وجود دارد اما درموارد متعدد سازمانها با شكست مواجه می شوند. دلیل شكست برنامه ریزی چیست؟
- اشاره شد كه در نگرش سیستمی، نسبت میان متغیرها را باید درنظر گرفت. در نسبت میان متغیرها، بیشتر موارد «روابط» با «وابستگی» اشتباه گرفته می شود. وابستگیها روابط توصیفی اند. علت – معلول و یا تولیدكننده – تولید روابط تشریحی اند. بنابراین، برای شناختن آنها معمولا به نوعی آزمایشهای كنترل كننده نیازمندیم كه بسیار وقت‌گیر و پرهزینه تر از مشاهده تغییرات دو یا چند متغیر تحت شرایط كنترل نشده است، لذا تمایل زیادی به جایگزینی توصیف به جای تشریح وجود دارد و این امر مهمترین دلیل شكست برنامه ریزی است.
● ویژگیهای اصلی برنامه ریزی تعاملی چیست كه مانع شكست آن شود؟
-سه اصل مشاركت، مداومت و كل نگری.
● جنبه مشاركتی برنامه ریزی تعاملی كدام است؟
- مهمترین محصول برنامه ریزی، فرایند آن است نه محصول آن یعنی برنامه. بنابراین، فایده اصلی آن درگیر شدن در فرایند است. ازطریق مشاركت در برنامه ریزی تعاملی است كه اعضای یك سازمان توسعه می یابند. هیچ كس نمی تواند برای دیگری به طور موثر برنامه ریزی كند. بهتر است شخص برای خودش برنامه ریزی كند حتی اگر این برنامه ریزی بد باشد تا دیگران برای او برنامه ریزی كنند حتی اگر این برنامه ریزی خوب باشد.
دلیل این امر درمعنای توسعه نهفته است: افزایش آرزو و توانایی ارضای آرزوهای خود و دیگران. این توانایی و آرزومندی ازطریق برنامه ریزی توسط دیگران افزایش نمی یابد بلكه برنامه ریزی برای خویشتن آن را به ارمغان می آورد.
● آیا برنامه ریزی می تواند به صورت غیرمداوم انجام شود؟
- البته برنامه ریزی اغلب به صورت غیرمداوم انجام می شود. اما باتوجه به رویدادهای غیرقابل پیش بینی، هیچ برنامه ای هرقدر با دقت هم تهیه شده باشد مطابق انتظار پیش نمی رود. شاید مهمترین دلیل برای برنامه ریزی مداوم آن است كه سودمندی اصلی آن در درگیر بودن با آن است. پس آن را نباید متوقف كرد.
● جایگاه اصل كل نگری در برنامه ریزی تعاملی كجاست؟
- این اصل دو بخش دارد: هماهنگی و ادغام. اصل هماهنگی حكم می كند كه برای بخشهای مختلف سازمان بدون ارتباط با سایر واحدهای همان رده نمی توان برنامه اثربخش تدوین كرد. بنابراین، برای همه واحدهای موجود یك رده باید همزمان و با ارتباط متقابل برنامه ریزی كرد.
● چرا؟
- پاسخ در این حقیقت نهفته است كه در برابر تهدید یا فرصتی موجود در یك واحد ممكن است بتوان در واحد دیگر و یا در تعدادی از واحدها به طور همزمان برخورد مناسبی كرد. وقتی به یك مسئله عنوان مسئله تولید یا مسئله بازاریابی داده می شود به این معنا نیست كه بهترین راه حل آن در همان واحد قرار دارد. بهترین راه حل یك مسئله تولیدی ممكن است ازطریق یك تغییر در بازاریابی و یا به عكس باشد. مسئله ها را باید بدون درنظر گرفتن مكان بروز آنها، همزمان و با همكاری از نظرهای گوناگون ممكن موردحمله قرار داد.
هدف اصلی هماهنگی دستیابی به چنین روشی است. اصل ادغام حكم می كند كه برنامه ریزی انجام شده مستقل در یك رده سازمان هرگز نمی تواند به اندازه برنامه ریزی وابسته به هم میان همه رده ها، اثربخش باشد. از بین بردن تعارض میان سطوح مختلف سازمان تنها ازطریق برنامه ریزی به شیوه های هماهنگ و ادغام شده قابل انجام است.
●مسائل برنامه ریزی را به چه شیوه هایی می توان حل و فصل كرد؟
- یك رویكرد، رویكرد كلینیكی است یعنی رفع كردن مسئله. یافتن وسیله ای كه كار را به اندازه كافی خوب انجام دهد كه رضایت حاصل شود. یعنی تولید یك نتیجه راضی كننده بیشتر براساس تجربه و قضاوت و اتكا به عقل سلیم. بیشتر مدیران رفع كننده مشكل هستند. یك رویكرد، رویكرد تحقیقی یعنی حل مسئله است.
یافتن وسیله ای كه انتظار می رود بهترین نتیجه ممكن را پدید آورد یعنی بهینه سازد. دراین حالت برپایه تجربه و علم بیشتر از مدلهای ریاضی استفاده می شود. یك رویكرد نیز رویكرد طراحی یعنی از میان بردن مسئله است. یعنی بازطراحی سیستم مربوطه به نحوی كه مسئله از میان برود. این راه حل آرمان گرایانه است و به تجربه و آزمایش، قضاوت و علم و بویژه خلاقیت نیازمند است. خلاقیت عمدتا موضوع تشخیص محدودیتهای خود تحمیل، برطرف كردن آنها و كشف پیامدهای این كار است. نسبت دادن تحمیل محدودیتها به مقامات بالاتر، اغلب راه ساده‌‌‌ای برای گریز از مسئولیت كشف و بررسی پیامدهای حذف این محدودیتهاست.
به همین دلیل است كه مسئله برنامه‌ریزی این نیست كه چگونه می توان كیفیت زندگی دیگران را بهبود بخشیدبلكه این است كه چگونه می توان در آنها توانایی انجام این كار را برای خودشان پدید آورد و به آنها آموخت كه پیوسته آن را اثربخش تر انجام دهند.
● در مسیر تدوین و اجرای برنامه اشتباهاتی رخ می دهد. سازمان چگونه باید با اشتباهات برخورد كند؟
- اشتباهات منبع پایان ناپذیر یادگیری است، اگر شناسایی، عارضه یابی و تصحیح شوند. شما وقتی كاری را درست انجام می دهید نمی توانید یاد بگیرید زیرا قبلا آن را می دانید. اگر در سازمانی باشید كه می گوید اشتباه كردن چیز بدی است بهترین راهبرد آن است كه هیچ كاری انجام ندهید! دو نوع اشتباه وجود دارد. شما می توانید كاری انجام دهید كه نباید انجام می دادید. نوع دوم آنكه شما كاری كه باید انجام می دادید انجام نداده‌اند.
این اشتباه ناشی از غفلت است. اشتباه دوم مهمتر از اشتباه اول است. اگر شما به شركتهایی نگاه كنید كه شكست خورده یا مشكل داشته اند، مثل IBM در دهه ۸۰، می بینید مربوط به آن كارهایی است كه انجام نداده اند. IBM دنبال رایانه های كوچكتر نرفت و سپس دچار مشكل شد. اشتباه اول معمولا در مستندات مكتوب می شود اما اشتباه دوم مكتوب نمی شود. بنابراین اگر خواهان تغییر هستیم باید شروع كنیم به اینكه اشتباهات را ثبت كنیم و به صورت سیستمی از آنها یاد بگیریم. این بخشی از تفكر سیستمی است.
● از مشكلات عصر حاضر كه ناشی از عصر ماشین است تهی شدن كار از مفهوم واقعی و گسستن ارتباط كار و زندگی و تفریح است. نسبت میان كار و تفریح چگونه باید باشد؟
- در گذشته كار را از تفریح و یادگیری جدا می‌كردند و آن را به چشم یك فعالیت مرتاضانه می‌دیدند و نه زیباشناختی. بیشتر مردم حتی امروز كار را یك ضرورت ناخوشایند می دانند. نسل پس از جنگ جهانی دوم با كاری كه رضایت بخش نیست و ارزش درونی ندارد بیگانه می شود.
بسیاری از افراد عمر خود را در كارهایی می‌گذرانند كه نمی خواهند آن را انجام دهند. آنها مجبورند در اوقات فراغت خود آن كارهایی را كه دوست دارند انجام دهند.
این نوع زندگی تیره بختی است. بهترین نوع زندگی آن است كه بین كار وتفریح اختلافی وجود نداشته باشد. احساس پیشرفت به سمت یك آرمان به زندگی معنا می دهد. این احساس كه كیفیت زندگی ما وخیم تر می شود به این علت است كه كار در ما هیچ احساس پیشرفتی به سمت آرمانها یا ویژگیهای یك حالت آرمانی مثل آرامش روانی، آرامش دنیوی، تساوی فرصتها و ریشه كن ساختن فقر پدید نمی آورد.

وبگردی
فیلم |  بالاخره کار بانک‌ها ربا هست یا نیست؟ | ۴۰سال است تکلیفمان را با ربا معلوم نکرده‌ایم
فیلم | بالاخره کار بانک‌ها ربا هست یا نیست؟ | ۴۰سال است تکلیفمان را با ربا معلوم نکرده‌ایم - فیلم - دکتر حمید ابوطالبی مشاور سیاسی رئیس جمهور در کافه خبر با انتقاد از اینکه در 40 سال گذشته بسیاری از مسایل مهم را تعیین تکلیف نکرده ایم می گوید: این گونه جامعه دچار سردرگمی و به سمت گناه یا بزهکاری و یا توافق بر سر گناه سوق پیدا می کند. صحبت های او را در ویدئوی زیر ببینید و بشنوید.
(ویدئو) رفع ممنوعیت صدای جواد یساری پس از ۴۰ سال
(ویدئو) رفع ممنوعیت صدای جواد یساری پس از ۴۰ سال - جواد یساری پس از ۴۰ سال با خواندن در فیلم «دشمن زن» دوباره به عرصه هنر بازگشت.این گزارش توسط تماشا تهیه و منتشر شده است. منبع
سرلشگر فیروزآبادی و ویلای 10هزار متری لواسان !
سرلشگر فیروزآبادی و ویلای 10هزار متری لواسان ! - لازم است ذکر شود جنبش عدالتخواه دانشجویی در صورت ادامه تعلل دستگاه‌های مربوطه در تخلیه ملک بیت‌المال، حق اقدامات انقلابی را برای اجبار فرد نامبرده به تخلیه ویلای لواسان، برای خود محفوظ می‌داند.
ماجرای تجاوز به 41 دختر از زبان امام جمعه ایرانشهر
ماجرای تجاوز به 41 دختر از زبان امام جمعه ایرانشهر - امام جمعه اهل سنت ایرانشهر : در ماه رمضان به ۴۱ دختر تجاوز شده که از این میان فقط ۳ دختر شکایت کرده اند.
انتشار عکس دلخراش حمید بقایی
انتشار عکس دلخراش حمید بقایی - مشاور رسانه‌ای احمدی نژاد دیشب با انتشار عکسی دلخراش از وضعیت جسمی «حمید بقایی» از بازگشت این مجرم پرونده‌ی مالی آن دولت به زندان اوین خبر داد.
سبک عجیب شوی لباس در عربستان حاشیه ساز شد!
سبک عجیب شوی لباس در عربستان حاشیه ساز شد! - در پی برگزاری نمایش مد لباس زنان به سبکی عجیب در عربستان، سر و صدای بسیاری در رسانه ها به راه افتاد. ماجرا از این قرار بود که لباسها بدون مانکن و مانند اشباح در حال پرواز با استفاده از پهباد نمایش داده شدند.
ابداع مکتب «سیاست ورزی چرخشی» به نام ولایتی
ابداع مکتب «سیاست ورزی چرخشی» به نام ولایتی - علی اکبر ولایتی، مرد 37 شغله ای که به جز حوزه دیپلماسی، سالیانیست که کارشناس ادبی، فرهنگی، تاریخی، عرفانی و ... تلویزیون نیز هست، و هر سال دهها جلد کتاب به نام او منتشر می شود. همه ی این سوابق معششع یک سو و چرخش مادام سیاسی او در حوزه های مختلف، در سوی دیگر، کار را به جایی رسانیده که ولایتی را با ابداع مکتب «سیاست ورزی چرخشی» نیز می شناسند! ولایتی در تازه ترین تغییر مواضع خود این بار برجام را که روزگاری…
صحبت های تکان دهنده مادر یکی از دانش آموزان تجاوز شده
صحبت های تکان دهنده مادر یکی از دانش آموزان تجاوز شده - در این ویدئو صحبت های تکان دهنده مادر یکی از دانش آموزان تجاوز شده توسط معلم مدرسه را مشاهده می کنید.
افشاگری پوری بنایی درباره واقعیتی تلخ از ناصر ملک‌مطیعی
افشاگری پوری بنایی درباره واقعیتی تلخ از ناصر ملک‌مطیعی - پوری بنایی به عیادت پناهی رفت و دیدارش با مرحوم ناصر ملک‌مطیعی پس از پخش نشدن برنامه‌هایش از تلویزیون تعریف کرد.
(ویدئو) آزار جنسی گروهی دانش آموزان در مدرسه‌ای در غرب تهران!
(ویدئو) آزار جنسی گروهی دانش آموزان در مدرسه‌ای در غرب تهران! - ماجرای تکان دهنده اذیت و آزار گروهی دانش آموزان یک دبیرستان پسرانه در غرب تهران وارد فصل تازه‌ای شد.
آزاده نامداری هم گزارشگر فوتبال شد!
آزاده نامداری هم گزارشگر فوتبال شد! - در ادامه حضور چهره های شناخته شده در کمپین "خانم گزارشگر"، این بار آزاده نامداری مجری تلویزیون تلویزیون اقدام به گزارش فوتبال کرد. او برای این کار بازی خاطره انگیز ایران - استرالیا در مقدماتی جام جهانی 98 فرانسه را انتخاب کرده است که گزارش ضعیف او با انتقادات فراوانی مواجه شده است، تا حدی که وبسایت مربوط به این کمپین ویدئوی گزارش این او را از سایت حذف کرد.
عکسی عجیب و جنجالی از سید ابراهیم رئیسی
عکسی عجیب و جنجالی از سید ابراهیم رئیسی - عکسی از حضور سید ابراهیم رئیسی در مراسمی ویژه منتشر شده است که گفته می شود متعلق به کنفرانس افق نو در مشهد بوده است. در این عکس حرکات عجیب خانمی با لباس های قرمز، چفیه بر گردن و پرچم در دست در مقابل ابراهیم رییسی به چشم می خورد که توجه کاربران بسیاری را در شبکه های اجتماعی جلب کرده است!