یکشنبه ۳۰ دی ۱۳۹۷ / Sunday, 20 January, 2019

تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران عنوان


تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران عنوان
● مقدمه
مطالعات زیادی در باره تاثیر سن و تفاوتهای سلسله مراتبی بر سبک رهبری و رفتار مدیران انجام شده است. ولی اندکی از آنها به چاپ رسیده است. از آنجا که ارتباطی بین سن با رهبری حائز اهمیت است از این رو در ذیل به توضیح آن می پردازیم. کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) بعد از مرور تحقیقات در رهبری و سن، اهمیت ارتباط بین سن و رهبری را توضیح داده اند. در بخش اول آنها توضیح می دهند که کارمندان پیرتر برای سالهای طولانی تری در استخدام یک شرکت باقی می مانند و آنها در کنار اعضای جوانتر در کارها و نقشهای رهبری متفاوت، کار می کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پیر فراوانی در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوی آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازمانی ضروری است. هر گروه سنی مزایایی دارد. فناوری، ارتقای سریع کارمندان جوان را تشویق و تحریک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پیرتر را بسیار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهای امروزی تعامل بیشتری را بین کارمندان جوان و پیر به وجود آورده اند و روش رهبری خاصی برای اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوی دیگر، در سازمانهای گوناگون، تیم مدیریت عالی از اعضای متفاوت (از نظر سنی) تشکیل شده است. آنها معتقدند که توانایی درک، پی بردن و اندازه گیری موثر و دقیق تنوع تفاوتهای سنی اکنون برای سازمانها ضروری است و در آینده سازمانها را بـــه سیستم هایی با عملکرد عالی تبدیل می کند.
کاکابادسه و همکاران (۱۹۹۸) هم اعتقاد دارد که سن همراه با دیگر ابعاد زمانی، اثر شدیدی در شکل گیری طرز تلقی و بنابراین رفتار مدیران ارشد در سازمان دارد. در تحقیقشان از دولت جمهوری فدرال استرالیا سه وجهه رهبری ایجاد شد. -تک روها (رادیکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جویان- این تقسیم بندی شبیه بــــــــه تقسیم بندیهای قبلی است که در دیگر تحقیقات دیده شده است، رادیکال ها جوان ترینها بودند (۲۶ تا ۳۵ ساله ها). مشارکت جویان پیرترین بودند (۵۶ سال و بالاتر) و بوروکرات ها در میان آنها بودند (۳۶ تا ۵۵ سالـه ها) کارمندان پیر بالغ بودند، چالشها را می دیدند و در تکمیل کردن کارها پیشقدم بودند و دیدگاههای بلندمدت در اداره کردن افراد و سیستم ها را دارند. از طرف دیگر، کارکنان جوان رقابتی، نتیجه گرا، و فعال بودند و سبکهای باز مدیریت را اختیار می کنند.
سومین دلیل که اهمیت مطالعه ارتباط بین رهبری و سن را برجسته می کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) این فرض است که تفاوتهای چندگانه سنی در بین اعضای سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اینکه این تفاوتها بر هر دوی بازده سازمانی و فردی تاثیر می گذارد. به این دلایل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بین سن و رهبری مهم است. در تحقیق حاضر به آزمون تاثیرات سن بر سبک رهبری در رفتار مدیران پرداخته شده است. هرچند تحقیقات متعددی حامی تفاوتهای سنی در سازمان است تحقیقات دیگر هماهنگی و همگونی بیشتر سنی در میان کارمندان و مدیران را حمایت می کند. ژور کیوکیز (۲۰۰۰) برای مثال همگونی بیشتری از نیازها و ارزشهای مربوط به کار را بین کارمندان دو گروه سنی پیدا کرد. تحقیقات او نشان داد که از میان ۱۵ عامل کاری که به وسیله پاسخ دهندگان تنظیم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بین دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزی با وجود کارمندان پیر در محیط کار و تحریک فناوری در ترفیعات سریع نیروی کار جوان، کمتر فردی تردید خواهد داشت که هم نیروزایی موثر بین رهبران از سنین متفاوت بسیار مهم است. ما اکنون برخی از مقالاتی که در این موضوع وجود دارند را مرور خواهیم کرد و روش مورد استفاده در این تحقیق را شرح خواهیم داد. سپس یافته های تحقیق شرح داده خواهد شد و کاربرد این یافتـه ها و نتایج به اختصار شرح داده می شود.
● مرور ادبیات
در سازمانهای امروزی کارمندان و مدیران به طور عمده از نظر سنی متفاوت هستند. در این تحقیق سن بیش از ۴۰۰ مدیر جمع آوری شد. بیش از ۲۰ درصد مدیران بالاتر از ۵۰ سال دارند و کمتر از ۶ درصد آنها زیر ۳۰ سال هستند. این نشان می دهد که بالاتر از ۷۰ درصد مدیرانی که به پرسشنامه های ما پاسخ داده اند بین ۳۰ تا ۵۰ سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (۱۹۹۸) سن را یکی از خصوصیات متعدد در حیطه جمعیت شناسی سازمانی قرار دادند. در تحقیقشان از کارمندان دولتی ارشد دولت فدرال استرالیا و مدیران در سازمانهای خدمات بهداشت عمومی در انگلستان نویسنده نتیجه می گیرد که جنسیت یک عامل جمعیت شناختی کم اهمیت در تعیین عملکرد و دیدگاههای رهبری است و در مقابل آنها بیان کردند که عامل جمعیت شناختی سازمانی مانند مدت خدمت و سن افراد سازمانی به طور قابل توجهی در شکل دهی فلسفه، طرز تلقی و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (۱۹۷۷) مدت خدمت، حرفه، جنسیت و نژاد را در لیست خصوصیات جمعیت شناختی قرار می دهد. او در تئوری جمعیت شناختی، بیان کرده است که ویژگیهای جمعیت شناختی مانند سن بر پویایی اجتماعی اثر دارد که به نوبت بر بازده های سازمانی مختلف مانند عملکرد سازمانی، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفی (۲۰۰۱) یک پژوهش بزرگ در اختلافات سنی، در رهبری سازمانی انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقیق آنها مدیران آمریکایی و کانادایی از سازمانهای مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهای سنی در رفتار رهبری و تاثیر آن بر عملکرد فردی بود. در طراحی تحقیق، مشارکت کنندگان به طور مساوی در دو گروه جوانهای (۲۵ تا ۳۵) و پیران (۴۵ تا ۵۵) تقسیم شده بودند. یافته های عمده آنها در دو ردیف خلاصه شده است در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان پیر محققان یافتند که کارمندان جوان:
▪ در محیطهایی که سریع تغییر می کند احساس آسایش بیشتری می کنند و تمایل به پذیرش ریسک و توجه به گرایشات جدید دارند؛
▪ باانرژی و شدت بیشتری کار می کنند و ظرفیت بیشتری برای انرژی دادن به دیگران دارند؛
▪ بیشتر به کشف فرصتها برای تصدی آنها تمایل دارند و به شدت و به طوری رقابتی برای دستیــابی به یک ▪ سطح بالایی از نتایج تلاش می کنند؛
▪ بـــــرای پیشرفت و ارتقای خود کوشش می کنند؛
به طور مشابه در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان جوان محققان دریافتند که کارمندان پیر:
▪ مسائل و مشکلات را به سبک و شیوه های قدیمی در جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل سازی ریسک مطالعه می کنند؛
▪ آرامش خود را حفظ می کنند و کمتر دچار بحران می شوند؛
▪ دانش عمیق در حوزه خود را تقویت می کنند و این دانـش را برای برخورد با مسائل به کار مــی برند؛
▪ بیشتر همکاری و تفویض می کنند و درجه بالاتری از توجه و یکدلی را به کارمندان نشان می هند؛
▪ بــــرای پیشرفت و ارتقای دیگران تلاش می کنند.
در کل، با تفاوت در گروههای سنی، تفاوتهایی در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشی یافت می شود. مشکل یافته های آنها چالش یافتن راههای ارزشگذاری مشارکتهای متفاوت هر دو رهبران پیر و جوان را شامل می شود. همچنین چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نیز وجود دارد.
در جایی دیگر، «کاکا بادسه» بیان می کند که جنسیت به ندرت یک عامل تعیین کننده است. براساس گفته او عواملی که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقی ماندن در شغل و سازمان، سن مدیران و طرز تلقی آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار می دارد که بیشتر مدیران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقی و هم در سن عملکرد بهتری دارند.
شوبرت (۱۹۹۸) ارتباط بین سن و سبک رهبری منفعل- فعال را با توصیف داده های مشاهده شده مستقیم رفتار از نمونه ای از شهرداران در طول ملاقاتهای بیش از یک سال تجزیه و تحلیل می کند. او مشاهده کرد که تجربه سیاسی در ارتباط با سن، بر فعالیت اثر دارد. شهرداران بی تجربه سبک فعال کمتری بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنین ۶۰ و ۷۰ سال کمترین سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (۱۹۵۴) در مورد حزب کمونیست، نشان می دهد که در فرآیند جریانات حزب کمونیست طبیعی خواهد بود، کسانی که در سنین جوانی به گروه می پیوندند شانس بیشتری برای رسیدن به موقعیت رهبری خواهند داشت.
«اولزیک» نیز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سیاسی (۱۹۶۹) تلاش می کند تا روابط بین سن و انتخاب برای یک شغل (منصب) سیاسی را شرح دهد. او بیان می دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سیاستمداران تجربه اساسی و اداری برتری داشته باشند.
میشل (۲۰۰۰) اعتقاد دارد که عوامل متعددی در طرز تلقی و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعریف شده اند. او بیان می کند که سن در دادن درجه بیشتر یا کمتر فردگرایی در میان کارمندان جوان موثر است. وی می افزاید که سن به دلیل نتایج متفاوت در طرز تلقی ها و رفتار بین دو نسل مهم هستند.
در یک مطالعه کیفی استارگز (۱۹۹۹) تفاوتها در روشی که زنان و مردان و جوانان و پیران، که مشارکت کنندگان در تحقیق او هستند، بیان می کنند چه موفقیت شغلی برای آنها مهم است مقایسه و شرح می دهد. مشارکت کنندگان در این مطالعه کمتر متمایل بودند تا موفقیت شغلی را به شکل پیشرفتهای مالی و سلسله مراتبی تعریف کنند. یافته ها از تحقیق او نشان داد که به طور کلی ملاک مادی برای موفقیت شغلی با بالارفتن سن افراد کاهش یافته است و غالباً باتاکید براحساسات واستقلال فردی جایگزین شده است. این مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخی از زنان نشان دادند که اکنون پست های آنها برایشان نسبت به زمانی که جوان تر بودند اهمیت کمی دارد. آن تحقیق مشخص کرد که اهمیت برای زنان در قرارگرفتن در دستیابی به موفقیت و آشکارشدن شناخت فردی، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بیشتر زنان و مردان در ۴۰ سالگی بر لذت بردن از شغل خود و یا جالب یافتن آن نسبت به زمانی که مدیران جوان بودند تاکید دارند.
شایــد تفسیری از اصطلاحات رهبری تحول آفرین و تعاملی (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبیات تحقیق این مقاله مفید باشد. این اصطلاحات بیشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در این تحقیق مفید هستند. رهبری تعاملی یک فرآیند مبادله بین رهبر و پیرو است. رهبری تعاملی مطلوبیتهای پیروان خاص خود را تشخیص داده و کالاهایی که خواسته های آنها در مبادله را برآورده می کنند، برای پیروانی که اهداف خاص یا وظایف معین اجرایی را انجام دهند، را فراهم می کند. بنابراین، به پیروان به خاطر اجرای شغل پاداش داده می شود، در همان حال مدیران از کامل کردن وظایف، سودمند می شوند. رهبری تعاملی به عنوان مجموعه هایی از تعاملات اجتماعی و اقتصادی برای دستیابی به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف دیگر، رهبری تبدیلی مبتنی بر ارزشها، اعتقادات و کیفیات فردی رهبری به جای فرایند مبادله بین رهبران و مدیران است. این اصطلاحات برای اولین بار توسط دانتون (۱۹۷۳) به کار رفت اگرچه آن تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبری تحول آفرین به وسیله توانایی برای ایجاد تغییرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژی سازمان بلکه در کالاها و فناوری سازمان مشخص شده است. باس و آولیو (۱۹۹۰) بیان کردند که رهبری تحول آفرین به عملکرد پیروان و همچنین بارساندن پیروان به کاملترین پتانسیل خود مربوط است. یک مدل از رهبری تحول آفرین به صورت پیوستاری واحد از رهبری تحول گرا تا رهبری بی خاصیت به شرح زیر ارایه شده است:
▪ رهبری تحول آفرین: - نفوذ مطلوب؛ - انگیزش الهامی؛ - تحریک عقلانی؛ - توجه شخصی.
▪ رهبری تعاملی: - پاداش اقتضایی؛ - مدیریت برمبنای استثناء.
▪ مدیریت آزاد: - بی خاصیت (آزاد).
● روش تحقیق
برای تحقیق تاثیرات سن بر سبک رهبری و رفتار مدیران انگلیسی مجموعه ای از ۱۴۴۰ پرسشنامه برای پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهای مختلف و در سطوح سازمانی گوناگون فرستاده شد. جمعاً ۴۰۵ پرسشنامه مفید و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهای انگلیسی معروف بودند درصد پاسخها از صنایع مختلف تحقیق شده عبارت است از: تولیدی ۲۸ درصد، خدمات مالی ۷ درصد، کاربران ۲ درصد، تکنوفناوری اطلاعات و ارتباطات ۵ درصد، بخش عمومی ۲۴ درصد، و سایر موارد ۳۴ درصد.
برای جمع آوری اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بین پنج گروه سنی مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از ۳۰ سال، ۳۰ تا ۳۹، ۴۰ تا ۴۹، ۵۰ تا ۵۹، ۶۰ سال و بالاتر بودند. دو گروه سنی اول با هم به عنوان یک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان یک گروه در نظر گرفته شده بود، مقایسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سنی ۴۰ تا ۴۹ به منظور نشان دادن طبیعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزیه و تحلیل مستثنی شده اند. نتایج تحلیلهای مربوط در مطالعه ما مشتمل بر ۱۷۲ رهبر جوان در مقابل ۸۶ رهبر پیر بودند که نمونه از ۲۵۸ رهبر در تحلیلهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما ۴۰۵ نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هریک از ۴ سبک رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی یا تفویضی را در فعالیتهای روزانه خود اختیار مـی کنند همچنین پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعیتی که آنها معتقدند خودشان هریک از رفتارهای رهبری زیر، آزاد، مدیـریت بر مبنای استثنـاء پاداش اقتضایی، توجه فردی، تحریک عقلانی، انگیزش الهامی یا نفوذ مطلوب یا فرمندی را در فعالیتهایشان استفاده می کنند. ابزار وابسته به هریک از سبکهای رهبری و رفتار در پرسشنامه توضیح داده شده بود و درجه بندی مورد استفاده مقیاس لیکرت از ۱ (هرگـــــــــز )، ۲ (گاهگاهـی)، ۳ (حد متوسط)، ۴ (غالبــــاً)، ۵ (همیشه) بود.
نویسندگانی مانند هوگان (۲۰۰۱) و گیل (۲۰۰۳) اطلاعات شخصی مورد استفاده در تحقیقات رهبری را فردی می دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبری فرایند تاثیر اجتماعی است و بنابراین، باید به وسیله گزارشهای مستقیم مدیران تعیین شود.
بنابراین، پرسشنامه یک صورت گزارش شخصی از سبک رهبری است که این ۴ سبک رهبری مشتق شده از این دیدگاه را اندازه گیری می کند.
پرسشنامه چندعامله رهبری باس که رهبری آزاد، تعاملــــی و تحول آفرین را اندازه گیری می کند اگرچه برخی از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش می کشند، آن کاملاً برای استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترین ابزار رهبری توصیف شده است.
● نتایج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقیق، مدیران جوان و پیر در سبک رهبری هدایتی خود متفاوت نیستند و هردو گروه در درجه پایین درجه بندی شده اند که بدین معناست که گاهگاهی آنها به اهداف خود، از طریق دستور به زیردستان یا دیگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست می یابند.
افراد برای انجام فعالیتهای سازمانی می خواهند تا تشویق و ترغیب شوند و نه مجبور و یا وادار شوند. بنابراین، تعجب آور نیست که از ۴ سبک رهبری شیوه های اجباری یا هدایتی در پــــایین ترین سطح به وسیله هردوی مدیران جوان و پیر در زمینه ای که آنها در آن به عنوان یک سبک مـدیریت در سازمان خود استفاده می کنند درجه بندی شده است. در سبک مشورتی، شواهد نشان می دهد که مدیران پیر به طور وسیعتری در مقایسه با مدیران جوان مشورت می کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتی آنها از نظر آماری تفاوت در سطح اطمینان ۹۵% معنی دار است. جالب است که مدیران جوان کمتر از مدیران پیر مشورت می کنند شاید به این دلیل است که مدیران جوان احساس می کنند که خودشان تصمیماتی که برای واحد آنها بهترین است را می دانند.
این یافته نتایج تحقیقات کاباکف و استوفی را که کارمندان جوانتر بیشتر متمایل هستند تا ریسک را بپذیرند و گرایشات جدید را مورد توجه قرار دهند پشتیبانی می کند. از طرف دیگر، مدیران پیر ممکن است ارزش عملی مشورت برای کسب حمایت اعضای واحد از تصمیمات منتج شده از بالا یا رسیدن به تصمیمات برتر برای واحد خود را درک کنند. این یافته ها با نتیجه تحقیق کاباکف و استوفی که کارمندان پیر مسایل را به شیوه کارهای گذشته جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل کردن ریسک مطالعه می کنند سازگار است.
سبک رهبری دیگری که مدیران پیر و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندی شده اند سبک مشارکتی است. مدیران جوان در سبک رهبری مشارکتی به طور معنی داری کمتر از مدیران پیر درجه بندی شده اند. سبک رهبری مشارکتی در پرسشنامه به عنوان زمینـــه ای که مدیران زیردستان یا دیگران را در فرایند تصمیم گیری برای رسیدن به اهدافشان سهیم می کنند تعریف شده است.
آزمون اختلاف نشان می دهد که دو طبقه از نظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد متفاوت هستند. مدیران پیر سبک رهبری مشورتی بیشتری در مقایسه بــــا مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان آشکار شد که سبک فردی را به جای عملکرد گروهی برای وظایفشان مطلوب می دانند. مجدداً این یافته با مطالعات کاباکف و استوفی سازگار است که کارمندان جوان برای توسعه و پیشرفت خودشان کار می کنند در حالی که کارمندان پیر بر توسعه و پیشرفت دیگران تلاش می کنند. آشکار است که مدیران پیر مشورت بیشتر و مشارکت بیشتر در فعالیتهای سازمان در مقابل مدیران جوان را مطلوب می دانند.
در سبک رهبری تفویضی اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه ای دارند، باوجود این، مدیران پیر نسبت به مدیران جوان بیشتر تفویض می کنند که تفــاوتها از نظر آماری معنی دار نیست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابری امور را تفویض می کنند. تفویض ابزاری است که به وسیله آن مدیران ارشد مشاغل سازمان را به مدیران سطوح پایین تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازمانی وامی گذارند. مدیران و دیگر کسانی که تفویض می کنند باید هر دو این حقیقت را بدانند که تفویض همیشه مطلوب نیست اما ضروری است. تفویض اجازه می دهد که کار برای اثربخشی سازمان توزیع شود. همچنین در تحقیق نتیجه سبک رهبری جامع که جمع بندی سبکهای رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی و تفویضی است را نشان می دهد. تفاوتهای میان مدیران جوان و پیر را در سبک رهبری کلی مشخص می کند. این تفاوتها ازنظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد معنی دار است. به طورکلی، مدیران جوان و پیر سبکهای رهبری مجزا دارند. از تحلیل نتایج قبلی آشکار است که مدیران جوان کمتر روش مدیریت مشارکتی و مشورتی را اتخاذ می کنند همان طور که آنها به تنهایی و حتی بدون مشورت و استفاده از دیگر اعضای سازمان تصمیم می گیرند. از طرف دیگر مدیران پیر بیشتر در امور سازمانی مشورت می کنند. مدیران پیر نه تنها بیشتر مشورت می کنند بلکه آنها بیشتر اعضا را برای مشارکت در اجرا یا نتایج تصمیمات اتخاذ شده به کار می برند. در کل هر دو گروه سبکهای رهبری هدایتی و تفویضی را به نسبت یکسان به کار می برند. به عبارت دیگر هیچ تفاوت معنی داری بیــن فعالیتهای دو گروه در این زمینه ها وجود ندارد.
این تحقیق همچنین نتایج رفتار رهبری از مدیران جوان و پیر را نشان می دهد. در اکثریت ابعاد رفتار رهبری در این سبکها یعنی از آزاد تا انگیزش الهامی تفاوت آماری معنی داری بین رفتار مدیران جوان و پیر وجود ندارد و این نتایج این نکته را تقویت می کند که مدیران پیر شیوه های رفتار رهبری عمدتاً متفاوتی در مقایسه با مدیران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهای قبلی مبنی بر تفاوتهای معنی دار در سبک رهبری بین مدیران جوان و پیر، یافته های ما نشان داد که سن به طورکلی بر سبک رهبری موثر است اما بر رفتار رهبران اثری ندارد.
مدیران جوان و پیر همچنین در دیگر ابعاد مختلف مقایسه شدند. آنها در رضایت از عملکرد کاری خود مقایسه شدند. مشخص شد که مدیران پیر در رضایت از شغلشان همانند مدیران جوان هستند و تفاوت آماری معنی دار بین سطوح رضایتشان در این مقوله وجود نداشت. در رضایت از عملکرد شغلی زیردستان، مدیران پیر اندکی بیشتر در مقایسه با مدیران جوان به عملکرد شغلی زیردستان رضایت نشان دادند.
یک کاربرد مهم از کل یافته ها نیاز برای کاهش تبعیضات جاری دربسیاری از امور ملی برای افراد مسن است. بیشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگی سازمانی برای همه دارند. کاربرد دیگر، نیاز برای تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوی کارمندان پیر و جوان زمانی است که هر دویشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بیشتری همچنین ممکن است به کشف و تاثیرات عناصر دیگری برسبکها و رفتارهای رهبری مدیران از قبیل طول خدمت، سلسله مراتب یا تفاوتهای جنسی توجه کنند.

http://system.parsiblog.com/
روح الله تولایی

مطالب مرتبط

جایگاه مدیران و کارشناسان در فرآیند تصمیم‌گیری

جایگاه مدیران و کارشناسان در فرآیند تصمیم‌گیری
۱ـ تصمیم‌گیری از جمله اصول مهم مدیریت بشمار می‌رود. تصمیم‌گیری و یا تصمیم‌سازی به معنای انتخاب بهترین گزینه برای حل یک مسئله معادل فارسی آن است. اهمیت تصمیم‌گیری در مباحث مدیریتی به حدی است که برخی آنرا در فرآیند مدیریت همانند یک روح ارتباطی به تمام گام‌ها تعمیم می‌دهند. برخی نیز تصمیم‌گیری را در حوزه برنامه‌ریزی جای می‌دهند. با فرض پذیرش هر یک از دیدگاه‌های مذکور جایگاه تصمیم‌گیری در مدیریت در مرتبه بلندی قرار می‌گیرد. اندیشمندان رشته مدیریت مهمترین نوع تصمیم‌گیری را تصمیم‌گیری عقلائی و یا تصمیم‌گیری بر مبنای منطق و عقل دانسته‌اند. منظور آنان تصمیمی است که هیچ اقدام و حرکتی در فرآیند آن بدون دلیل و برهان پذیرفته نشود. بر این اساس فرآیند تصمیم‌گیری عقلانی را شامل مراحل زیر می‌دانند:
▪ شناسایی و یا تعیین مسئله
▪ شناسایی گزینه‌های حل مسئله و ارزیابی و مقایسه آنان
▪ انتخاب بهترین گزینه
▪ اجرای گزینه مورد نظر و ارزیابی مستمر
بطوریکه در این فرآیند مشاهده می‌شود. تصمیم‌گیری در هر سازمان و جامعه با هر ماهیت و نوع کار امری نیست که به تنهایی از عهده شخص مدیر برآید. اگر چه ممکن است تصمیم‌گیری در سطوح بالای سازمانی با سطوح پائین‌تر در این زمینه تفاوت‌هایی داشته باشد و امکان ایفای نقش مدیر در سطوح عالی بیشتر از سطوح پائین در تصمیم‌گیری باشد. لکن بطور حتم در هر سازمان و جامعه روزانه موارد متعددی مسئله، اعم از مشکلات، نواقص، ضعف‌ها و یا فرصت‌ها وجود خواهد داشت که مستلزم تصمیم‌گیری است. به لحاظ ماهیتی بخش قابل ملاحظه‌ای از فرایند تصمیم‌گیری نیز فنی و تکنیکی خواهد بود، بطوری که در مباحث مدیریت مطرح است مهارت‌های مورد نیاز و توانائی‌های او در زمینه فنی، انسانی و ادراکی در سطوح سه گانه رایج مدیریت، یکسان نیست. مدیران سطح عالی کمتر نیازمند مهارت‌های فنی هستند. مدیران میانی اندکی بیشتر و مدیران پایه و عملیاتی نیازمند مهارت‌های فنی بالاتر خواهند بود اما مهارت‌های انسانی که عبارت است از برقراری ارتباط درست، رهبری و هدایت کارکنان، در تمام سطوح مورد نیاز است. مهارت‌های ادراکی و مفهومی که به معنای قدرت جمعبندی و تجزیه و تحلیل اجزاء در چارچوب کل سازمان و تشخیص نقش هر واحد در کل سازمان است، در سطوح بالاتر بیشتر از سطوح پائینی ضرورت دارد. حال اگر نقش کارشناسان را بعنوان Technical Human Resources و نیروهای فنی مد نظر قرار دهیم حضور آنان در تصمیم‌گیری‌ها برای بررسی و مطالعات کارشناسی غیر قابل مقایسه با مدیر است. اگر چه ارتباط متقابل و همکاری مستمر و نزدیک از همان مرحله اول تا پایان تصمیم‌گیری ما بین کارشناس و مدیر انکار ناپذیر به نظر می‌رسد، تفکیک وظایف و جایگاه و نقش کارشناسان از مدیران در فرآیند تصمیم‌گیری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است.
۲) نقش مدیر در فرآیند یک تصمیم‌گیری عاقلانه و منطقی در سه مرحله به خوبی نمایان است. O.K. دادن به نوع مسئله و تائید بررسی آن از وظایف قطعی مدیران است. در هر سازمان ممکن است از طریق بازخورهای داخلی سیستم و یا عوامل محیطی، مشتریان و ارباب رجوع، تغییرات ساختاری و روشی و یا بر اثر فرصت‌های پیش آمده به تشخیص مدیر و اجزاء سیستم مسایلی عرض اندام نماید. و چه بسا کارشناسان نیز در ارایه این مسایل به مدیر موثر باشند لکن این شخص مدیر است که مسئله بودن آن موضوع را تائید و جهت بررسی، شناسایی دقیق و تعریف کاربردی به کارشناسان محول می‌نماید. بدون تردید اکتفای مدیر به یافته‌های شخصی در مرحله شناسایی مسئله، او را دچار مشکل خواهد نمود مدیر بایستی اطلاعات و بررسی‌های کامل فنی و همه جانبه موضوعات مطرح شده به نام مسئله را از طریق کارشناس اخذ و در نهایت پس از تبادل نظر با آنان در صورت تأیید مسئله بودن، موضوع را رسماً اعلام نماید.
۳) بررسی، مطالعه و شناسایی گزینه‌های ممکن و راه‌حل‌هایی که ممکن است به رفع مشکل، نواقص و کمبودهایی که به نام مسئله مطرح شده بود، بینجامد از وظایف اصلی و انکار ناپذیر کارشناسان است. گاهی مدیران همه فن حریف خود را در این مرحله در حد یک کارشناس با موضوع درگیر می‌سازند و این یک دام خطرناک برای شبکه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها و مراکز تصمیم‌گیری است. ورود مدیر در جایگاه کارشناس صرفاً در زمانی که مدیر در آن مورد بخصوص Techincal.Man باشد تا حدی می‌تواند موجه باشد لکن اگر این رویه به تمام موارد تعمیم یابد و هر زمان تکرار شود، مدیر را از انجام وظایف مدیریتی باز خواهد داشت. شاید برخی از مدیرانی که همواره از کم آوردن وقت می‌نالند بخشی از این مشکل آنان ناشی از ورود غیر منطقی در بخش‌های کارشناسی است.
از دیگر سو گاهی مشاهده می‌شود کارسناسان جایگاه خود را با مدیر که وظیفه اولویت بندی و تشخیص اصلح و برتری دادن یک گزینه را بر عهده دارد اشتباه می‌گیرند. کارشناسان باید تمام گزینه‌های ممکن و در دسترس را حول مسئله تعریف شده مورد توافق مدیر و کارشناسان بررسی و نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها را مشخص و لیست نمایند، و پس از مقایسه و تطبیق نقاط مشترک و اختلاف و ابعاد مختلف هر گزینه در برابر سایر گزینه‌ها را لیست نموده و در اختیار مدیر قرار دهند. یکی از دام‌ها و موانع جدی بحث‌های کارشناسی در فرآیند تصمیم‌گیری یک گزینه‌ای بودن کارشناسان ما در سازمان‌ها و موسسات اقتصادی است در ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی و واحد‌های اقتصادی بخش خصوصی می‌توان به این مشکل بعنوان شاخص عدم موفقیت اشاره نمود.
سازمان‌هایی که کارشناسان آنان برای حل مسایل یک گزینه بیشتر را در نظر نمی‌گیرند زمینه‌ساز عدم موفقیت سازمان و نیز مدیریت می‌شوند. سازمان‌های موفق سازمان‌هایی هستند که کارشناسان آنها تمام گزینه‌های ممکن را بررسی، ارزیابی و جهت انتخاب بهترین آنها در اختیار مدیر قرار می‌دهند. گاهی نیز ملاحظه می‌شود کارشناسان ضعیف و یا فاقد استقلال فکری تحت تاثیر مدیران ضعیف و به توصیه آنها به جای بررسی و شناسایی گزینه‌های ممکن و متعدد، صرفاً یک گزینه – آنهم گزینه مورد نظر مدیر – را بعنوان بررسی کارشناسی عرضه می‌دارند که نتیجه آن از پیش معلوم است. اگر فقدان و یا ضعف کارشناسی در تصمیم‌گیری سازمان‌ها را عامل مهم عدم موفقیت و ناکارایی آنها بدانیم مطالعه عملکرد و جایگاه کارشناس در سازمانها و ارتباط و تعامل کارشناسان با مدیران می‌تواند یکی از ضرورت‌های اصلاح نظام اداری کشور و موسسات اقتصادی بخش خصوصی است.
۴) گاهی اهمیت مرحله انتخاب بهترین گزینه از سوی مدیر سیستم به حدی است که صاحب نظران مدیریت مهمترین وظیفه و حتی تنها وظیفه مدیر در فرآیند تصمیم‌گیری را همین اقدام که صرفاً یک تیک زدن (ü) تلقی می‌شود، می‌دانند. مرحله انتخاب بهترین و یا مناسبترین گزینه به خودی خود نشان می‌دهد که انتخاب زمانی متحقق شدنی است که چندین گزینه وجود دارد تا مدیر بتواند بهترین آنرا انتخاب نماید. در موارد متعددی که کارشناسان به یک گزینه اکتفا می‌نمایند چگونه می‌توان از مدیر انتظار داشت که بهترین گزینه را انتخاب نماید. یکی از معضلات مهم شبکه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها و موسسات اقتصادی کشور همین است.
۵) پس از انتخاب گزینه مناسب، مدیر دستور اجرای آنرا صادر می‌نماید. در این مرحله که با نظارت و ارزیابی مستمر همراه است. مجموعه عوامل سازمانی وظایفی را بر عهده دارند از آن جمله مدیر و کارشناسان. بدیهی است عدم اجرای صحیح و بموقع تصمیمات تمام زحمات مدیر و کارشناسان در مراحل قبلی را از بین می‌برد. اغراق نیست اگر گفته شود در شبکه مدیریت کشور یکی از مهمترین موانع موفقیت، عدم توجه به اجرای دقیق و مطلوب تصمیمات اتخاذ شده است. گاهی مدیران و کارشناسان با انتخاب بهترین گزینه و ابلاغ آن به عوامل اجرایی، وظیفه خود را پایان یافته می‌دانند. بخصوص در مواردی که مراکز بررسی شناسایی، ارزیابی و انتخاب گزینه‌ها از مراکز اجرا مجزا هستند (همانند مجلس و دستگاه‌های اجرایی و یا ستادهای وزارتخانه‌ها و صف آن سازمان‌ها) این مشکل مشهودتر است.
۶) با توجه به مطالب فوق‌الذکر می‌توان نتیجه گرفت که توجه مدیران و کارشناسان به جایگاه خود و فراتر نرفتن از حدود کاری به همراه پرهیز از عدم تداخل، احترام به جایگاه هر یک از سوی دیگری بخصوص عدم دست درازی مدیر در بحث‌های کارشناسی و قبول این واقعیت که تصمیماتی منطقی و عقلانی است که پایه و اساس آنها بررسی‌های کارشناسی است، می‌تواند شبکه تصمیم‌گیری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی را با موفقیت بیشتری مواجه سازد.

وبگردی
دوربین مخفی ساختمان لواسان داماد شمخانی و فاطمه حسینی
دوربین مخفی ساختمان لواسان داماد شمخانی و فاطمه حسینی - همه چیز درباره ساخت و ساز فاطمه حسینی، داماد شمخانی و داماد صفدرحسینی | سر کشیدن دوربین مخفی شهرداد به ساختمان های آقازاده ها در لواسان! | پخش اختصاصی از صفحه آپارات آوانت
ماجرای دختربازی اسلامی از زبان رحیم پورازغدی
ماجرای دختربازی اسلامی از زبان رحیم پورازغدی - رحیم پورازغدی در مراسمی که با موضوع فجای مجازی بود،گفت: دختر خانم چادری یک عکس آنچنانی از خودش گذاشته و نوشته زن نباید قربانی نگاه شهوت مردانه بشه، بعد پسره زیر پستش نوشته"ما رایت الا جمیلا"
ما به نمایندگی از امام زمان (عج) و به نمایندگی از خدا در امور مردم دخالت می کنیم.
ما به نمایندگی از امام زمان (عج) و به نمایندگی از خدا در امور مردم دخالت می کنیم. - رئیس کل دادگستری خراسان رضوی: ما در نظام جمهوری اسلامی به نمایندگی از امام زمان (عج) و به نمایندگی از خدا در امور مردم دخالت می کنیم. اگر فردی در زمان طاغوت در زندان بود، حبسش از مجازات اخروی او کم نمی کرد اما امروز اگر این تحمل کیفر یا قصاص و شلاق و دیگر احکام توسط حکام اسلامی و شرعی انجام می شوند یکی از آثار اخروی آن برای محکومان این است که این مجازات در آخرت از آنها برداشته می شود
جزئیاتی از منشا بوی بد تهران / فیلم
جزئیاتی از منشا بوی بد تهران / فیلم - بعد از فروکش کردن گازها، به حفاری ادامه دادیم و به یک مخزن بزرگ و استثنایی رسیدیم که بسیار عظیم تر از آنی بود که تصور می کردیم برای جایی مثل پلاسکو ساخته شود. برآورد ما از ابعاد این انبار فاضلاب این است که بین 400 الی 500 متر مکعب وسعت دارد و گازهای محبوس شده در این انبار در چندین دهه برای انتشار بوی بد در محدوده بزرگی از تهران کفایت می کند.
کلیپ جنجالی مهدی یراحی در باره جنگ / پاره سنگ
کلیپ جنجالی مهدی یراحی در باره جنگ / پاره سنگ - مهدی یراحی، خواننده ای که اخیرا موزیک ویدئوی جدید و اعتراضی خود با نام «پاره سنگ» را منتشر کرده است، از طرف برخی رسانه ها و مجید فروغی، مدیر روابط عمومی هنری مورد انتقاد قرار گرفته و شایعه هایی درباره ممنوع الفعالیت شدن یراحی به دلیل این ویدئو کلیپ و همچنین پوشیدن لباس کارگران گروه ملی در حمایت از مردم اهواز در کنسرت 6 دی ماه خود مطرح شده است. یراحی از جمله خواننده هایی است که همیشه نسبت به اتفاقات…
اهمیت فیلم صحنه دار و مرگ 10 انسان !
اهمیت فیلم صحنه دار و مرگ 10 انسان ! - گویا تلخی پخش فیلم صحنه دار، بیش از مرگ ۱۰ نفر است. درست همانطور که مسئله حجاب برای خیلی‎ها مهم تر از معیشت مردم است.
آقازاده شورای عالی انقلاب فرهنگی !
آقازاده شورای عالی انقلاب فرهنگی ! - انقلاب فرهنگی از این بالاتر که فرزند عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی در آمریکا تابعیت بگیرد و از آنجا برای ایرانیان سبک زندگی تدریس بکند؟
رقص گروهی دختران دانشگاه الزهرا در حضور آقایان!
رقص گروهی دختران دانشگاه الزهرا در حضور آقایان! - ویدئویی عجیب از حرکات موزون گروهی دختران در دانشگاه الزهرا درحالی در فضای مجازی در حال انتشار است که مردان نیز در این مراسم حضور دارند!
تیپ پسر الهام و فاطمه رجبی در آلمان!
تیپ پسر الهام و فاطمه رجبی در آلمان! - «شباهت عجیب علی الهام استاد هوا فضا در دانشگاهی در آلمان به غلامحسین الهام معاون رئیس جمهور سابق!
حاشیه تازه برای سید احمد خمینی / تصویر
حاشیه تازه برای سید احمد خمینی / تصویر - سید احمد خمینی، نتیجه امام خمینی که چند هفته پیش با ازدواجش خبرساز شده بود، بار دیگر با انتشار عکسی از او و همسرش در حین سوارکاری حساسیت نسبت به خود را برانگیخته است و باعث تحریک مخاطبان و کاربران در فضای مجازی شده است.
شهردار سابق سلامت و مشغول زندگی جدید است !
شهردار سابق سلامت و مشغول زندگی جدید است ! - پس از اولین گفت وگوی رسمی میترا استاد (نجفی) و تایید ازدواجش با محمدعلی نجفی، حالا شهردار سابق، در نخستین واکنش به جنجال ها، عکس تازه ای از خود و میترا استاد در اینستاگرامش منتشر کرده است.