پنج شنبه ۳ اسفند ۱۳۹۶ / Thursday, 22 February, 2018

اصول و مبانی برنامه ریزی


اصول و مبانی برنامه ریزی
● مقدمه
در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است :
۱) برنامه ریزی Planning
۲) سازماندهی Organizing
۳) به کار گماردن Staffing
۴) رهبری / هدایت Directhing
۵) نظارت / کنترل control
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم بندیهایی دیگری نیز ارائه داده‌اند برای نمونه لوترگیولیک وظایف هفت گانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است :
۱) برنامه ریزی Planning
۲) سازماندهی Organizing
۳) به کار گماردن Staffing
۴) هدایت Directing
۵) هماهنگ کردن Coordinating
۶) گزارش دادن Reporting
۷) بودجه بندی Budgeting
او با به کار بردن حروف اول کلمات فوق POSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.
برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه بندی ، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند
برچ در کتاب معروف خود « اصول و تجربه مدیریت » مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه ریزی ، کنترل ، هماهنگی و ایجاد انگیزه .
فایول نیز وظایف پنجگانه ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از : برنامه ریزی، سازماندهی ، هدایت ، کنترل و هماهنگی .
با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می گردد ؛ می توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه ریزی ، سازماندهی ، تأمین نیروی انسانی ، هدایت و کنترل خلاصه کرد.
آنچه مسلم است ، برنامه ریزی بر سایر وظایف مدیریت اولویت داشته و مقدم بر آن است. البته همه وظایف مدیریت باهم مرتبط هستند ولی در میان آنها برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است .در واقع برنامه ریزی وظیفه اساسی و شالوده مدیریت است .
● اهمیت و ضرورت برنامه ریزی
همانگونه که عنوان شد در میان همه وظایف مدیریت برنامه ریزی از اساسی‌تر‌ین آنهاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می‌خواهیم به آن برویم پلی می‌سازد و موجب می‌شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی‌گیرد، پدید آید.از آنجایی که همه سازمانها به دنبال آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پوپایی محیط و وجود تلاطم‌ در آن، و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می‌افزاید.
پیتر دراکر معتقد است که میان موثر بودن (انجام کارهای درست) و کارآیی(درست انجام دادن کارها) تفاوت است و این دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم می باشد .
● تعریف برنامه ریزی
در متون مدیریتی گاهی دو واژه planning , programming را به جای یکدیگر به کار می برند ؛ در حالی که programming به نوعی برنامه ریزی جزئی تر دلالت دارد. برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه شده است ؛ بطوریکه هر یک از نظریه پردازان سعی کرده اند با توجه به زمینه تخصصی خود آنرا تعریف کنند . در ذیل چند مورد از این تعاریف ارائه شده است :
۱) برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد
۲) برنامه ریزی عبارتست از تعیین هدف و یافتن یا پیش بینی کردن راه تحقق آن
۳) برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.
تعریف نسبتاً جامع‌دیگری از سیریل هودسن :
برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.
● هدف از برنامه ریزی
۱) افزایش احتمال رسیدن به هدف، از طریق تنظیم فعالیتها
۲) افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات
۳) متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر
۴) مهیا ساختن ابزاری بر کنترل
● انواع برنامه ریزی
برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند وبه فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند لذا دسته بندی ذیل را برای انواع برنامه ریزی عنوان می‌نماییم :
۱) برنامه‌ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه ریزیها را برنامه ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.
الف) برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارتست از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه.
ب) برنامه ریزی نیروی انسانی : در این نوع از برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب ، آموزش ، ترفیع ، بازنشستگی و ...) تخمین زده می‌شود. برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.
ج) برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه : عبارتست از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می باشد.
۲) برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
برنامه های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از :
الف) تدوین برنامه های کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای عملیات
ج) ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د) تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید.
۳) برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)
برنامه ریزی راهبردی در بر دارنده تصمیم گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلند مدت سازمان می باشند.دراین نوع از برنامه ریزی مقاصد (مأموریتها) و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف های کمی و کوتاه که آن را هدفگذاری می‌نامند ، تجزیه می گردد.
همچنین سیاستهای کلی (تدوین و تنظیم خط مشی ها) و برنامه های عملیاتی طرح‌ریزی می گردد.
برنامه ریزی راهبردی، آینده را پیش‌گویی نمی‌کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
الف) فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی؛
ب) ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر؛
ج) اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب
د) تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب
● دیدگاههای متداول در برنامه ریزی:
▪ برنامه ریزی از داخل به خارج و برنامه ریزی از خارج به داخل
در برنامه‌ریزی از داخل به خارج برکارهایی تمرکز می‌شود که سازمان در حال‌حاضر انجام می‌دهد و تلاش می‌شود تا آنها به بهترین صورت انجام پذیرد. برنامه‌ریزی به این شیوه تغییرات عمده‌ای را در سازمان ایجاد نمی‌کند، ولی‌ می‌تواند برای استفاده بهینه از منابع مفید و موثر باشد.برنامه‌ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می‌پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجان کار است.
در برنامه‌ریزی از خارج به داخل ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می‌شود و برای استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه‌ریزی می‌گردد.برنامه‌ریزی ازخارج به داخل هنگامی مفید است که سازمان بخواهد کاری منحصر به فرد انجام دهد و هدف این برنامه‌ریزی یافتن فرصتهای محیطی و استفاده بهینه ازآنهاست.
▪ برنامه‌ریزی از بالا به پایین و برنامه‌ریزی از پایین به بالا
در برنامه‌ریزی از بالا به پایین ابتدا مدیر مالی هدف‌های کلان را تعیین می‌کند و این امکان را برای مدیران سطوح دیگر فراهم می‌آورد تا در چهارچوب هدفهای کلان برنامه خود را تدوین کنند.
در برنامه‌ریزی از پایین به بالا با تدوین برنامه‌هایی شروع می‌شود که در سطوح عملیاتی شکل می‌گیرند؛ بدون آنکه به محدودیت‌های کلی سازمان توجه شود آنگاه این برنامه‌ها از طریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می‌گردد.
▪ برنامه ریزی بر مبنای هدف
در این نوع از برنامه‌ریزی مهمترین مسائل سازمان تعریف می‌شود و سپس با مشارکت کارکنان برای هر واحد و قسمت از یک واحد و نهایتاً برای هر فرد شاغل هدفگذاری منظمی انجام می‌گیرد.برنامه‌ریزی بر مبنای هدف برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می‌رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی ، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد و تدوین پذیرش دوطرفه اهداف ، تعهد قویتری را در کارکنان ایجاد می‌کند ؛ تا اینکه سرپرست یک جانبه هدفگذاری کرده، آنها را به زیر دستان تحمیل کند.
مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارتند از:
ـ تعیین رسالت و ماموریت
ـ تعیین نتایج مورد انتظار
ـ تعریف شاخصهای ارزیابی
ـ تعریف هدفهای عملیاتی
ـ تنظیم برنامه‌های عملیاتی
ـ طراحی سیستم کنترل عملیات
▪ برنامه ریزی بر مبنای استثناء
عبارتست از تعیین هدف ، تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی و واگذاری امور به ابتکار عمل مسئولان واحدها. مدیریت عالی سازمان، تنها هنگامی که انحرافات عملکرد واحدی از برنامه پیش بینی شده، از حد معینی تجاوز کند در امور آن واحد دخالت خواهد کرد. ابزارهای اساسی و متداول در این روش عبارتند از: بودجه هزینه‌های استاندارد و حسابداری مدیریت یا حسابداری مراکز مسئولیت (مراکز هزینه، درآمد، سرمایه‌گذاری)
▪ برنامه ریزی اضطراری
عبارتست از پیش بینی و معین ساختن عکس‌العمل‌ها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سارمان ممکن است اتفاق بیفتد.
▪ برنامه ریزی اقتضایی
در برنامه‌ریزی اقتضایی «گزینه‌های گوناگون قابل اجرا» شناسایی می‌شوند و در صورتی که اعتبار برنامه اصلی به دلیل تغییرات محیطی، بیش از حد کاهش یابد، یکی از آن گزینه‌ها قابل اجرا خواهند بود .
برنامه‌ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است؛ ولی هر چه محیط برنامه‌ریزی نامطمئن‌تر باشد، احتمال نامناسب بودن مفروضات آغازین با پیش‌بینی‌ها و حتی مقاصد اولیه، افزایش می‌یابد. در چنین محیط‌هایی بطور مستمر مسائل و رخداداهای غیر منتظره رخ می‌دهند و در نتیجه، تغییر در برنامه‌ریزی را ضروری می‌سازند؛ بنابراین بهتر است که همواره در موقع برنامه‌ریزی‌ها، پیش‌بینی شود که اگر کارها آنگونه که انتظار داریم پیش نرفت، چه تغییراتی در برنامه‌ها ایجاد شود یا کدام برنامه‌های جایگزین آماده شوند تا مدیر با مشکل مواجه نشود.
به عبارت دیگر هنگامی که بحرانی در نقاط پیش بینی شده بروز کند که حاکی از بی اعتباری برنامه باشد، با استفاده از برنامه ریزی اقتضایی امکان اقدام سریع فراهم می‌آید.
● گامهای برنامه ریزی :
با توجه به تعاریف ارائه شده از برنامه ریزی باید گامهایی برداشت که پاسخگوی سوالات زیر باشد :
۱) کی
۲) چه وقت
۳) چرا
۴) کجا
۵) چه
۶) کدام
۷) چطور
بنابراین گامهایی را که در برنامه ریزی باید برداشت به شکل مرحله ای فرآیند زیر را طی می نماید:
مراحل عمده برنامه ریزی
کونتز،ادانل و وایهریخ در کتاب مدیریت ، مراحل برنامه‌ریزی را به صورت زیر آورده‌است:
▪ آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
▪ تعیین اهداف کوتاه مدت
▪ تعیین مفروضات
▪ تعیین گزینه‌های مختلف
▪ ارزیابی گزینه‌های مختلف
▪ انتخاب یک راه
▪ فرموله‌کردن برنامه‌های فرعی
▪ کمّی کردن برنامه‌ها به وسیله بودجه‌بندی
بطوریکه ملاحظه می‌شود برنامه‌ریزی یک جریان مداوم در جهت پیشرفت فعالیّتها برای حصول هدفها و مقاصد از پیش تعیین شده است . از نتایج برنامه‌های اجرا شده نقاط ضعف و انحرافات و همچنین نقاط قوت و جنبه‌های مثبت باید به منظور رفع نقایص و بهبود عملیات در آینده استفاده نمود .
● برنامه‌ریزی موثر
توجه به موارد ذیل موجب موثر بودن برنامه‌ریزی می‌گردد :
۱) برنامه‌ریزی منطقی باید دارای‌ مدت زمانی باشد که بتواند تکافوی انجام تعهدات ناشی از تصمیمات امروزی ما را بکند
۲) همه افراد درگیر، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند
۳) وجود همفکری و همکاری در امور برنامه‌ریزی
۴) ایجاد شرایط مناسب برای برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان
۵) شروع برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان و سازمان یافته باشد.
● محاسن برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است :
۱) تحقیق اهداف سازمان
۲) برنامه‌ریزی ، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیمها کمک می‌کند
۳) برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند
۴) برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان
۵) برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می‌شود
۶) برنامه‌ریزی مالی و بودجه‌بندی، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوب می‌شود.
۷) برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد
محدودیتهای برنامه‌ریزی(محدودیتها و معایب)
با وجود محاسن زیادی که برنامه‌ریزی دارد ، محدودیتهایی را نیز به همرا دارد که عبارتند از :
▪ برنامه‌ریزی مستلزم صرف هزینه و وقت است
▪ سازمانهای کوچک نمی‌توانند به علت عدم توان مالی و فرصت کافی به نحو مطلوب برنامه‌ریزی کنند
▪ برنامه‌ریزی ، مستلزم ایجاد محدودیتهایی است که در کوتاه مدت حرکت را در سطوح متعدد سازمان ، کند و مشکل می‌سازد
▪ برنامه‌ریزی ، بیشتر مبتنی بر پیش بینی بر اساس حدس و گمان و احتمالات است و کمتر بر اساس اطلاعات قطعی انجام می‌گیرد (پس باید قبل از برنامه‌ریزی به دنبال شناخت وضعیت موجود سازمان باشیم)
● دامهای مهم برنامه‌ریزی موفق :
در برنامه‌ریزی موفق ، بر سر راه مدیر عالی سازمان، دامهایی هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هایش می‌شود عمده ترین این دامها عبارتند از :
▪ تفویض کردن وظیفه برنامه‌ریزی توسط مدیر عالی به دیگران (بگونه‌ای که مدیریت عالی درگیر نباشد)
▪ درگیر شدن مدیریت عالی در مسائل جاری (روزمرگی) و عدم وقت کافی برای برنامه‌ریزی
▪ کوتاهی درامرتدوین و تعریف اهداف(به صورت واضح)
▪ کوتاهی در امر درگیر ساختن مدیران اجرایی مهم در فراگرد برنامه‌ریزی
▪ عدم استفاده از برنامه‌ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران
▪ کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جوّ موافق و حامی برنامه‌ریزی
▪ مجزا پنداشتن فراگرد برنامه‌ریزی از سایر جنبه‌های فراگرد مدیریت (مثلاً اطلاعات و ...)
▪ استفاده از طرحها و برنامه‌های پیچیده و انعطاف ناپذیر که مانع نوآوری سازمان می‌شود
▪ عدم ارزیابی و بازنگری برنامه‌های بلند مدت رؤسای بخشها و مدیران توسط مدیریت عالی
▪ تمایل مدیریت عالی به اخذ تصمیم‌ها برمبنای احساسات و بینش خود
● تعریف برنامه :
- برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن؛
- برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف
انواع برنامه‌ها :
۱) مقاصد/ ماموریتها Purposes/Missions
۲) اهداف ives
۳) راهبردها strategies
۴) سیاستها (خط مشی) politics
۵) رویه‌ها procedures
۶) روشها Methods
۷) مقررات و آئین‌نامه‌ها (دستورها) Rules
۸) برنامه‌ها (طرحها) Programes
۹) بودجه Budgetings
▪ مقاصد/ ماموریتها
مقاصد بیانگر فسلفه وجودی سازمان بوده که متاثر از خواست اجتماعی است به عنوان مثال مقصد دانشگاهها پرورش نیروی انسانی است.
ماموریتها بیانگر جهت‌دار بودن مقاصد است برای مثال دانشگاهی مقصد روش نیروی انسانی را در حوزه علوم انسانی و دانشگاهی در حوزه پزشکی انجام می‌دهد و یا حتی از نظر جنسیتی و مقاطع ممکن است ماموریت دانشگاهها در پرورش نیروی انسانی متفاوت باشد.
ماموریتهای یک سازمان نیازمند به ویژگی‌های خاصی به شرح ذیل است:
۱) شرح ماموریت باید مفهوم و روشن باشد.
۲) ماموریتها باید روحیه تعهد و ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند.
۳) در ماموریتها باید هم افزایی یا هم نیرو زایی باشد یعنی نتیجه ترکیبی آنها بیشتر از مجموع اجزای آن باشد.
۴) در تنظیم ماموریتها از خلاقیت و نوع‌آوری کارکنان بویژه دریافتن راه حلها استفاده شود.
۵) اهداف دوربرد باید منشاء ضوابط و اصول کلی سازمان باشد.
▪ اهداف
هر سازمانی نیاز به یک بیانیه روشن از هدفهای خود دارد تا بتواند آن را مبنای همه برنامه‌ریزی‌های خود قرار دهد و میزان کارآیی تصمیمات اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گیری کند. انجام برنامه بدون رعایت اهداف سازمانی موجب پراکنده کاری می‌شود. بنابراین هدف عبارت است از بیان نتایج مورد انتظار، شامل کار مشخص و قابل اندازه‌گیری در یک محدوده زمانی خاص و با هزینه‌ای معین.
عواملی که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از:
الف) نتیجه مورد انتظار قابل اندازه‌گیری باشد.
ب) چگونگی انجام کار مشخص باشد.
ج) محدوده زمانی که کار باید در آن صورت بگیرد.
د) حداکثر هزینه بر حسب واحد پول یا کار و یا هر دو.
▪ راهبردها (استراتژیها)
راهبرد، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان می‌باشد. در واقع راهبردهای یک سازمان عامل عمده‌ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. تعاریف زیر عمومی ‌ترین کاربردهای این واژه‌ را بیان می‌کند.
الف) طرحهای مربوط به هدفهای یک سازمان و تغییرات آن، منابع به کار گرفته شده برای رسیدن به این هدفها و خط مشی‌ها مربوط به تامین ، استفاده یا عدم استفاده از این منابع.
ب) تعیین هدفهای بلند مدت یک سازمان، مشخص کردن دوره‌های عملیات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدفها.
پس استراتژی عبارت است از ارائه تصویری از آنچه موسسه می‌خواهد با استفاده ازنظام هدفها و خط مشی‌های عمده به آن برسد. به این ترتیب در استراتژیها دقیقاً مشخص نمی‌شود که موسسه چگونه می‌خواهد به هدفهایش دست یابد. زیرا چگونگی دستیابی به این هدفها در طرحهای متعدد کلی و جزئی و پشتیبانی در نظر گرفته می‌شود.
▪ خط مشی‌ها ( سیاستها)
خط مشی معمولاً برای تعیین بهترین انتخاب در زندگی شخص یا سازمانی به کار می‌رود. خط مشی‌ها برنامه‌هایی هستند که تصمیمات کلی را در بر می‌گیرند و به عنوان راهبر یا راهنما یا چارچوب تفکر و یا اندیشه در تصمیم‌گیری بکار می‌روند. سیاست یا خط‌مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می‌کند و در عین حال وسیله‌ای موثر برای کنترل عملیات است. خط مشی، راهنما و حدودی است که تصمیمهای آتی، باید در محدوده آن اتخاذ و معین شوند.
خط مشی باید از ویژگیهای ذیل برخوردار باشد:
صراحت و وضوح- قابلیت اجرا- انعطاف‌پذیری – جامعیت – هماهنگی – مستدل بودن- متمایز بودن از قوانین – مدون و مکتوب بودن.
▪ رویه‌ها
رویه‌ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند. رویه‌ها، یک برنامه زمانبندی شده بری انجام فعالیتهای آتی هستند، در واقع رویه‌ها فقط تعیین کننده شیوه عمل در سطوح مختلف سازمانند و ممکن است هر سطح از سازمان رویه‌ای خاص خود را داشته باشد. رویه‌، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.
▪ روشها
روشها نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه‌ها را معین می‌کنند. روشها، جزئیات دقیق چگونگی انجام فعالیتها را مشخص می‌کنند. به عنوان مثال در بازرگانی، ابتدا چند کارشناس نسبت به اهمیت کالا اظهار نظر می‌کنند؛ در صورتی که قیمتها مطابق با قیمتهای صادراتی باشد آن را بسته‌بندی و صادر کنند؛ این توالی اقدامات، رویه نامیده می‌شود و روشها، نحوه انجام اقدامات مذکور را معیین می‌کند. برای مثال، به منظور صدور کالاها می‌توان از روشهای ارسال با هواپیما، کشتی یا قطار استفاده کرد.
▪ دستورها (مقررات و آیین نامه‌ها)
مقررات و آیین نامه‌ها لزوم اقدام یا عدم اقدام مشخص را به صورت لازم الاجرا تعیین می‌کنند و هیچگونه اعمال نظر مشخص را اجازه نمی‌دهند.مقررات ساده‌ترین نوع برنامه‌ها می‌باشند. از لحاظ تفاوت، مقررات و خط مشی‌ها با هم فرق دارند مقررات بدون ترتیب زمانی معین انجام عملیات را راهنمایی می‌کنند در حالیکه‌، خط مشی‌ها یا روشهای انجام کار ممکن است عامل زمان را در توالی انجام کار دخالت دهند. در حقیقت خط مشی‌ها به مدیران حق انتخاب می‌دهند ولی مقررات باید بطور دقیق اجرا شوند و به این ترتیب از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.
▪ برنامه‌ها (طرحها)
برنامه‌ها مجموعه‌هایی هستند از هدفها، خط مشی‌ها، روشها، و... برای اجرای یک کنش شناخته و معلوم. برنامه‌ها به گونه معمول با بودجه و اعتبار مالی پشتیبانی می شوند. گاهی اجرای یک برنامه مستلزم اجرای چند طرح کمکی دیگر است. علاوه بر این تمام برنامه‌ها باید بصورتی هماهنگ و زمانبندی شده و بر اساس اولویت و توالی منطقی به مورد اجرا گذاشته شوند. زیرا هر گونه شکست در اجرای هر یک از طرحهای کمکی علاوه بر اینکه هزینه‌های زائدی به بار می‌آورد، سبب به تعویق افتادن اجرای طرح اصلی خواهد شد.
▪ بودجه‌ها
بودجه‌ها برنامه‌هایی هستند که میزان درآمد و هزینه‌ مورد انتظار برای یک دوره زمانی معین را مشخص می‌کنند. به عبارت دیگر بودجه صورت مالی نتایج مورد انتظار در غالب اعداد و ارقام است؛ بودجه به عنوان تدابیری برای کنترل نیز به شمار می‌رود؛ بودجه یک وسیله زیربنایی برای برنامة‌ریزی در بسیاری از موسسات است.
بنابراین بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام بیانگر تعهدات سازمان می‌باشد. بودجه انواع متعددی دارد؛ برخی از بودجه‌های بر اساس میزان بازدهی سازمانی تغییر می‌کند که به آنها بودجه متغیر یا قابل انعطاف‌پذیری می‌گویند.
سازمانیها دولتی اغلب از بودجه‌ها برنامه‌ای که در آنها هدفها، جزئیات برنامه برای رسیدن به هدفها و برآورد هزینه هر برنامه مشخص شده استفاده می‌کنند.
نوع دیگری از بودجه که در واقع ترکیبی از بودجه متغیر و بودجه برنامه‌ای است، بنام بودجه بر مبنای صفر که در این روش از بودجه‌بندی فرض می‌شود که برنامه‌ها از مبنای صفر شروع می‌شوند.
دوره (مدت ) برنامه‌ریزی
یکی از سوالات مهمی که در برنامه‌ریزی مطرح می‌شود این است که آیا برنامه باید کوتاه مدت، میان مدت یا بلند مدت تنظیم شوند؟ چگونه می‌توان برنامه‌های کوتاه مدت را با برنامه‌های میان مدت و بلند مدت هماهنگ کرد؟ در بعضی موارد ممکن است برنامه‌ریزیها هفتگی یا چندماهه و یا چند ساله باشند. این پرسشها افقهای چند گانه برنامة‌ریزی را روشن می‌کنند

http://system.parsiblog.com/
روح الله تولایی

مطالب مرتبط

نقاط قوت و ضعف مدیریت ایمنی در آغاز هزاره سوم


نقاط قوت و ضعف مدیریت ایمنی در آغاز هزاره سوم
قرن بیستم شاهد تولد و رشد نهضت ایمنی در سراسر دنیا بود. اگرچه سرعت و سیر رشد آن در كشورها بسته به درجه پیشرفت اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و صنعتی، در طول یك سده كند یا سریع بوده است، اما می‌توان تكامل تدریجی مقوله ایمنی را با ردگیری و كوشش‌های آغازین برای حفاظ‌گذاری ماشین‌آلات و پرداختن به خطرات حاد و تصویب «قانون پرداخت غرامت» در انگلستان و امریكا تا رویكردهای پیچیده امروز در اغلب كشورها مشاهده كرد.
ارگونومی یا مهندسی فاكتورهای انسانی، ارزیابی ریسك و روش‌های سیستماتیك ایمنی نمونه‌هایی از این رویكردهای پیچیده می‌باشند، در این رابطه سازمان‌های كشور ما، بویژه در دهه اخیر، با تأثیر از روند استقرار سیستم‌های مدیریتی، قدم در راه به‌كارگیری رویه‌های نوین در ایمنی و بهداشت حرفه‌ای نهاده‌اند. اگر این تغییر نگرش با شناخت و آگاهی كافی از ظرفیت‌ها و مقتضیات ایمنی و بهداشت حرفه‌ای كه به شدت متأثر از فرهنگ سازمان‌ها، تغییرات اجتماعی و سیاسی جامعه و الزامات ناشی از تكنولوژی و غیره است نباشد، تغییر مهمی در عملكرد ایمنی و بهداشت حرفه‌ای سازمان‌ها ایجاد نخواهد كرد. در این نوشتار، محوریت بحث، تجربه سازمان‌های متعلق به كشورهای توسعه یافته و صنعتی است كه می‌تواند به عنوان راهنما و چراغ راهی برای متخصصان ایمنی و بهداشت حرفه‌ای كشورمان مورد استفاده قرار گیرد. هر چند وضعیت ایمنی و بهداشت حرفه‌ای در سازمان‌ها، جدا از برخی تفاوت‌ها در اغلب كشورها یكسان است.
● معیارهای سنجش عملكرد ایمنی
به‌رغم پیشرفت‌های حاصله در یك قرن گذشته، باید سؤال كرد كه «متخصصان ایمنی تا چه حد توانسته‌اند سیستم‌هایی را ایجاد كنند كه بتواند به طور واقعی خسارات را كنترل كند؟»
برای پاسخ به این پرسش، باید به روش‌های اندازه‌گیری عملكرد در ایمنی رجوع كرد. از این دیدگاه، تعیین معیارهای ویژه برای سنجش میزان موفقیت یا شكست یك سیستم مدیریت ایمنی، امری ضروری است.
یكی از روش‌های تعیین معیار آن است كه شركت‌های موفق در امر ایمنی شناسایی شده و عناصری از برنامه‌ها یا سیستم مدیریت ایمنی آنها كه واقعاً بیشترین تأثیر را در موفقیت آنها داشته‌اند، شناسایی شوند. در این صورت می‌توان معیارهای كلیدی ایمنی را گام به گام شناسایی كرد.
بررسی‌های انجام شده در مورد موفقیت سیستم‌های مدیریت ایمنی در كشورهای مختلف بویژه ایالات متحده، نشان می‌دهد كه ۶ معیار ذیل، كلید دستیابی به بهترین عملكرد ایمنی می‌باشد:
۱) ایمنی یك ارزش كلیدی در سازمان باشد و اطمینان حاصل شود كه تلقی و برخورد سرپرستان و گروه‌های كاری با امر ایمنی، پویا و فعال است.
۲) مدیران میانی به عنوان بازیگران كلیدی در امر ایمنی مشاركت كنند و از بابت عملكرد ایمنی زیردستان، سرپرستان یا گروه‌ها، اطمینان حاصل كنند و اقداماتی در جهت نشان دادن اهمیت ایمنی به عمل آورند.
۳) انجام اقداماتی اجرایی مستدل و قابل مشاهده برای همه كاركنان به ویژه سرپرستان و مدیران، الزامی شود. در این مورد ذكر گفتاری تعهد و التزام به ایمنی، كافی نیست.
۴) تعهد ساعت به ساعت، به شكل اقدامات معنی‌دار روزانه حاصل شود.
۵) امكان انعطاف‌پذیری ایجاد شده باشد و همه واحدها و افراد با توجه به اقداماتی كه انجام خواهند داد، حق انتخاب داشته باشند.
۶) در مقوله مختلف مربوط به ایمنی، همواره به گونه‌ای اقدام شود كه تلقی نیروی كار از ایمنی، مثبت باشد.
آیا سیستم‌های مدیریت ایمنی امروزی، معیارهای ۶گانه را برآورده می‌كند؟
در طول سالیان گذشته، روش‌های گوناگونی برای ارزیابی اثربخشی واقعی سیستم مدیریت ایمنی موجود بوده است كه بعضی از آنها در سازمان‌های ایرانی نیز مورد استفاده قرار گرفته‌اند. شاید بتوان گفت بزرگ‌ترین مشكلی كه تاكنون در مدیریت ایمنی وجود داشته و در آینده نیز احتمالاً وجود خواهد داشت، اندازه‌گیری عملكرد ایمنی است. متخصصان ایمنی چگونه كوشش‌های خود را ارزیابی می‌كنند و مشخص می‌كنند كه برنامه‌های ایمنی كارا هستند یا خیر؟
در طول حدود یك قرن تجربه اجرای سیستم‌های ایمنی، سنجه‌ها و معیارهای اندازه‌گیری مختلفی مورد استفاده قرار گرفته‌اند كه در غالب موارد به تنهایی فاقد اعتبار لازم بوده‌اند. این معیارها به شرح ذیل می‌باشند:
▪ محاسبه ضرایب تكرار و شدت حادثه
از نخستین روزهای مطرح شدن ایمنی تاكنون، تعداد حوادث (ضرایب شدت و تكرار) به عنوان معیاراندازه‌گیری برای ارزیابی پیشرفت ایمنی در یك سازمان (واحد یا بخش)، استفاده شده است.
متخصصان ایمنی در استفاده از این سنجه‌ها، به ظاهر احساس راحتی می‌كردند (و هنوز هم می‌كنند!). عیب بزرگ این ضرایب آن است كه مشخص و پیش‌بینی نمی‌كنند كه چه چیزی درست و چه چیزی غلط است. همچنین مشخص نمی‌كنند كه سیستم مدیریت یا برنامه ایمنی، خارج از كنترل است یا تحت كنترل. ضرایب شدت و تكرار حادثه با دو شرط می‌توانند به عنوان معیار اندازه‌گیری عملكرد مورد استفاده قرار گیرند، اول آنكه ضرایب مذكور به عنوان بخشی از اندازه‌گیری عملكرد ایمنی مورد استفاده قرار گیرند نه همه آن. ثانیاً، هنگامی به عنوان معیار اندازه‌گیری مورد استفاده قرار گیرند كه سیستم مدیریت ایمنی با ساختار و قالب مناسب وجود داشته باشد (مانند OHSAS۱۸۰۰۱) به طوری كه بتوان در آن هرگونه ضعف عملكرد ایمنی را از طریق تأثیر آن بر سیستم ردگیری كرد.
▪ ممیزی
هنگامی كه در دهه‌های ۵۰ و ۶۰ مشكلات كار با ضرایب آشكار شد، متخصصان ایمنی، سنجه‌ها و معیارهای اندازه‌گیری متفاوتی پیشنهاد كردند كه از آن جمله «ممیزی» بود. با وجود این آشكار است كه در عمل، پذیرش فنی ممیزی به عنوان یك سنجه معتبر عملكرد، پرسش برانگیز خواهد بود، مگر اینكه این ممیزی‌ها به‌طور عمیق و شدید، بررسی و آنگاه پذیرفته شوند. اگر ممیزی مورد استفاده در یك سازمان، در طولانی مدت با سوابق و تعداد حوادث آن همبستگی و همخوانی داشته باشد، می‌تواند شاخص اندازه‌گیری خوب و مناسبی برای عملكرد باشد و اگر چنین نباشد، باید مورد تردید قرار گیرد.
▪ تجزیه و تحلیل یا بررسی بینش و آگاهی
بررسی‌های مربوط به بینش و آگاهی كاركنان در مورد ایمنی سومین معیار اندازه‌گیری اثربخشی سیستم مدیریت ایمنی است. چنین بررسی‌هایی مدتهاست كه در نظام‌های دیگری مانند كیفیت، انگیزش سازمانی و غیره انجام می‌شود.
بینش كاركنان در مورد سازمان، مافوق‌ها و نیز سطوح انگیزش، عواملی كلیدی هستند كه باید مورد توجه قرار گیرند. عملكرد مناسب واقعی در این قلمروها منجر به افزایش حجم تولید و فروش و نیز هزینه‌های پایین‌تر و كیفیت بهتر می‌شود.
متخصصان ایمنی از مدت‌ها پیش این مسئله را مورد تحقیق قرار داده‌اند كه میزان آگاهی و بینش كاركنان می‌تواند به عنوان یك شاخص و نمایان‌گر «سلامت سیستم مدیریت ایمنی» مطرح شود یا خیر.بررسی‌ها و مطالعات مربوط به بینش و آگاهی، برداشت ساعت به ساعت كاركنان را مورد پرسش قرار می‌دهد. واقعیت كلیدی در این میان، نحوه بینش ساعت به ساعت كاركنان است. وضعیت بینش مدیران و مسئولین فقط برای تعیین میزان دوری آنها از واقعیت اندازه‌گیری می‌شود. این آزمایش در یك سازمان به تنهایی مفید است. زیرا آشكار می‌كند مدیریت به چه اندازه از كاركنان خط مقدم تولید (محصول یا خدمات) دور است؟
تا اینجا به كرات از اهمیت بررسی بینش كاركنان نسبت به ایمنی یاد شد، اما چه عناصری چارچوب چنین بینشی را تشكیل می‌دهند و باید مورد بررسی قرار گیرند؟ چنین چارچوبی در واقع دسته‌بندی عناصر یك نوع سیستم مدیریت ایمنی است.
● مدیریت ایمنی وضعیت موجود
اگر تحلیل مطرح شده در مورد اثربخشی سیستم مدیریت ایمنی، نزدیك به واقعیت باشد، متخصصان ایمنی ضمن آنكه برآنند تا نقاط ضعف اصلی ایمنی را نشانه روند، باید نكات زیر را نیز به دقت مورد توجه قرار دهند. این موارد از انجام بررسی‌ها در سازمان‌های مختلف به دست آمده است. نكته جالب توجه در مورد آنها، این است كه اگرچه این مطالعات درخصوص سازمان‌های دیگر كشورها هستند، به كاستی‌ها و نقاط ضعف در ایمنی سازمان‌های كشور ما نیز اشاره دارند لذا باید مورد توجه اساسی متخصصان ایمنی قرار گیرند:
۱) اغلب سازمان‌ها از نظر استفاده از ابزار تقدیر و تشویق در ارتقای سطح ایمنی، نمره پایینی دارند. در این مورد، هدف از تقدیر و تشویق مرتب و حتی روزانه افراد، انجام كار با رعایت اصول ایمنی می‌باشد. این مسئله روشی برای اندازه‌گیری میزان تقویت و ترغیب رفتار مثبت، كه بهترین روش پرورش رفتارهای ایمن شناخته شده است، تلقی می‌شود.
۲) نادیده گرفتن نحوه رفتار كارگران صرفاً در مورد رفتار ایمن آنها نیست. رفتار كارگران هنگامی كه رفتار ناایمن بروز می‌دهند نیز نادیده گرفته می‌شود. بدین معنی كه اقدامات انضباطی ایمنی در اغلب سازمان‌ها، بنا به پاره‌ای ملاحظات اشتباه، اجرا نمی‌شود. اقدامات انضباطی در اینجا نه فقط به مفهوم تنبیه و توبیخ است، بلكه این معنی را نیز در بردارد كه آیا افراد اجازه می‌یابند بدون اصلاح رویه خود به كار ادامه دهند؟
۳) از تصویب نخستین مقررات ایمنی و بهداشت كار در كشور ما، نزدیك به نیم قرن می‌گذرد. هنگامی كه تاریخی چنین طولانی را مرور می‌كنیم مشاهده می‌شود كه در برخی موارد بازرسی‌های مراجع قانونی در بعضی واحدهای مشمول قانون كار، به‌طور منظم و مرتب انجام نشده است و این امر نگران كننده است.
۴) آموزش سرپرستان در مورد مسائل ایمنی نیز از نقاط ضعف ایمنی در سازمان‌هاست كه باید مورد رسیدگی و توجه قرار گیرد.
۵۰ موارد فوق (تشویق و تقدیر، اقدامات انضباطی، بازرسی مراجع قانونی و‌ آموزش سرپرستان) بیانگر وجود یك مشكل جدی در رویكرد جاری مدیریت ایمنی است.
اگر كیفیت عملكرد مدیران میانی را نیز در رویكرد جاری مدیریت ایمنی اضافه كنیم، روشن می‌شود كه گاهی اوقات عملكرد نظارتی و سرپرستی به‌طور قابل توجهی ضعیف است. در این رابطه باید اذعان كرد كه:
الف) برخی سرپرستان می‌دانند در ارتباط با ایمنی چه چیزی از آنها انتظار می‌رود و معنی آن این است كه مشكل آموزش دارند.
ب) غالباً هیچ سازوكار و سیستمی از آنها نمی‌خواهد كه این اقدامات را انجام دهند. به این معنی كه احساس لزوم پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری نمی‌كنند. پاسخ‌گو بودن و مسئولیت‌پذیری، مشكل عمده ایمنی در سطوح مختلف هرم سازمان‌هاست. مدیران و سرپرستان به سادگی پاسخ‌گوی عملكرد خود در زمینه ایمنی نیستند و دچار این توهم بزرگ هستند كه ایمنی وظیفه بازرس یا واحد ایمنی است!
۶) تعهد و التزام مدیریت ارشد به امر ایمنی وضعیت مطلوبی ندارد. به این معنی كه برخی مدیران در مقام سخن، ادعا می‌كنند كه ایمنی الویت بالایی دارد، اما اقدامات عملی آنها (مانند عدم تأمین منابع) چیز دیگری می‌گوید!
۷) عدم مداخله و مشاركت مستقیم كاركنان در برنامه‌های ایمنی، باعث نگرانی است.
۸) تفاوت‌های موجود در بینش ایمنی سرپرستان و كارگران، فاصله‌ای عمیق بین آنها ایجاد كرده است. سرپرستان برای آنكه مسئولینی موفق باشند باید به كارگران خود نزدیك‌تر شوند یا دست كم نیازهای هر كارگر را بدانند تا بدینوسیله بتوانند در آنها انگیزه (از جمله انگیزه ایمنی) ایجاد كنند و توانایی درك این مطلب كه «كارگرانشان كجای قضیه ایمنی هستند؟» را داشته باشند. شكاف عمده بین سرپرستان و كارگران در برخی سازمان‌ها مشهود است. به‌طوری كه عملكرد ایمنی سرپرستان در سطوح مطلوبی نیست.
● نتیجه‌گیری
با شرحی كه گذشت می‌توان نتیجه گرفت كه برخی از سازمان‌ها در مسیری قرار دارند كه به نحوی «قایق را از دست داده‌اند». از نظر تاریخی، سازمان‌ها رویكردی را پیش گرفته‌اند كه موسوم به «جزیره‌های ایمنی» است. در این رویكرد سازمان‌ها برای انطباق با قوانین، مقررات و استانداردها، برنامه‌های گوناگونی (جزیره‌هایی) مانند برنامه ایمنی فرایند، برنامه قفل و برچسب، برنامه حفاظت در برابر سقوط، برنامه اضطراری مقابله با مواد شیمیایی و برنامه ارگونومی را اجرا می‌كنند. با ایجاد این جزیره‌ها، سیستم مدیریتی قاطعی بنا نمی‌شود. با وجود اینكه همه كاركنان از مدیران ارشد اجرایی تا سرپرستان خط مقدم، همواره و روزانه اقداماتی را انجام می‌دهند كه منعكس كننده آن است كه ایمنی، ارزشی بنیادی و اساسی است.
در نتیجه پیش گرفتن این رویكرد، بسیاری افراد از جمله مدیران به این باور اشتباه رسیده‌اند كه ایمنی غیر از اینها نمی‌تواند باشد. درست است كه این برنامه‌ها جزء مهمی از كوشش‌های سراسری ایمنی است، اما وقتی سازمان به این توهم برسد كه این برنامه‌ها می‌توانند جایگزین سیستم مدیریت ایمنی شوند، آن وقت است كه می‌توان گفت آغاز مشكلات است.
بدیهی است كه با این طرز تفكر، بسیاری از كوشش‌های ایمنی نقطه تمركز خود را از دست بدهند. نقطه تمركز واقعی ایمنی باید ایمنی یكپارچه به معنی سیستم مدیریت ایمنی باشد، نه برنامه‌های مجزا و مستقل كه كاركنان ستادی می‌توانند ایجاد كنند و بدینوسیله سازمان و كاركنان صف را از مسئولیت‌های ایمنی خود آسوده و خلاص كنند. دستیابی به عملكرد مطلوب ایمنی فقط هنگامی رخ می‌دهد كه سرپرستان، مدیران و كاركنان اجرایی از طریق اقدامات خود، ارزش‌های ایمنی را نشان داده و به اثبات برسانند و ساعت به ساعت از كاركنان خود بخواهند كه به بهبود سیستم مدیریت ایمنی كمك كنند. این امر، مستلزم انجام اقدامات پیشگیرانه و روزانه توسط مدیران صف و سرپرستان است؛ حلقه مفقوده‌ای كه فقط هنگامی می‌تواند اصلاح شود كه سیستم، مدیران و سرپرستان و افراد اجرایی مذكور را پاسخگو و مسئولیت‌پذیر نگهدارد.
علاقه سازمان‌ها در استقرار سیستم‌های مدیریت ایمنی از یك‌سو و فشار مراجع ذیصلاح قانونی، اتحادیه كارگری و غیره از سوی دیگر، زمینه مناسبی برای نهادینه شدن ایمنی و بهداشت حرفه‌ای در سازمان‌های كشور فراهم كرده است كه این فرصت باید توسط متخصصان امر، مغتنم شمرده شود.


وبگردی
سیف و بازی تکراری غیر مجازها !
سیف و بازی تکراری غیر مجازها ! - حرفهای تکرای بانک مرکزی در مورد صرافی ها و موسسات مالی غیر مجاز با یک جستجوی ساده در اینترنت.
مصاحبه دختری که با ریش به «آزادی» رفت با یورونیوز
مصاحبه دختری که با ریش به «آزادی» رفت با یورونیوز - فیلم - زهرا خوش نواز در گفتوگو با یورونیوز از مراحلی که برای آماده سازی ظاهرش طی کرد تا با چهره‌ای متفاوت وارد استادیوم شود گفت. او می‌گوید: «زمانی که از تونل گذر کردم و وارد ورزشگاه شدم و چشمانم به چمن ورزشگاه افتاد گریه‌ام گرفت.»
بار دیگر زیر گرفتن ماموران پلیس با ماشین سواری توسط دراویش
بار دیگر زیر گرفتن ماموران پلیس با ماشین سواری توسط دراویش - باز هم زیر گرفتن ماموران امنیتی و نیروی انتظامی توسط یک ماشین دیگر سواری توسط اراذل خیابان گلستان هفتم
حمله با اتوبوس به مأموران پلیس در پاسداران
حمله با اتوبوس به مأموران پلیس در پاسداران - کی از دراویش گنابادی با اتوبوس به مردم و مأموران پلیس در خیابان پاسداران تهران / گفته میشود تعداد شهدای ناجا در حمله آشوبگران فرقه ضاله گنابادی و حامیان نورعلی تابنده به ۴ تن رسیده است.
لحظه مواجهه وزیر راه با خانواده قربانیان سانحه هواپیمای
لحظه مواجهه وزیر راه با خانواده قربانیان سانحه هواپیمای - به دنبال سقوط هواپیمای تهران-یاسوج ویدیو لحظه مواجه خانواده های جانباختگان را با وزیر مشاهده می کنید.
حمله با چاقو به یک راننده سر پارک خودرو
حمله با چاقو به یک راننده سر پارک خودرو - تصاویری دردناک از حمله مرد موتور سوار با چاقو به یک مرد راننده در حضور همسر و فرزندش در شهرستان داراب استان فارس را در ویدئوی زیر می بینید. به نظر میرسد این اتفاق در پی جرو بحثی بر سر پارک کردن وسایل نقلیه روی داده است!
اگر «عدم رویارویی با حریفان اسرائیلی» آرمان ماست چرا پنهانی و دزدکی؟
اگر «عدم رویارویی با حریفان اسرائیلی» آرمان ماست چرا پنهانی و دزدکی؟ - آنچه مشخص است جمهوری اسلامی ایران باید تصمیم مشخص و درستی درباره سیاست عدم رویارویی با ورزشکاران رژیم صهیونیستی بگیرد. دیگر نمی‌توان با این روش تعقیب و گریزی با این مسئله برخورد کرد. دیگر نمی‌توان ورزشکاران را از مقابله با کشتی‌گیران اسرائیلی باز داشت و در برابر رسانه‌های جهانی گفت به خاطر مصدومیت در میدان حاضر نمی‌شویم و در داخل جشن بگیریم که ما عزت‌مان را حفظ کردیم و...
بدل ایرانی آنجلینا جولی رونمایی شد !
بدل ایرانی آنجلینا جولی رونمایی شد ! - شب گذشته مراسم اکران فیلم بلوک 9 خروجی 2 به کارگردانی علیرضا امینی و تهیه کنندگی محمدرضا شریفی نیا و نیز فیلم شاخ کرگدن در پردیس سینمایی ملت برگزار گردید.
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه
اظهارات جنجالی احمدی نژاد در مقابل دادگاه - سخنرانی پرحاشیه احمدی نژاد در مقابل دادگاه بقایی
    با مراقبت تعادلی از بالا و پایین صحنه‌های زندگی خود را مستند کنید
    تقریبا بین همه علاقه مندان به شناخت دنیای آینده یک تفاهم ضمنی یا صریح وجود دارد مبنی بر اینکه فنآوری‌های پیشرفته تر، ارزان تر و ریزتر مفهوم حریم خصوصی را به شدت تهدید خواهند …