سازمانهای قرن بیست ویکم

در چند دهه گذشته تغییرات بسیار اساسی در زمینه مدیریت سازمانها در جهان رخ داده است . استفاده از ابزارهای جدید مدیریت به سرعت در سطح شرکتها گسترش یافته و روزبه روز تعداد شرکتهایی که با مهندسی مجدد به تغییرات جدی درنحوه مدیریت می پردازند، افزوده می شود. بسیاری از این تغییرات و درحقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات ، گرایش به سمت ایجاد نظامهای یکپارچه کامپیوتری است که با معرفی سخت افزارها،نرم افزارها، و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام می باشد. در قدیم و حتی تا ده سال پیش عنوان شغلی "کارگر اطلاعات " اصولا در نظام کارگری دنیا معنی نداشت ولی اکنون در وزارت کار آمریکا شغلی تحت عنوان "KNOWLEDGE WORKER" تعریف شده است که شامل تمام کسانی است که به نحوی به ایجاد، پردازش ، و نگهداری اطلاعات و داده ها می پردازند.بنابراین امروزه با سازمانهای جدیدی روبرو هستیم که دارای مشخصات زیر هستند:
۱) بین المللی بودن : باتوجه به گسترش تجارت جهانی و آنچه که سازمانهای بین المللی درجهت یکپارچه شدن تجارت دنیا انجام می دهند، شرکتها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و تدریجا باید ورودیهای خود را از نقاط مختلف دنیا وارد کنند و خروجیهای خود را به بازارهای جهانی بفرستند واین یکی از شروط بقای آنهاست .
۲) نحوه رقابت جدید: امروزه با ایجاد یک سایت در مجموعه گسترده شبکه جهانی می توان به بازار رقابتی وارد شد. برای ایجاد یک شرکت ، دربسیاری موارد نیازی به داشتن محل فیزیکی نیست و از کلیه نقاط دنیا می توان به عنوان فروشنده یا خریدار کالا وارد بازار کرد. بنابراین رقابت به معنای سنتی آن معنی چندانی ندارد و محدوده رقابت ، گستره جهانی یافته است . تکنولوژی اطلاعات در ایجاد این نظام جدید نقش عمده ای را بازی می کند.
۳) تجارت الکترونیک : تجارت الکترونیک به معنای خرید قطعات و مواد و سایر ملزومات ، فروش ، کنترل فروش و اداره امور مشتریان ازطریق شبکه های کامپیوتری است . یعنی یک شبکه منسجم کامپیوتری مبادی ورود کالا و سازندگان و فروشندگان را به داخل شرکت و سپس به مشتری متصل می کند.
۴) سازمانهای مجازی "VIRTUAL ORGANIZATION": مجموعه های سازمانی شرکتها به سمتی حرکت می کند که تدریجا مسئله حضور شرکتها وحتی کارکنان در یک مجموعه فیزیکی و در چارچوب زمانی خاص ، فلسفه وجودی خود را از دست می دهد. شرکتها، واحدهای تابعه و کارکنان از طریق شبکه های کامپیوتری به یکدیگر متصل هستند و با استفاده از نرم افزارها و سخت افزارهای ارتباطی ، نظام مشارکت در اطلاعات و نظام مشارکت درنرم افزارهای عملیاتی می توانند ارتباط کامل برقرار کنند. در این سازمانها مسئله زمان و مکان مشخص برای انجام یک عمل یا وظیفه تعریف سنتی خودرا از دست می دهد.
۵) اطلاعات به عنوان یک عامل و منبع مهم سازمانی : مسئله "اطلاعات قدرت ایجاد می کند" به عنوان یک اصل پذیرفته شده در سازمانها طرح شده است و مجموعه نظامهای پشتیبانی و بخصوص نظامهای تکنولوژی اطلاعات به عنوان یک فعالیت دست دوم درنظر گرفته نمی شود. اطلاعات به عنوان مهم ترین منبع شرکت تلقی می شود. براساس آمار جمع آوری شده از سازمانهای بزرگ تولیدی و خدماتی ، حداقل دودرصد از فروش شرکت صرف ایجادو نگهداری این نظامهای اطلاعاتی می شود.
بادرنظرگرفتن حقایق فوق که استفاده از آنها تقریبا اجتناب ناپذیر است و باتوجه به وضعیت فعلی شرکتها در ایران ، چگونه می توان از ساختار فعلی به ساختاری که بتواند با نیازهای آتی مطابقت داشته باشد حرکت کرد؟
قبل از هر چیز باید دانست که پایه و بنیان تمامی نظامهای جدید بر این فرض قرار می گیرد که شرکت دارای محصولی با کیفیت قابل قبول مشتری است . بنابراین وجود یک نظام کیفیت قابل قبول و استانداردهای مربوطه از پیش فرضهاست . در غیر این صورت باید ابتدا نظام تضمین کیفیت ایجاد شودو سپس به کار برنامه ریزی جهت رسیدن به سایر اهداف پرداخت . علی رغم اینکه معرفی استاندارد ایزو ۹۰۰۰ و رقابت شرکتها درجهت دریافت گواهینامه توانسته است قدری به بهبود نظام تضمین کیفیت در شرکتها کمک کند، ولی هنوز دو پایه اساسی این نظام را نمی توان بطور کامل در بسیاری ازشرکتها مشاهده کرد و فقدان این دو پایه نشانه وجود ضعف در نظام تضمین کیفیت "و نه الزاما در نظام کنترل کیفیت " است . این دوپایه را به اختصارمی توان به شکل زیر تعریف کرد. اول : با وجود اینکه نقاط کنترل کیفیت در اکثر شرکتها تعریف شده و آماری که در آن نقاط جمع آوری می شود، روشن است ولی هنوز معلوم نیست که چگونه از آمار جمع آوری شده استفاده می شود. در یک نظام مناسب ، باید این آمار جمع آوری شده پردازش شود و واردنظامی گردد که این آمار را ثبت کرده و براساس آن گزارشهای مختلف تهیه کند، این نظام باید یک حلقه کامل را طی کند. به این ترتیب که آمارهای خرابی یا مشکلات وارد نظامی جهت تجزیه و تحلیل گردد و در آن نظام عملیات اصلاحی و بخصوص عملیات پیشگیری تعیین شود. سپس این نظام بتواندکنترل بر عملیات پیشگیری و اصلاحی که اجرا می شود داشته باشد و از روی نقاط کنترل کیفیت مجددا آمارگیری کند و آنقدر این حلقه را ادامه دهد تامشکل دیگر تکرار نشود. متاسفانه شاید از تمام نظامهای تولیدی ایران کمتر از ده درصد توان انجام این کار را داشته باشند. علت این است که وقتی عملیات پیشگیری تعیین می شود، از آنجا ممکن است ریشه عیب در نیروی انسانی ، مواد، ماشین آلات و یا روشها و غیره باشد که هرکدام از این عوامل ،نیاز به یک نظام برنامه ریزی و پیگیری برای برنامه ریزی رفع اشکال دارند که متاسفانه اغلب شرکتها دارای نظام ترکیبی فوق نیستند. مشکل دوم : فقدان یک سیستم تحلیل علل بروز مشکلات کیفی است . آنچه که رسم است این است که اغلب مشکلات کیفی بدون استفاده از یک روش علمی شناخته شده بطور بسیار سطحی تحلیل می شوند و راه حلهای پیشنهادی برای حل مشکلات ، اغلب جنبه پیشگیری علت را ندارند و فقط معلول را اصلاح می کنند. حتی از ابتدایی ترین ابزارها مثل نمودار علت و معلول یا روش تجزیه وتحلیل علل بروز عیب "FMEA" و سایر روشهای متداول که در سی سال گذشته در دنیا به اجرا درآمده است ، استفاده صحیح نمی شود. اگر هم شده ، بیشتر حالت نمایشی داشته است . به قوت می توان گفت که شاید در اکثرکارخانجات نمی توان یک حلقه کامل شناخت مشکل ، برنامه ریزی ، اجرا و پیگیری از عدم وقوع مجدد را یافت . روشهای دیگر کیفی هم که برپایه شناخت نیازهای مشتریان و تعریف آن در محصول و تولید وجود دارد "مثل QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT" تقریبا و تحقیقا از تئوری به عمل تبدیل نشده است و اگر هم عده نادری از آن مطلع هستند، کمتر آن را پیاده کرده اند، درحالی که سالیان سال این ابزار در دنیا مورداستفاده بوده است .پس اولین قدم در این مسیر، رفع دردسرهای کیفی فوق و ایجاد نظام کیفی به طریقی است که بتواند با ابزارهای شناخته شده علمی ، خواسته های مشتریان را تبدیل به مشخصات فنی تولید کند، نظام پیشگیری صحیح ایجاد کند و بتواند بطور علمی به تحلیل مسائل کیفی بپردازد. البته درمورد کیفیت و نیازهای آن کتابها نوشته شده است و با وجود استاندارد ایزو در اکثر کارخانجات ، فرض می شود که اصول کیفیت توسط همه شناخته شده است . ازکیفیت که یک قدم جلوتر بگذاریم و مشکل آن را حل شده تصور کنیم ، مسئله برنامه راهبردی "استراتژیک " مطرح است . در ایران چند شرکت را می توان مثال زد که برنامه راهبردی را تا سطح عملیاتی تعریف کرده و افراد، آن را به صورت اهداف اجرایی بطور کتبی دردست داشته باشند؟ قطعا تعداد آنهازیاد نیست . مشکلی که در تهیه برنامه راهبردی در ایران به طور اعم به چشم می خورد این است که واقعا هدف از برنامه ریزی راهبردی "اگر بتوان این برنامه ها را راهبردی دانست " تامین خواسته های داخل شرکت و هدایت شرکت برمبنای آن برنامه نیست . بطور سنتی در ایران برنامه راهبردی برای ارائه به سازمانهای محیط بر شرکت تهیه شده است و به همین دلیل است که بسیار کلی و اغلب با اهداف خیالی و بدون ارائه برنامه اجرایی تهیه می شوند.بنابراین باید در روش تهیه برنامه ریزی راهبردی و استفاده از آن تجدیدنظر کرد. اگر اهداف بصورت کلی و غیرکمی ارائه شود، کنترل برنامه بسیار سخت است . حتی اگر اهداف به صورت کمی ارائه شود باید برای سطوح پایین تر هم تعیین شود. مثلا اگر هدف تولید ۰۰۰/۱۰۰ واحد محصول است این عددباید دقیقا تا سطح سرپرستی در شرکت تعریف و معلوم شود که ۰۰۰/۱۰۰ واحد محصول چه سهم مشخص کمی برای واحدهای تحت پوشش ایجادخواهدکرد. علاوه بر آن اهداف جنبی مثل افزایش درصد ساخت داخل ، پایین آوردن سطح توقف خطوط، درصد ضایعات و غیره نیز به صورت کمی تعریف و مجددا در سطوح پایین تر با عدد و رقم به صورت هدف تعریف شود. همین طور درمورد کیفیت می توان معیاری مثل امتیاز منفی محصول را تاسطح سرپرستی تعریف کرد و جزو برنامه راهبردی قرار داد. هدفهای دیگر می تواند شامل کاهش درصدی از قیمت تمام شده ، ارائه سیستم های جدید،بهبود روشهای موجود، و غیره باشد. پس برنامه راهبردی باید بتواند دقیقا اهدافش را به صورت کمی تعریف کند و بیان اهداف غیرعددی را به حداقل برساند. در کنار این برنامه راهبردی لازم است برنامه اجرایی که در آن این اهداف عددی تا سطح سرپرستی تعریف می شوند، ضمیمه گردد.
داشتن اهداف کمی به تنهایی نمی تواند شرکت را درجهت صحیح هدایت کند. یک برنامه راهبردی باید بر محور کسب رضایت مشتری و افزایش آن در طول زمان تهیه شود. یعنی هر عملی که به عنوان یک فعالیت در برنامه راهبردی نشان داده می شود باید روشن کند که موقعیت رقابتی شرکت راچگونه می توان بهبود بخشید و در ضمن چه اثری در افزایش رضایت مشتری دارد. اگر نمی توان عملی را به یکی از دو عنصر فوق ربط داد آن وقت درقراردادن آن عمل در برنامه راهبردی باید تردید کرد. باید درنظر داشت که موقعیت رقابتی شرکت و بهبود آن از طریق دوعامل افزایش رضایت مشتری ازلحاظ کیفیت و تسریع در انجام خواسته های مشتری صورت می پذیرد. لذا باید دید آیا هر عنصر برنامه راهبردی روشن می کند که با انجام آن چگونه خواسته کیفی مشتری بهتر یا سریعتر پوشانده می شود یا خیر؟
مسئله مهم دیگر که توجه به آن ، امروزه از اولویتهای سیستم های مدیریتی است ، مسئله مدیریت فرایندهاست . باید در شرکت فهرستی از فرایندهای اصلی "مثل خرید مواداولیه ، تولید، فروش ، خدمات پس از فروش و غیره " و فرایندهای پشتیبانی "مثل امور اداری ، مالی و غیره " تهیه شود و تمام کارهای شرکت در چارچوب این فرایندها تعریف شود. مثلا از ورودی یک شرکت تا خروجی آن می توان فرایندهای زیر را تعریف کرد:
▪ فرایند خرید مواداولیه و قطعات
▪ فرایند ورود مواداولیه و قطعات به شرکت
▪ فرایند بازرسی مواداولیه و قطعات وارده
▪فرایند تحویل به خطوط تولید
▪ فرایند تولید
▪ فرایند بازرسی
▪ فرایند تحویل به فروش
▪ فرایند فروش
▪ فرایند خدمات پس از فروش .
بعداز تعریف تمام فرایندها، هیچ کاری در شرکت نمی تواند انجام شود مگر اینکه قسمتی از یک فرایند باشد. بعداز تعریف تمام فرایندها، عملیاتی را که ارزش افزوده دارد و آنهایی که ارزش کاهنده دارد روشن ساخت و منابع شرکت را درجهت تقویت فرایندهایی سوق داد که انجام آنها ارزش افزوده ایجاد می کند. معیار ارزش افزوده و ارزش کاهنده ، افزایش یا کاهش رضایت مشتریان است .
باید توجه کرد که وقتی از مشتریان صحبت می شود، منظور فقط مشتریان خارج از شرکت نیست . بلکه اگر یک نفر در شرکت درخواست مرخصی می کند، اداره کارگزینی واحد سرویس دهنده و آن شخص مشتری است . این مسئله ای است که متاسفانه در شرکتها رعایت نمی شود و جلب رضایت مشتری فقط به معنای جلب رضایت مشتریان خارج از شرکت تعریف می شود. بنابراین اگر یک کارمند دسترسی به تلفن برای تماس خارج از شرکت ندارد "و نیاز به آن دارد" آن وقت این یک مشتری ناراضی است و شرکت مسئول است که رضایت او را جلب کند.
به طورمثال اگر روش خرید را درنظر بگیریم ، فعالیت تهیه فهرست فروشندگان معتبر یک فعالیتی است که ارزش افزوده دارد. چون می تواند کیفیت کالای تحویلی به مشتریان را بالا ببرد. نظام پیچیده تصویب خرید که نیاز به ۱۰ امضا دارد یک فعالیت کاهش دهنده ارزش افزوده است و علت آن این است که تحویل جنس به مشتری را طولانی می کند و باعث کاهش رضایت مشتری می شود. بنابراین تمامی فعالیتهای شرکت را که در چارچوب فرایندهای مختلف تعریف شده اند باید به طریق فوق تحلیل کرد و فعالیتهای افزاینده ارزش افزوده را تقویت و کاهنده را اصلاح کرد. این پایه نظام مدیریت فرایند است و معیاری هم برای خوب و بد بودن و سنجش عملکرد فرایندها باید تعیین شود.
باتوجه به مشکلات موجود در ایران مسئله تعیین نظام سنجش و الگوبرداری "BENCHMARKING" هم از داستانهایی است که قطعا بایدموردتوجه قرار گیرد و با برنامه صحیح دنبال شود. باید نظام یا نظامهای مشخصی در دنیا به عنوان الگو انتخاب شود و برمبنای آن برنامه ریزی صورت پذیرد

نویسنده : دکتر علیرضا لاری

منبع : مرکز توسعه و تبادل دانش فناوری اطلاعات