چرا منتظر بحران هستید

امروزه ، صدها کسب و کار، با رکود و کسادی مواجه‌اند . در بسیاری از موارد، درآمد ها ، جریانهای نقدینگی و سودآوری، سیر نزولی نشان می‌دهند . شاید هم اعداد و ارقام معرف ثبات باشند ولی شرکت‌ قادر به تامین نیازهای مشتریان خود نباشد. حتی ممکن است شرکتی تحت نظارت دولت باشد و پیش از آنکه هر گونه تصمیم راهبردی مهمی بگیرد ، میبایستی تایید و توافق دولت را کسب کند . عوارض این نابسامانی، متفاوت است ولی نتایج تقریباً همیشه مشابه است‌: هیئت مدیره اعتماد خود را به مدیریت از دست می‌دهد و از یک فرد خارج از شرکت خواهد خواست تا هدایت شرکت را بر عهده بگیرد و حیات را به آن برگرداند .
به این وضعیت بحران مالی گفته می شود. من همواره در زمره آن مدیرانی بودم که برای چاره‌اندیشی و حل بحران های مالی در یک شرکت فراخوانده می‌شوم . شخصاً، از آن دسته از افرادی هستم که می‌توانم از عهده ادراه بحران مالی برآیم . در بیش از ۱۵ سال ، در سه نقش مختلف؛ یعنی، به عنوان: مدیر اجرایی ارشد ، مدیر عامل و مشاور خارجی ، کسب و کارهای مختلفی را‌ رهبری و یا کمک کرده ام تا از بحران خارج شده، حیات سازمانی و مالی خود را به دست آورند‌. در طیف وسیعی از بخشهای مختلف صنایع ، از قطعات صنعتی گرفته تا خدمات تشخیص طبی، من همواره به این نتیجه رسیده ام که مسائلی که منجر به رکود و یا بحران می‌شوند معمولاً به یک شکل شروع می‌شوند و من همواره یک‌‌سری از درمانها را برای فایق آمدن بر علل بروز مشکلات، اعمال کرده‌ام‌.
تشخیص مشکل، معمولاً با سه پرسش اصلی شروع می‌شود :
- آیا شواهدی مبنی بر نوعی عدم توازن و یا اضافه تولید در شرکت و یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، وجود دارد ؟
- فرآیند دریافت ، پردازش و تفسیر اطلاعات نزد مدیران ارشد اجرایی، در یک راستا، یا در تضاد است ؟
- سطح تعهد پرسنل به چه میزان است‌؟
هیچ فرمول دقیقی برای موفقیت وجود ندارد . با وجود این ؛ من همواره کار خود را با جواب دادن به این پرسشها شروع می‌کنم و این کار نه با یک معاینه، بلکه با معاینه‌ها و بررسی های مکرر انجام می‌شود . این بررسی و معاینه برای سرمایه گذاران نیز مفید است . اگر سهام داران انرون همین پرسشها را در مورد شرکت در سال ۱۹۹۹ از خود می‌پرسیدند‌، شاید خود را برای بحران پیش رو آماده می‌کردند .
به طور حتم ؛ پاسخ گویی به این پرسشها حتی برای شرکتهایی که در حال حاضر در بحران به سرمی برند نیز مفید است ولی چرا در انتظار درد سر باشیم ؟ هر مدیر عاملی می تواند همین ابزار را در شرکت به نسبت موفق خود نیز برای شناسایی مسائل بالقوه و رسیدگی به آنها پیش از آنکه بحرانی شوند، به کار ببندد و با بهره گیری از اهرمهای پیشگیرانه‌؛ رهبری شرکت می تواند امور را به گونه‌ای بهبود بخشد که دیگر نیازی به بخدمت گرفتن مشاوری برای رفع بحران نباشد .
● عدم تعادلها و زیاده روی ها
هنگامی که من یک شرکت را مورد مطالعه قرار می‌‌دهم ، معمولاً کار خود را با بررسی جاهای بسیار روشن ولی در بسیاری از مواقع دور از نظر، که معمولاً سازمانها به طور ناموزون و نامتعادلی به آن بخش بیش از اندازه توجه و یا برعکس به آن کم توجهی کرده‌اند، شروع می‌کنم‌. هنگامی که شما شروع به بررسی این بخش‌ها می‌کنید، این ناموزونی ها تقریباً در تمام شرکتهایی که دارای وضعیت بحرانی هستند، قابل مشاهده است. برخی از شرکتها با رفتارهای ناموزون از سوی کارکنان خود روبرو هستند : تقریباً تمام افراد توازن خود را از دست داده‌اند‌. آنها در موردهایی صحبت می کنند که برای افرادی، که تنها از منظر یک مشاهده کننده به شرکت نگاه می کنند، جالب است .
یک نوع ازاین عدم تعادل و یا زیاده روی رفتاری در توجه بیش از اندازه به کارآفرینی و نوآوری است . مت پاث (MetPath)که یک آزمایشگاه خون بزرگ است در سال ۱۹۶۰ توسط دکتر پل براون کسی که مدل منحصر به فردی برای خدمات درمانی آزمایشگاهی با بهای پایین و با کیفیت بالایی که مبتنی بر سیستم اطلاعاتی پیشرفته بود ارائه داد، شروع به کار کرد . بعد از آنکه شرکت کورنیگCorning در سال ۱۹۸۲ مت پاث را خرید ؛ مدیران اجرایی شرکت ادغام شده، وارد کسب و کار لابراتوار، به عنوان کارآفرینانی که این صنعت را به خوبی شناخته، قصد ایجاد تحول در آن را داشتند، شدند . تا سال ۱۹۹۰ مدیران لابراتورهای کورنیگ، صدها لابراتوارکوچک در ایالات متحده را خریده بودند ولی شرکت توازن نداشت : تمرکز و میل بیش از اندازه به کارآفرینی، تمرکز بر فرآیندها، سیستمهای پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود . هنگامی که من در سال ۱۹۹۵ به عنوان مدیر عامل وارد این کسب و کار شدم ، صنعت آزمایشگاه‌های خون از کلاهبرداری و سوء استفاده، شمار زیاد مشتریان ناراضی و عدم وجود انضباط در فرآیندها رنج می‌برد و همان‌گونه که قابل پیش بینی بود ، سودآوری و گردش نقدینگی به سرعت سیر نزولی طی می‌کرد؛ این وضعیت در بسیاری از شرکت های دیگر نیز وجود دارد .
در شرکت های دیگر ، سطح بالایی از افتخار و خود باوری می تواند به نوعی تکبر و خود پسندی تبدیل شود. در ابتدای سال ۱۹۹۰ ، به عنوان مدیر عامل، رهبری کسب و کار شیشه تلویزیون کورنینگ را در آمریکای شمالی بر عهده گرفتم . کورنینگ ،شیشه تلویزیون رنگی را ۴۰ سال پیش اختراع کرده بود . ولی در سال ۱۹۹۰ مجموع کسب و کارهای مرتبط با تلویزیون با رقابت سختی مواجه بودند . در این بین؛ کورنینگ به شرکت شیشه آساهی (Asahi Glass ) ملحق گردید‌. کارکنان کارخانه بسیار مغرور بودند و اصولاً این واقعیت که مشتریان از کیفیت محصولات کورنینگ و چگونگی سرویس دهی شرکت ناراضی هستند را باور نداشتند . آنها این حقیقت را که محصولشان به هیج عنوان بهترین محصول نیست انکار می‌کردند . کارکنان بازخور مشتریان را مستقیماً دریافت نمی‌کردند. آنها به من می گفتند: “شما سومین مدیر عامل در ظرف سه سال گذشته هستید"، "شما به ما می گویید مشتریان به زودی ما را ترک خواهند کرد" ولی ما بیشتر از آن دو مدیر عامل پیش که این حرف‌ها را به ما می زدند در این شرکت دوام آورده‌ایم‌، پس چرا باید حرفهای شما را باور کنیم‌؟"
برای همین من کارخانه را به مدت ۹ روز تعطیل کردم . من مشتریان را به شرکت آوردم تا با کارکنان از کارگر کارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند‌. من به مشتریان گفتم: " شما باید به کارکنان دقیقاً همان مطلبی را بگویید که به من گفتید؛ یعنی اینکه اگر ما فکر می کنیم می توانیم با ارائه محصولی با کیفیت نازل کار خود را پیش ببریم‌، شما هم می توانید با انتخاب عرضه کننده دیگری غیر از ما راه چاره ای برای خود بیابید . مشتریان هم این حرف ها را به کارکنان زدند . کارکنانی که احساس غرور و افتخارشان با نوعی خود پسندی آمیخته شده بود ، به خود آمدند و به حرفهای مشتری با دقت بیشتری گوش دادند . پس از این ماجرا کارکنان تصمیم گرفتند تا برای بهبود کیفیت محصول و خدمات، با همدلی بیشتر شروع به کار کنند . ما به کمک هم از عهده مشکلات شرکت برآمدیم .
در نقطه مقابل، شرکت‌های دیگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس کافی رنج می‌برند‌. بخش تولیدات علمی در کرنینگ برای خود یک کسب و کار ۷۵ ساله بود که به مثابه یک بخش خودکار در سال‌های متمادی به حال خود واگذار شده بود . در طول سال های متمادی این بخش با این ذهنیت رشد یافته بود که کورنینگ منبع مورد نیاز آنها برای سرو سامان دادن به کسب و کارشان را دراختیار آنان قرار نمی‌دهد . برای متحول کردن وضعیت کسب و کار، میبایستی اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقویت کنیم تا این امر به نوبه خود منجر به پیشرفت شود .
مسئله دیگر، رهبری زدگی است که این مسئله هنگامی رخ میدهد که یک رهبر یا بسیار مقتدر است و یا مدت طولانی در مصدر کار بوده است‌. این امر خود را به ویژه هنگامی که کسب و کار وارد فاز جدیدی از چرخه کاری خود می‌شود‌، خود را نشان می‌دهد که به رهبری جدید با توانمندی‌های متفاوت نیاز است‌. این امر؛ به هنگامی که وارد کوئست دایاگنوستیکس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود . من به عنوان متخصص امور مالی و عملیات و به منظور ساماندهی به وضع مالی و به سود رساندن شرکت، وارد آن مجموعه شدم . ما به مدت نه سال و نیم تلاش بی وقفه داشتیم و پس از آن به این نتیجه رسیدم که به شخص دیگری با توانمندیهای متفاوت نیاز است. من به ویژه شخصی را با پیشینه علمی به عنوان جانشین خود در شرکت پرورش دادم. ابن حرکت خوبی بود چراکه شرکت از مجموعه‌ای که نیاز مبرم به سیستم ها و پردازش های محوری با کارایی بالا داشت، به شرکتی که در آن موفقیت به معنای توسعه فناوری بود ؛ تبدیل شد .
شرکتها همچنین می توانند به علت پرتفوی محصولات و یا خدمات خودکه یا بسیار پراکنده بوده و طیف وسیعی از محصولات را شامل می‌شود و یا برعکس از تنوع بسیار کمی برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند .در هر دو مورد ، شما می توانید بی قوارگی و عدم تعادل را مشاهده کنید که مانع از کارکرد بهینه شرکت شما می‌شوند‌. اگر شرکت شما بسیار متمرکزاست، یعنی رهبری دارد که تمام تصمیم‌ها را به تنهایی می گیرد؛ دیر یا زود شما با مشکل روبرو خواهید شد . از طرفی دیگر اگر‌، تمرکززدایی در شرکت شما زیاد است و تصمیم‌ها به روشهای گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط کسب و کار گرفته می شود، احتمال زیاد وجود دارد که شرکت تمرکز خود را از دست بدهد و در این صورت نیز خود را در وضعیت بحران خواهد یافت .
من وقتی وارد کوئست دایاگنوستیکس شدم ، تمرکز زدایی در آن به اندازه ای بود که هر کس فکر می‌کرد می‌تواند برای شرکت تصمیم بگیرد و واقعاً هم این کار را می کردند - در همان زمان، هم شرکت و هم صنعت مورد فعالیت شرکت مطابق با قوانین و استانداردها با جریمه ای بالغ بر یک میلیارد دلار مواجه شده بود‌‌. مدت کمی پس از ورود من به شرکت، به هنگام بحث در مورد چگونگی ثبت فاکتورها‌، در پاسخ به این پرسش که چه چیزی باعث این جریمه‌ها می شود؟ یکی از مدیران اجرایی ارشد در پاسخ به من گفت‌: “‌شما در مورد آزمایشگاه خون چیزی نمی‌دانید‌، برای همین از این قوانین سر درنمی‌آورید. صدهزار صفحه قوانین و ضابطه وجود دارد . هیجکس از ما انتظار ندارد تمام این ضوایط را رعایت کنیم “ . پاسخ پرسش، خودش به تنهایی بوی دردسر می‌داد و نشانه بارزی از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت را ایجاب می کرد .
کار یک مدیر عامل ، تصمیم گیری در این زمینه است که یک شرکت به شکل یک تیم و بر مبنای توانمندی های آن تیم در یک مقطع زمانی، به چه شکل اداره شود‌. برخی از شرکت‌ها، در برخی مواقع می‌بایستی به سمت کارآفرینی حرکت کنند. برخی دیگر می‌بایستی به سمت آنکه درعملیات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهی در آن پیدا کنند گام بردارند و برخی دیگر هنوز هم باید مشتری مدارتر شوند . شرکتهای مختلف، نیاز به پرورش قابلیت های مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند .
● دیدگاه‌های همسو
هر بار که من در یک موقعیت بحرانی پا به یک شرکت گذاشتم، درک تیم مدیریتی آن زمان، از کسب و کاری که در آن فعالیت داشتند ، متفاوت بود . به ویژه، پس از تشریح آنچه من به عنوان ۵ مرحله یک کسب و کار از آن یاد می‌کنم به تیم ارشد مدیریتی و پرسیدن این پرسش که: " شرکت شما در کدام مرحله قرار دارد ؟" این تفاوت در پاسخ چشمگیرتر بود .
من پنج مرحله را در هر شرکتی شناسایی کرده ام.
▪ مرحله اول: خونریزی است. شرکت در رکود به سر می‌برد و به سرعت در حال فروپاشی است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر می‌شوند، رضایت مشتری به پایین ترین حد خود رسیده است و کارکنان به امید پیدا کردن موقعیتی مناسبتر، در حال ترک شرکت هستند .
▪ مرحله دوم: ثبات است که همانند قایقرانی در یک دریاچه و در شرایطی که هیچ بادی نمی وزد ؛می باشد. با آنکه کسب و کار خیلی جالب نیست ولی روبه وخامت نیز نمی‌باشد. در این مرحله شما می‌توانید پیش بینی کنید که فردا، شبیه امروز است‌. معمولاً شرکتهایی که از بحران خارج می‌شوند، وارد این مرحله می‌شوند ولی برخی از شرکتها هیچگاه از این مرحله خارج نمی‌شوند .
▪ مرحله سوم: بهبود تدریجی است. شرکت، بهبود کمی در سودآوری، بهره‌وری‌، رضایت مشتری و رشد را شاهد است‌. خورشید در حال طلوع به دریاچه است‌.
▪ مرحله چهارم و پنجم: بهبود سریع است‌. شرکت توفیق با ثبات و قابل توجهی دارد‌. مدیران شرکت بر این باورند که فرمول موفقیت را به دست آورده اند و میتوانند تا ابد دراین مرحله باقی بمانند و معتقدند به گونه ای دیگر نمی‌توان کسب و کار را اداره کرد‌. این نگاه می تواند شرکت را به مرحله پنجم که تکبراست وارد کند. این نوع اعتماد به نفس و تکبر در شرکتها معمولاً زود گذر است و برگشت سریع به مرحله اول را به دنبال خود دارد .
آی بی ام به مدت ۳۵ سال، یعنی از سال ۱۹۴۹ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ در مرحله چهارم یا به عبارتی در مرحله بهبود سریع قرار داشت . سپس دچار تکبر شد و به مرحله خون ریزی بازگشت . آی بی ام بالغ بر ۲.۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۱ ضرر کرد و هنگامی که مدیر عامل آن تغییر کرد با بزرگترین بحران در تاریخ کسب و کار مواجه بود .
البته گاهی اوقات ،شرایط اقتصادی باعث می‌شود تا شرکتها در مرحله اول قرار گیرند . این امر در مورد کل صنایع فولاد در دهه ۸۰ اتفاق افتاد . ولی در بین شرکتهایی که متاثر از این شرایط اقتصادی می‌شوند ؛ همواره دست کم یک شرکت وجــود دارد که بر این چالش غلبه کرده، حتی قوی تر از گذشته وارد عرصه رقابت می‌شود . این شرکتها توسط افرادی رهبری می‌شوند که وقت خود را با سرزنش کردن وضعیت اقتصادی تلف نمی‌کنند، بلکه به جای آن به فکر طراحی مجدد محصولات و یا بازنگری در توانمندی‌های شرکت خود می‌افتند .
هیچ کسب و کاری نمی‌تواند از مراحلی که در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هیچ کسب و کاری نمی‌تواند به گونه ای مستقیم از مرحله یک به مرحله چهار بپرد ولی زمان ماندن در هر مرحله، از شرکتی به شرکت دیگر، فرق می‌کند . ممکن است عده ای چرایی این ایده را بپرسند و معتقد باشند که برخی ازصنایع خودروسازی از اواسط دهه ۷۰ تا حال، تنها در دو مرحله خون ریزی و تکبر به سر می‌برند، بلکه بسیاری از شرکتهای بزرگ دارویی نیز خود را درموقعیت مشابه می بینند . آیا آنها پس از سالها موفقیت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و یا درمرحله اول به سر می برند؟
شما ممکن است فکرکنید تمام کسانی که در موقعیت مدیریت ارشد هستند، دقیقاً می‌دانند که شرکت آنها در کدام مرحله قرار دارد . ولی این امر در مواقع نادری اتفاق می‌افتد . من به تازگی با ۱۰ مدیر اجرایی ارشد در یک شرکت مشکل دار ملاقات کردم . یکی از آنها گفت که شرکت آنها در مرحله تکبر است ، سه نفر از آنها اظهار داشتند که شرکت در مرحله بهبود سریع است و سه مدیر دیگر معتقد بودند که در مرحله خون‌ریزی است و دو نفر بر این باور بودند که در مرحله ثبات و یک نفر اعتقاد داشت که درمرحله بهبود تدریجی به سر می‌برد . هنگامی که‌پاسخها به این شکل پراکنده است ، احتمال بسیار بالایی وجود دارد که یک مشکل اساسی و نادیده گرفته شده دارد و این به معنای آن است که در زمینه اطلاعات حیاتی شرکت: در سطح مدیران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و این به معنای عدم داشتن دیدگاه مشترک است .
من از این مدیران اجرایی پرسیدم که چگونه می شود ما همه، برای یک شرکت کار کنیم ، یک مقوله مشترک را هر روز ببینیم و با زهم دید گاهایمان تا این اندازه متفاوت باشد ؟ پرسشهای زیادی پشت سر این پرسش مطرح می شود ولی معمولاً آسان تر از همه این است که با اعداد و ارقام شروع کنیم : درآمدهای شرکت چطور است ؟ سودآوری آن به چه گونه است ؟ میزان برگشت مشتری تا چه تعداد است ؟ ما در مقایسه با رقبا چه جایگاهی داریم؟ ریزش کارکنانمان به چه اندازه است ؟
هدف از این مباحث درهم افق کردن اعضای تیم مدیریت است تا به یک درک مشترک و منطقی از وضعیت جاری شرکت و دورنمای آینده آن برسند. اگر کادر مدیریتی ارشد یک شرکت ؛هم افق نباشند‌، بقیه اعضای شرکت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسید .
● عملکرد و رضایت
من همگرایی را در دو بخش دیگر نیز چک کردم؛ عملکرد و موضوعی که من آن را رضایت می‌نامم.عملکرد قوی شرکتها به کارکرد دو عامل بستگی دارد: نتایج استثنایی که با توجه به معیارهای عملکرد قابل مشاهده است و رفتارهای نمونه که از راه افرادی که کار خود را به انجام رسانده و ارزشی را به تدریج در سازمان‌هایشان نهادینه می‌کنند، مشخص می‌شود .
در این بخش نیز دیدگاه تیم ارشد‌، نشانه درخور توجهی بود . من از آنها پرسیدم :"آیا شما در این شرکت هم عملکرد وهم فرهنگ قوی دارید ؟" رهبران شرکت اعتراف کردند که به هردوی اینها نیاز دارند و شرکتهای بسیار کمی هستند که هر دوی ابن موارد را دارند. برخی از شرکتها نتایج قوی ولی ارزشهای نازل فرهنگی دارند . انرون، در این زمره قرار داشت . برخی دیگر ؛ نظیر لوی اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآوری کم ؛ فرهنگ سازمانی بی‌نظیر ولی نتایج ضعیفی داشت .
شرکتهایی که در رکود هستند، همان‌گونه که می توان انتظار داشت‌، دارای مدیرانی هستند که درمورد عملکرد و به ویژه در زمینه ارزشهای سازمانی خود، اتفاق نظر ندارند. برخی از شرکتها هنوز هم معتقد هستند که رفتارهای سازمانی چندان مهم نیستند. ولی بیشتر شرکتها به اهمیت ارزشهای سازمانی قوی در به دست آوردن عملکرد بهینه، پی‌برده‌اند‌. کسب و کارهایی که در کشورهای در حال توسعه هستند به تدریج این مسئله را فرا می‌گیرند و من به تازگی همایشی در دانشگاه ییل (yale) در خصوص منابع انسانی و رهبری برای ۲۰ مدیر عامل سازمان های دولتی در کشور چین برگزار کردم. اهمیت رفتار سازمانی برای آنها مفهوم جدیدی بود . آنها از من می‌پرسیدند‌: “ منظور شما چیست ؟” “آیا شما به ما می گویید که اگر بخواهید شرکت بزرگی شوید باید به کارکنانمان بگوییم که چطور رفتار کنند‌؟”
تنها کاری که آنها باید بکنند این است که به شرکتهای غربی که دارای مشکل هستند، نگاه کنند تا جواب خود را دریابند.
دومین بخشی که من برای همگرایی چک کردم ؛ رضایت کارکنان و مشتری است . تقریباً همیشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالی هستند. شرکتهایی که در موقعیت بحرانی قرار دارند، معمولاً همیشه تمام تلاش خود را بر جلب رضایت سهامداران از راه به دست آوردن نتایج مالی آن هم به هر بهایی معطوف کرده‌اند و از توجه به ورودیهایی که ارزش های پایدار را ایجاد می‌کنند‌، غافل مانده‌اند . اگر شرکت شما با کارمندان متعهد، پیوند خورده باشد‌، شما با مشتریان متعهد پیوند خواهید خورد و این امر خودبه خود منتج به دست آوردهای مالی خواهد شد. از این رو، علاوه بر محک های مالی، اگر مدیر عاملی بدنبال تغییرات واقعی است ، می‌بایستی به دو عامل: کارکنان و رضایت مشتری توجه ویژه داشته باشد. اگر مشتری، متعهد و وفادار به شرکت باشد ، آنگاه سهام دار نیز سود خود را برداشت کرده و او هم به شرکت متعهد و وفادار می‌ماند؛ سپس برای کارکنان چه اتفاقی می‌افتد؟ به احتمال زیاد آنها نیز با کار کردن در یک شرکت موفق که ثروت و موقعیت برای رشد فردی و دستاورد مالی ایجاد می‌کند‌، زندگی بهتری خواهند داشت .
جای تعجب ندارد که در شرکت هایی که در رکود به سر می‌برند ، من همواره پاسخ‌های نادرستی در مورد رضایت کارکنان و مشتری می‌شنوم . این امر به علت عدم وجود داده های درست حاصل از انجام یک نظر سنجی است . این امر همچنین نشان دهنده این امر است که مدیران اجرایی گوش شنوا ندارند . مرحله بعد پیدا کردن راههایی برای اندازه گیری رضایت است . اگر تعداد کارکنانی که داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند ، خیلی زیاد و یا خیلی کم باشند، شرکت دارای مشکل است . همین امر در مورد میزان ماندگاری مشتری نیز صدق می‌کند .
بالا بردن رضایت کارکنان، تنها به معنای دادن حقوق و مزایای بالا به آنها نیست (هر چند که این موارد مهم هستند). معمولاً ،برای کارکنان مسائلی مثل این که "من می دانم که این شرکت چکار می کند ؟" و یا " آیا سرپرست من اسم من را می‌داند ؟ " آیا برای مدیر یا سرپرستم مهم است که من در چه وضعیتی قرار دارم؟"، " آیا شرکت برای من امکانات و ابزارهای آموزشی فراهم می‌کند؟"، " آیا مدیریت برای من امکان رشد و توسعه بوجود می‌آورد؟"
برای به دست آوردن رضایت مشتری‌، رهبری یک شرکت باید دیدگاه روشنی از وضعیت شرکت خود در حال حاضر و در آینده به دست بیاورد . تمام کارکنان نیاز دارند تا اطلاعات واقعی و بروز را درمورد عملکرد شرکت ، آنچه که در بیرون از شرکت اتفاق می افتد‌، درزمینه طبیعت کار خود و بهترین روش برای ارزیابی عملکرد خود را ،به دست بیاورند‌. آنها باید سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نیز باید هر کارمندی را به عنوان یک شریک تجاری خود تلقی کنند‌. در این حالت ، یک محیط مبتنی براعتماد به وجود می‌‌آید تا دلیلی برای آمدن هر روزه به سر کار و خوب کار کردن برای شرکت را داشته باشد و از این رو شرایط به وجود آمدن شرایط بحرانی، خود به خود منتفی می‌شود .
● ایجاد حس تعهد و پاسخگویی
زمانی که انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ یک سازمان وجود نداشته باشد‌‌، مشکلات مهمی بروز خواهد کرد. از این رو من همیشه پرسشهایی، مثل اینکه: " آیا رهبری شرکت، خط مشی تعهدات و انتظارات ازکارکنان را مشخص کرده است و آیا نظارت بر عملکرد وجود دارد‌؟" بدون وجود معیاری که مشخص کند که یک کار به خوبی انجام گرفته است یا نه و یا بدون تعریف مسئول دقیق هر کاری‌‌، مشکل است که انتظار داشت که افراد به گونه ای ذاتی متعهد و پاسخگو باشند .
من همچنین توجه زیادی به رفتارهای شهودی داشتم . با ده دقیقه راه رفتن در یک کارخانه و یا یک اداره، می‌توان فهمید که آیا مشکل تعهد و مسئولیت پاسخگویی در یک شرکت وجود دارد یا خیر؟ آیا کارکنان ارتباط چشمی با شما برقرار می‌کنند که به شما سلام کنند؟ آیا آنها نام فردی را که کارخانه و یا اداره را هدایت می‌کند می‌دانند ؟ اگر جواب منفی است خیلی بعید است که آنها دیدگاه روشنی از کار خود و تاثیری که بروی مشتریان خواهد داشت ، داشته باشند .
پرسشهای بسیار ساده در مورد پردازش‌های یک شرکت نیز می‌تواند مسائل مربوط به حس تعهد و یا پاسخگویی را مشخص کند . یک بار ، در نخستین روز حضورم در یک سازمان، از تیم مدیریتی پرسیدم :" شما می توانید ساختار سازمانی خود را برای من تشریح کنید و دیگران نام چند تن از افراد کلیدی خود را به من بگویید؟ " بجزیک نفر که ساختار سازمانی اداره خود را می دانست، دیگران سکوت کردند . هیچ گونه شرح مشاغلی وجود نداشت و ارزیابی عملکرد در آن شرکت صورت نمی‌گرفت .
سپس من ازآنها فهرست هدفهای فردی شان را خواستم ، اظهار داشتند که ما هدفهای فردی ویژه ای نداریم . " حس تعهد و یا پاسخگویی در فرهنگ یک شرکتها تا زمانی که هدفی برای افراد آن تعیین نشده باشد وجود نخواهد داشت . در این صورت خیلی مشخص بود که ما در آن شرکت در چه مرحله‌ای هستیم : در مرحله خونریزی به معنای دقیق کلمه ."
زمانی که تیم اجرایی به سه پرسش اول مطرح شده، در این مقاله پاسخ دادند و ما به درک مشخصی از دیدگاه شرکت رسیدیم ، آنگاه، وقت آن است که یک طرح توسعه و بهبود و برمبنای انرژی و توان هر فرد در شرکت تهیه کنیم .این طرح شامل موارد زیر است :
۱) ارزشهای شرکت : رفتارهایی که یک بار برای همیشه در شرکت نهادینه شده است .
۲) چشم انداز و ماموریت : به ترتیب مبین جایی که می ‌خواهیم شرکت در دراز مدت و درکوتاه مدت به انجا برسد‌.
۳) هدفهای راهبردی : هدفهایی که باید در ظرف دو سال آینده به آن رسید .
۴) حرکتها و جهت گیریهای ویژه : به منظور دستیابی به هریک از هدفهای راهبردی به معیارها به حرکتها و جهت گیریهای ویژه نیاز است که می‌بایستی مشخص شود .
زمانی که من در ژاپن این شیوه را فراگفتم، نام آن برنامه ریزی هوشین (Hoshin) بود. این کاربه همین جا خاتمه نمی‌یابد. ارتباط مداوم با هر یک از کارکنان‌، مشتریان و عرضه کنندگان و اعمال تغییرات در این طرح‌، باعث می‌شود تا یک شرکت از مرحله خون‌ریزی به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدریجی و از مرحله بهبود تدریجی به مرحله بهبود سریع تغییر وضعیت دهد‌.
در موقعیت بحرانی، من همواره یک طرح یک صفحه‌ای تهیه می کنم و آن را در جلسات وبازدیدهای مختلف در بین مشتریان و تک تک کارکنان پخش می‌کنم. به کمک این طرح، هر کس در شرکت و تمام مشتریانمان از وضعیت و هدفهای ما مطلع می‌شوند‌. ولی در اصل، هنگامی تحول واقعی را شاهد هستیم که این طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد . شما نباید منتظر باشید تا دردسر و یا بحران به سراغ شما بیاید‌. اگر شما بازی برنامه ریزی و تهیه طرح را فراگرفتید، آنگاه ممکن است آن قدر سریع به مرحله بهبود سریع برسید که دیگرنیازی به کسی مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج کند.

برگردان: مانا شاکرین

منبع : ماهنامه تدبیر