نقش رهبری در همگرایی نظام آموزش با استراتژی های سازمان

بسیاری از تلاشهایی که برای تغییر و تحول آموزشها واثر بخش کردن نتایج آنها از راه ادغام ، بهسازی ومهندسی مجدد انجام می شوند، به علت عدم توجه کافی به لزوم انطباق پذیری با استراتژی سازمان با شکست روبه‌رو می‌شوند. اغلب سازمانها مرتکب یک اشتباه قدیمی شده، با تفاوت قائل نشدن بین چالشهای انطباق پذیری و مسائل فنی، می کوشند تا این چالشها را به وسیله روشهای مدیریتی حل و فصل کنند. تبعات این اشتباه، تا بطن فرایندهای آموزش گسترش می یابد و اغلب برنامه های به ظاهر مناسب در اجرا با شکست روبه‌رو می‌شوند، در حالی که علت اصلی عدم موفقیت به درستی شناسایی نمی شود. در این مقاله، فرایند تطبیق آموزش
با استراتژی های سازمان و نقش رهبری آموزش در این همگرایی، به تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
● مقدمه
امروزه در بیشتر سازمانها، نظامهای آموزش با چالشهای انطباقی روبه‌رو هستند. تغییر و تحولات جوامع، بازارها، مشتریان، رقبا و مهمتر از همه دگرگونی‌های سریع فناوری، نظام های آموزشی را به تعیین و تبیین ارزشها، تدوین یا توسعه استراتژی‌های جدید و فراگیری روش های اجرایی تازه، وادارمی کنند. معمولاً دشوارترین وظیفه نظامهای آموزش در تامین دانش مورد نیاز، همگرایی آن با استراتژی سازمان است. اقدام برای انطباق پذیر کردن، زمانی ضرورت می یابد که نقش آموزش در توسعه کیفی عملکردهای سازمان به چالش گرفته شود، اهمیت ارزش های آن کم رنگ شود و دیدگاه هایی به ظاهر موجه و در عین حال متضاد در مورد آموزش، شکل گیرد.زمانی که سازمان به طراحی مجدد خود می پردازد، یا هنگامی که به توسعه یا اجرای استراتژی های جدید اقدام می کند، یا اینکه مدیریت ارشد به طور معمول از موثر نبودن نتایج آموزشها شکایت می کند، چالشهای انطباق پذیری شکل گرفته اند. این گونه چالشها منشأ سیستمی دارند و نمی توان برای آنها راه حلهای آماده و از پیش تعیین شده تجویز کرد. برای رفع مشکلات یاد شده، اگرچه تمرکز بر مدیریت برنامه های تدوین شده و اجرای موثر آنها حساس و حیاتی است، اما مهم تر از آن، چگونگی رهبری نظام آموزش در همسو سازی هدفها و برنامه ها با استراتژی ها است. با این وجود، سازمانها به دلایل زیر در چرخش مدیریت به سمت رهبری با مشکلات جدی روبه‌رو هستند.
ـ برای چرخش یاد شده باید تغییری جدی در بنیان نگرش سازمان به مفهوم مدیریت- یعنی تمرکز صرف بر شخص مدیر برای ارائه راه حل- ایجاد شود. در آموزشی که با چالش منطبق نبودن با استراتژی ها روبه‌رو می باشد، وظیفه پیشبرد امور باید به شعور و خرد جمعی همه عوامل مربوطه سپرده شود.
ـ تغییر، همواره اضطراب آور است. تغییر رویکرد از مدیریت به رهبری، مستلزم تغییر وظایف جاری به ایفای نقشهای متفاوت،برقراری ارتباطهای گسترده، اعتقاد به ارزشها و رفتارهای جدید است و این برای نظامی که ازدیرباز حفظ هنجارها و روشهای جاری برایش مقدس می باشد کاری است بس دشوار که پرداختن به آن همواره مشکلات جدی را در استقرار رویکردهای تازه ایجاد کرده است.
برای تبیین فرایند همگرایی آموزش با استراتژی سازمان، مقایسه ویژگیها و کارکردهای مدیریت و رهبری در بخش نخست مقاله تبیین خواهد شد. در بخش دوم، درباره ضرورت رهبری تغییرات در همگرایی با استراتژی ها بحث خواهد شد. بررسی کارکردهای رهبری در انطباق با استراتژی ها محور اصلی بخش سوم مقاله را تشکیل می دهد.در بخش چهارم نیز فرایند تطبیق مورد کنکاش قرار گرفته، از این منظر خطاها و موانعی که در شکل دهی کار اثر گذار می باشند مورد بحث واقع شده است.
● ویژگیهای مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری دو سیستم عمل متمایز و مکمل هستند. هر یک، کارکردها و فعالیتهای ویژه خود را دارد و برای موفقیت در محیط های پویای کسب و کار و دایم در حال پیچیده تر شدن، یک ضرورت است. با این توصیف، می توان ویژگی های زیر را برای آنها برشمرد:
۱) مدیریت،هنر پاسخگویی به نیازهای سازمان و انتظارهای ایجاد شده از نظام آموزش است و با بهره‌گیری از آن می توان به میزان زیادی در ابعاد کلیدی، مانندکیفیت و اثر بخشی نظم و ثبات ایجاد کرد. اما رهبری، سازگاری با تغییرات است.سرعت گرفتن تغییرات فناوری، بی نظمی بازارها، تغییرهای ترکیب نیروی کار از مهمترین عواملی هستند که به این تغییرات، که از الزامات اصلی بقا و رقابت موثر در محیط های نو به شمار می آیند، دامن زده اند.
۲) سازمانها پاسخگویی به نیازهای آموزشی را در وهله اول با تعیین هدفها، تدوین جزییات مراحل دستیابی به هدفها و سپس تخصیص منابع، مدیریت می کنند.در مقابل، رهبری به سوی تغییر سازنده با تعیین جهت(چشم اندازی از آینده اغلب دور) همراه با تدوین استراتژی هایی برای ایجاد تغییرات لازم در راستای دستیابی به آن چشم انداز، آغاز می شود.
۳) مدیریت، توانایی خود برای دستیابی به برنامه هایش را از راه سازماندهی منابع، به کارگیری افراد با تجربه، تفویض مسئولیت برای پیشبرد برنامه ها و طراحی سیستم کنترل و نظارت توسعه می دهد. اما فعالیت های رهبری در این سطح، شامل همسو کردن افراد است. این به معنای چرخش به سمت کسانی است که می توانند بین افرادی ائتلاف ایجاد کنند که قادرند چشم انداز یا آرمان را درک کرده، به دستیابی آن متعهد باشند.
۴) در نهایت، مدیریت از راه نظارت رسمی و غیر رسمی، از میزان دستیابی به هدفهای پیش بینی شده اطمینان حاصل می کند. ولی دررهبری،دستیابی به هدفها، مستلزم انگیزاندن و الهام بخشی است. یعنی در حرکت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (باوجود موانع اساسی که برای تغییر وجود دارد) از راه تمسک به نیازها، ارزش ها و محرک های بنیادی، اما برآورده نشده ای که اغلب بکر مانده، مورد بهره برداری قرار نگرفته‌اند.
بررسی دقیق تر هر یک از این ویژگیها به تصریح مهارت هایی کمک می کند که مدیران و رهبران به آنها نیاز دارند. البته این به معنای ایجاد برتری در معانی وکاربرد مفاهیم مدیریت و رهبری بریکدیگر نیست، چرا که این دو، نه تنها منافاتی با یکدیگر ندارند بلکه با اجماع آنها می توان فرایندها را به گونه ای سامان دادکه در کوتاه ترین زمان ممکن، بیشترین اثر بخشی را برای سازمان حاصل کند.
● ضرورت رهبری تغییرها در همگرایی آموزش با استراتژی ها
امروزه سه عامل اصلی، لزوم همگرایی آموزش با استراتژی ها را در انواع برنامه‌ریزی و متدولوژی های اجرایی ایجاب می کند:
۱) تحول: در دنیای امروز،ثبات دیگر هنجار محسوب نمی شود. شتاب تحولهای محیطی، باعث تغییرات مکرر قواعد کار و فرایندهای سازمانی شده است. اغلب کارشناسان اتفاق نظر دارند که در دهه های آینده، محیطهای کسب و کار بی‌ثبات‌تر از این خواهند شد. این بی ثباتی، مهمترین چالش سازمان برای بقا و پویایی محسوب شده و ضرورت آمادگی برای رویارویی با آن را ایجاب می کند (۱۹۹۰ ,Marc). به این منظور لازم است به این پرسش پاسخ داده شودکه سازمان تا چه اندازه از نیروهای کیفی و چند منظوره برخوردار بوده، و برای پرورش نیروهای مورد نظر چه تدبیرهایی اندیشیده است؟
۲) اثربخشی: عامل مهم دیگر، تشخیص میزان اثر بخشی برنامه ها است. اگر انگیزه اصلی از اجرای برنامه ها تقلید از سازمانهای پیشتاز، پاسخگویی به رده مافوق سازمانی و یا جاذبه آموزش باشد، این حرکت از همان ابتدا محکوم به شکست است. اجرای موثر آموزش، کار دشواری است و تنها راه حل پیشنهادی برای درگیر شدن با این دشواری ها، ایجاد باور جدی و عمیق به اثر گذاری آموزش در تامین نیازهای دانشی سازمان است. تمایل به اثر گذاری باید از یک ضرورت اجتناب ناپذیر و نه یک انتخاب قابل چشمپوشی سرچشمه گیرد؛ ضرورتی که اغلب وجود دارد ولی به سادگی قابل درک نیست. ادامه حیات موثر نظام آموزش درگرو اثر‌بخشی است. هر چه آموزش بتواند دانش مورد نیاز سازمان را با کیفیت‌تر و البته در زمان مناسب تامین کند، می‌تواند به پویایی خود امیدوارتر باشد. (Chill, ۱۹۹۹)
۳) برون‌سپاری: بخشی از چابکی و اثرگذاری آموزش درگرو آن است که برنامه‌هایی که اجرای آنها بنا به دلایل مختلف مقرون به صرفه نمی‌باشد به مجموعه‌های بیرونی سپرده شود. دلایلی مانند: محدودیت مالی یا زمانی در توسعه فضاهای آموزشی مورد نیاز، پرهزینه بودن برخی آموزشها و به ویژه نیاز به تعامل نزدیک و مستمر با مراکز دانشگاهی و پژوهشی به منظورتامین به موقع نیاز های دانشی سازمان، از جمله دلایل مهم برای برون سپاری محسوب می‌شود.(۱۹۹۳, Cunningham)
در حال حاضر،روند اجرای آموزش- حتی در بهترین سازمانها- بر مبنای مدیریت آنچه که کارکنان، خود به عنوان نیازشان تشخیص داده اند، انجام می پذیرد و اگر در زمان اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوین محتوا، تامین منابع مالی، شیوه اجرا، ارزیابی) نیاز به همگرایی با استراتژی سازمان باشد، سایرین نقشی برای خود قائل نخواهند بود. این گونه نگرش به ویژه در زمانی که سازمان دارای استراتژی مشخصی است و انتظار تامین دانش مورد نیاز را دارد، دشواری‌های فراوان در توسعه کیفی کارکنان ایجاد خواهد کرد. دو دلیل عمده برای این موضوع می توان ذکر کرد:
▪ دلیل اول: شکاف عمیقی است که بین لایه استراتژیک سازمان با لایه عملیاتی آن وجود دارد. برای مثال در حالی که استراتژی‌‌ها نیازمند پشتیبانی علمی و بهره‌گیری از دانش روز می باشند، تصمیم‌ها و برنامه های آموزشی بدون توجه به آنها، به اجرا گذاشته می شوند. نبود سازوکار مناسب برای پیوند استراتژی سازمان به برنامه و هدفهای عملیاتی آموزش، عامل مهمی در ایجاد این شرایط به شمار می‌آید.
▪ دلیل دوم: به چگونگی هدایت برنامه‌ها بستگی دارد. معمولاً در سازمانهای کلاسیک، نظامهای آموزشی با رویکردهای سنتی و در یک فضای فکری محدود برنامه‌ریزی می شوند و اجرای برنامه ها نیز بیشتر به قابلیت های مدیریتی افراد متکی است تا شایستگی های رهبری آنها، حال آنکه در تفکرات جدید، به دلیل امتزاج استراتژی با همه عوامل سازمانی، برنامه ها در یک چارچوب اصولی و مبتنی بر قابلیت‌های رهبری افراد درگیر، برنامه‌ریزی، اجرا و پایش می شوند.(Marc, ۱۹۹۰)
رهبری موثر تغییرات کمک خواهد کرد تا هم نیاز به کارکنانی با انواع توانمندی‌های ویژه برای رویارویی با ناپیوستگی‌های کسب و کار و تغییرات فناوری مرتفع شود و هم اینکه امکان قابلیت جایگزینی مهارتهای مختلف و پاسخگویی به تقاضای متغیر برای یادگیری و بازآموزی مهارتهای فعلی، (به عنوان جنبه‌های تحریک کننده‌ای از آموزش) که به عنوان نقطه آغاز تطبیق با استراتژی های سازمان به شمار می آید، ایجاد شود.
● کارکردهای رهبری در همگرایی آموزش با استراتژی ها
۱) جهت دهی پیش از تغییر
از آنجایی که مهمترین کارکرد آموزش، ایجاد تغییر است بنابراین ترسیم چشم انداز برای جهت دهی تغییرات مسئله ای اساسی محسوب می شود. تعیین جهت هیچ گاه، مانند برنامه ریزی(آنچه که مدیران انجام می دهند) نیست. برنامه ریزی فرایندی مدیریتی است و طبیعتی قیاسی و از کل به جزء دارد و برای دستیابی به نتایجی منظم(و نه الزاماً ایجاد تغییر) طراحی می‌شود. ولی تعیین جهت بیشتر استقرایی است که در آن طیف گسترده ای از داده‌ها برای ترسیم چشم انداز (که توصیف کننده آینده سازمان است) گردآوری می شود. نکته مهم اینکه: چشم انداز نمی بایستی حتمی نوآوری ویژه‌ ای داشته باشد. اغلب چشم اندازهای موثر، شامل ایده هایی هستندکه پیشتر هم شناخته شده بوده اند. آنچه که دارای اهمیت است تامین دانش مورد نیاز سازمان است و اینکه تا چه اندازه می تواند به یک استراتژی واقع گرا رهنمون شود. (۱۹۹۸ ,Kaplan)
۲) همسو سازی پیش از سازماندهی
جوهره تدوین استراتژی وابستگی درونی عناصر تشکیل‌دهنده آن به یکدیگر است. اکثر فرایندها به واسطه هدفها، موضوع، محتواو نتایجشان به بسیاری دیگر پیوند خورده اند. اگر فرایندها بدون انطباق با استراتژی سازمان و یا عوامل اثر گذار بر آن تدوین شوند، همواره این احتمال وجود دارد که از اثر بخشی لازم برخوردار نبوده، خروجی‌های مورد انتظار حاصل نشود. آنچه که در همسو سازی بیش از هر چیز دیگر از اهمیت برخوردار است متحد کردن باورهای سازمانی در مورد کارکردهای نظام آموزش است. (۱۹۹۸ ,Langley)
اکثر مدیران بر این باورند که سازماندهی( به عنوان اصلی ترین وظیفه مدیر) به نظام آموزش کمک خواهد کرد تا توانایی اجرای برنامه ها را به کاملترین و موثرترین شکل ممکن داشته باشد. بدین ترتیب که ابتدا با بهره گیری از ساختاری که از پیش وجود داشته هدفها را برگزیده، سپس برنامه ریزی کرده، آنگاه با مشخص ساختن میزان اختیارات تفویضی، برنامه‌ها و شیوه اجرای آنها را به مجریان منتقل ساخته، در نهایت شیوه کنترل و پایش برنامه‌ها را ایجاد کند.اما همسوسازی، چیزی فراتر از موارد برشمرده است. این امر بیش از آنکه یک مسئله طراحی باشد، یک موضوع ارتباطی است و مستلزم گفتگو با مدیران ارشد، مدیران میانی، سرپرستان،کارکنان، پیمانکاران آموزش و یا هرفرد یا گروهی است که بتوانند به تحقق چشم انداز و هدفهای پیش بینی شده کمک کرده، یا در نیل به آن مانع تراشی کنند. از جمله دشواریهای این راه، سازگاری آموزشها با باورهای رایج سازمانی است. برخی از مدیران به برنامه‌ها بی اعتماد بوده و به گونه های مختلف در جریان برنامه ها اشکال تراشی می کنند. از طرف دیگر، برخی از کارکنان نیز در برخورد با نتایج آموزش، خود را فاقد قدرت احساس می کنند، چرا که به تجربه آموخته اند که حتی اگر با موفقیت برنامه‌ها را طی کنند در برابر تصمیم‌های فردی که بالاتر از آنها است، ضربه پذیر هستند و می بایستی فرمانهای صادر شده را بدون اظهار نظرکارشناسی اجرا کنند. اولویت بخشی به همسو سازی و تعامل با تمامی عناصردرگیردر برنامه کمک خواهد کرد تا اجماع سازمانی در چشم انداز، هدفها و برنامه های آموزش ایجاد شده و درک روشنی از جهت گیری آموزش به تمامی سطوح سازمان منتقل شود وکارکنان بدون احساس آسیب پذیری، برنامه ها را جدی بگیرند.(۱۹۹۸, Langley)
۳) انگیزش پیش از کنترل
از آنجایی که انجام تغییر، مهمترین کارکرد آموزش است، بنابراین توانایی ایجاد انگیزه برای رویارویی با تغییرات محیطی و سازمانی بسیار مهم است. همان گونه که جهت دهی، به انطباق آموزش با استراتژی‌ها کمک می کند و همسو سازی، وفاق و سازگاری آموزشی به وجود می آورد‌، ایجاد نظام انگیزشی، انرژی لازم برای فائق آمدن بر موانع پیش رو را، فراهم می‌ سازد.
مدیران، با استفاده از سازوکارهای کنترل، همواره رفتار سیستم را با برنامه مقایسه کرده، در برابر انحراف از برنامه واکنش نشان
می دهند. برای مثال، با استقرار سیستم تعیین اثر بخشی، میزان کیفیت آموزش اجرا شده را ( در ۳۰ یا ۶۰ روز بعد) نشان داده، اصلاح می کنند. اما در رهبری، سازو کار کنترل بر مدار انگیزش استوار است و باور بر این است که تحقق چشم انداز ترسیم شده همواره مستلزم ایجاد انگیزه است. ایجاد انگیزه ، نه از راه اجبار، بلکه با ارضای نیازهای بنیادی، از قبیل: نیاز به موفقیت، احساس تعلق، نیاز به تشویق واقع شدن، نیاز به احترام و عزت نفس صورت می‌گیرد. در فرایند تطبیق، این امکان برای رهبر وجود دارد که با استفاده از این روشها، عوامل درگیر در برنامه را برانگیزاند:
ـ چشم انداز آموزش را به گونه ای ترسیم سازد که بر ارزش گذاری دانش سازمانی و افراد دانشی تاکید شود.(۱۹۹۰ ,Marc)
ـ افراد مربوطه را در تصمیم گیریهای مربوط به تحقق چشم انداز یا بخشی از آنکه بیشترین ارتباط را دارند سهیم سازد‌.
(Langley, ۱۹۸۸)
ـ از تلاشهای صورت پذیرفته برای درک چشم انداز از راه ارائه بازخورد و الگو سازی حمایت کند. (Langley,۱۹۸۸)
ـ زیاد از موفقیت های حاصل شده(هرقدر کوچک) سپاسگزاری کند. (Marc, ۱۹۹۰)
۴) توسعه کیفی پیش از رشد کمی
توسعه کیفی آموزش مربوط به برقراری توازنی ظریف، میان واگذاری موثر اختیارات در بین عناصر درگیر فرایند تطبیق، است. از آنجا که تفویض اختیار به فهم مشترک از آرمان نظام آموزش بستگی دارد، بنابراین توصیه می شود چشم انداز تا جایی که امکان دارد ساده تعریف شود. ترسیم چشم انداز جزو مسئولیتهای اصلی رهبر است. اما تدوین هدفها برای رسیدن به چشم انداز با مدیر است. هدفها باید مشخص و قابل کمی شدن باشند و به عوامل اجرایی این فرصت را بدهند که هم اقدام کرده و هم تاثیر و پیامد اقدام خود را ارزیابی کنند. از دیگر اقدامهای اصلی، آموزش دهی تمامی عوامل مربوطه برای ایجاد فهم مشترک از چشم انداز، هدفها، چگونگی رویارویی با چالشهای فرضی، یادگیری تفکر جمعی و چگونگی ارائه بازخورد است. به این ترتیب افراد یاد می‌‌گیرند که چگونه با دشواریها و پیچیدگی های واقعی روبه‌رو شوند، برای جلب همکاری دیگران احساس راحتی کرده، از همه مهمتر، مشکلات را پیش‌بینی کنند. (Kaplan, ۱۹۹۸)
● فرایند همگرایی آموزش با استراتژی ها
۱) تحلیل وضعیت
برای شناسایی عوامل محیطی اثر گذار بر فرایند تطبیق انجام می پذیرد. تحلیل یاد شده، اهداف بلندمدت، مأموریت (اینکه چه هستیم)، چشم انداز(چه می‌خواهیم باشیم)، قابلیت‌های سازمان و محیط پیرامونی آن را در بر می گیرد. پاسخ به پرسشهایی، نظیر: اگر برنامه و عملکرد منطبق با استراتژی‌های سازمان نشود، وضعیت موجود به کجا خواهدرسید؟ نیروهای مورد نیاز برای انجام فرایند تطبیق کدامند؟و موانع و مشکلاتی که در سازگاری با استراتژی ها ایجاد می شوند کدامند و راه رویارویی با آنها چیست؟ راهنمای اطلاعاتی مفیدی برای تحلیل یاد شده، در اختیار رهبر قرار می دهد.
۲) تدوین فرایند
پس از تحلیل وضعیت، اکنون می‌بایستی فرایندی را که ایجاد کننده همگرایی است طراحی کرد. تلاش اصلی رهبر باید آن باشد که فرایند یادشده حاصل تحلیل محیطی بوده، برآیند آن، تدوین استراتژی آموزش باشد. به این منظور ابتدا باید فهرست استراتژی‌های قابل استفاده شمارش شود، سپس با استفاده از خروجی های مرحله پیش، فرایندی را که به تسهیل و تسریع کار کمک می کند انتخاب کرد. مشارکت همة عوامل مربوط، که به نوعی در فرایند یاد شده سهیم هستند یا از نتایج آن منتفع می شوند، ریسک خطا پذیری برنامه ها را به حداقل ممکن خواهد رساند.
۳) منطبق سازی
در دو مرحله پیش، رهبر با شناسایی چالشها و فرصتها، فرایند مورد نیاز را تدوین کرده است. اکنون او می‌بایستی تمام گزینه‌های عملی بالقوه را که می‌تواند از آنها برای تطبیق بهره گیرد به دقت بررسی کرده تا کارایی آنها در حل مشکلات و استفاده از فرصتها افزایش یابد. به این منظور لازم است تا او پیش از هر اقدامی به ایجاد ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها، هماهنگ‌سازی مهارتها، منابع و توانمندی‌های آموزش با استراتژی ها (در سطح اجرایی) و ایجاد فرهنگ آموزش متناسب با استراتژی جدید سازمان، بپردازد.
۴) ارزیابی
به دلایل زیر، کنترل همسویی فرایند همگرایی آموزش با استراتژی ها و نیز تحلیل نتایج حاصله ضروری است.
ـ تعیین میزان تحقق هدفها و مقاصد پیش‌بینی شده،
ـ تعیین میزان تعامل برنامه با استراتژی های سازمان و نیز محیطی که تطبیق در آن انجام شده است،
ـ ایجاد زمینه های لازم برای بهبود بخشیدن مداوم برنامه‌،
ـ جلوگیری از انحرافها و رفع نواقص و ارایه راه حل های مناسب،
ـ کمک به پاسخگویی به مدیریت ارشد سازمان،
ـ کمک به بالا بردن میزان کارایی و اثربخشی عوامل اجرایی دخیل در برنامه.
● خطاهای هفت گانه رهبری در همگرایی آموزش با استراتژی ها
▪ همسویی، ارزش اجرایی ندارد
همگرایی با استراتژی ها، زمانی ارزش پیدا خواهد کرد که علاوه بر قدرت الهام‌دهی به نظام آموزش، کمک کند تا دریابد وظایفش چگونه با استراتژی سازمان مرتبط می‌شود. این همسویی می‌تواند به عنوان راهنمایی برای اولویت بندی تصمیمهای مهم آموزشی به کار رود و به درک مشترک سازمان و کارکنان از نیازهای آموزشی نیروی کار آینده بینجامد.
▪ عدم توجیه مناسب افراد مربوطه
رهبر در خلأ کار نمی کند و کار او تنها فرمان دادن لفظی و ایجاد جریانی یک سویه از دستورها نیست. رهبری همواره در بردارنده همکاری و تشریک مساعی است؛ یعنی فعالیت هایی که تنها در محیطی مساعد اتفاق می افتند.
▪ عوامل برنامه، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
ایجاد شبکه های ارتباطی قوی درون و برون سازمانی و نیز بهره منـدی از اطلاعات روزآمد درمورد مسائل متغیر محیطی و فناوریهای نو، از مهمترین ضروریات همگرایی محسوب می‌شوند. وجود شبکه های ارتباطی و اطلاعـاتی، نه تنها به شناسایی دقیق نیازهای دانشی سازمان کمک کرده، استراتژی‌هایی را بـرای از میان برداشتن کمبودها، ناهمخوانی‌ها و کاستی‌ها تعریف می‌کند بلکه دانش و مهارت‌های لازم برای پرداختن به استراتژی‌ها را نیز در اختیار عوامل مربوطــه قرار خواهد داد.
▪ ابهام در واگذاری مسئولیتها
دراختیار داشتن نیروهای کیفی و چند منظوره، از جمله ملزومات اساسی برای همگرایی با استراتژی ها محسوب می‌شود. این در حالی است که اغلب نظامهای آموزشی، تمامی مسئولیت ها را بدون تفویض اختیار یا درخواست همکاری از دیگر واحدها و یا در اختیار داشتن منابع اطلاعاتی کافی بر عهده گرفته، در نتیجه از عهده تامین و اجرای موفق فرایند بر نخواهند آمد.
▪ کاهش میزان حمایت مدیریت ارشد
وظایف تعریف شده برای مدیریت سازمانها به سرعت در حال تغییر است. مدیران از نظر مسئولیتهای راهبردی، باید خطوط اصلی نیازهای دانشی سازمان را مشخص ساخته، ضمن فراهم آوری منابع لازم برای تحقق نیاز های پیش بینی شده، از فرایند تدوین استراتژی آموزش(از ابتدا تا انتها)حمایت کنند. هر چه میزان مشارکت و حمایت مدیریت از نظام آموزش بیشتر باشد، فرایند تطبیق با سرعت و سهولت بیشتری پیش خواهد رفت. شاید این روش وقت‌گیر ‌باشد ولی، افزایش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالکیت کارکنان را نسبت به نظام آموزش ایجاد خواهد کرد.
▪ عدم تشخیص موانع
از آنجا که سازمان‌ در یک محیط پویا و متغیر فعالیت‌ می‌کند بنابراین حوادث پیش‌بینی نشده ممکن است هنگام طرح‌ریزی یا اجرا سر برآورند. باید این موانع تشخیص داده شوند و زمانی که عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندد، همه افراد و عوامل درگیر، برای ایجاد راه‌حلهایی خلاقانه برای غلبه بر موانع تشویق شوند. از جمله مهمترین این چالشها می توان به محدودیت در تامین منابع مالی، عدم دسترسی کامل به اطلاعات جامع و روزآمد، محدودیت دسترسی به نیروهای خبره و کارآمد، عدم آشنایی کامل عناصر درگیر با مباحث استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک و مهمتر از همه، عدم اعتماد سازمان به پیامدهای این همگرایی اشاره کرد.
▪ فراموش کردن کسب و کار
خطر بالقوه دیگر آن است که نظام آموزش چنان غرق همگرایی و تدوین استراتژی شود که از انجام سایر وظایف محوله و امور جاری خویش باز بماند. در طول این فرایند، نظام آموزش نمی بایستی در خلأ قرار گیرد و فقط به تدوین استراتژی بپردازد.
وظیفه رهبر آن است که در جریان همسازی با استراتژی ها، به طور موثر بین وظایف و مسئولیتهای نظام آموزش توازن برقرار کند.
● نتیجه گیری
بسیاری از نظامهای آموزش با مسئله افراط در مدیریت و تفریط در رهبری روبه‌رو بوده، نیازمند توسعه ظرفیت‌های خود برای رهبری هستند.آنها به مدیریت کردن آموزش‌ها عادت کرده اند و با تفاوت قائل نشدن بین چالش‌های انطباق پذیری و مسائل
فنی می کوشند تا مشکلات ایجاد شده را با تمرکز بر روش های مدیریتی حل و فصل کنند. تبعات این اشتباه تا بطن فرایندهای آموزش گسترش می یابد و اغلب برنامه‌های به ظاهر مناسب با شکست روبه‌رو می‌شوند، در حالیکه هیچ‌گاه علت اصلی عدم موفقیت به درستی شناسایی نمی‌شود. عدم اطمینان ناشی از ناپیوستگی‌های کسب و کار، دگرگونی‌های سریع فناوری، ترکیب مهارتی نیروهای مورد نیاز و درنهایت اثر بخش کردن آموزش‌ها، لزوم تطبیق کامل نظام آموزش با استراتژی سازمان را ایجاب می کنند. محور اصلی مقاله این بود که رهبری (به عنوان موضوعی که بیشتر با چشم اندازها و ارزشها سرو کار دارد) برای همگرایی با استراتژی‌ها و رویارویی با چالشهای ناشی از ناپیوستگی‌های محیط، یک ضرورت بالقوه محسوب می شود و قادر خواهد بود تا ریسک خطا پذیری عملکرد آموزش را به حداقل ممکن برساند. روشن است که این مهم حاصل نخواهد شد مگر آنکه سازمان ارزش اصولی این رهبری را درک کرده و با مدیریت درست، حساسیت لازم در تدوین استراتژی آموزش و اثر‌گذاری آن در کیفی‌سازی فعالیتها را ایجاد کند.

منابع
۱. Charles R.Greer, ۱۹۹۵, Strategy and Human Resource: A general Managrial Perspective: united States.
۲. Langley Ann, ۱۹۸۸, The Roles of formal Strategic Planning, Long Range Planning, no۳.
۳. Lenz R.T &Marjorie Lyles, Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems Journal of Business Strategy, no.۴(Spring ۱۹۸۶)
۴.Marc ,G . SW, ۱۹۹۰, Human Resource Management,Publishing Company Boston.
۵.Chill, Tqom & sond & Lok,۱۹۹۹, Rethinking Training Needs Ananlysis.
۶.Cunnigham, B .۱۹۹۳ Action Research and Organization Development, Westport, CT: Prayger.
۷.Kaplan ,Robert S,۱۹۹۸ ,Building Strategy Focused Organizations, With Balanced Scorecard, BSC Collaborative.
۸. Langley, Ann, The Roles of formal Strategic Planning Long Range Planning, no۳.(June ۱۹۸۸)
سعید هداوند: مدیر آموزش شرکت صاایران

منبع : ماهنامه تدبیر