چگونگی رهبری و موضوع کارآمدی و فعالیت گروه‌ها

چگونگى رهبرى و موضوع کارآمدى و فعاليت گروه‌ها

رهبرى اکثراً شکلى از قدرت پذيرفته شده و نهادى گرديده و صورت قانونى به‌خود گرفته است. مشروعيت و قانونى بودن يا از طريق قوانين اساسى و قوهٔ مقننه حاصل مى‌شود - يعنى اقتدار از طريق قدرت ادارى و اجازه فرد مافوق - يا از طريق شيوه‌هاى مخصوص؛ تقريباً به‌وسيله رأى‌گيرى يا تنها از طريق پذيرش اعضاء گروه. اگر رهبرى تنها از طريق صلاحيت تخصصى پايه‌ريزى شود (که به آن اصطلاحاً اقتدار کارکردى نيز مى‌گويند) در اين‌صورت نقش‌هاى رهبرى به‌طور دائم از نو بايد مورد آزمون و اثبات قرار بگيرند.

(طبق گفته لوين) معمولاً دو نوع کارکرد بنيادى در رهبرى مطرح مى‌شود:

- کارکرد تحرّک (Lokomotionsfunktion) يا متحرک.

- کارکرد الحاقى و به‌هم پيوستگى (Kohäsionsfunktion).

(و علاوه بر اين گاه‌گاه براى قلمروهاى خارجى نيز کارکرد نمايانگر نمايندگى و نمايشى (Repräsentationsfunktion) ذکر مى‌شود). کارکرد متحرک، در خدمت نيل به هدف است و به‌ويژه از اين لحاظ مهم است که در گروه‌هاى جهت گرفته برحسب وظايف شکل مى‌گيرد و در شرايط خاصى (مثل ملاقات‌هاى طبقاتي، گروه‌هاى بازي) اهميت خود را از دست مى‌دهد و اما کارکرد الحاقى (يا التصاقي) در خدمت حفظ و نگهدارى ساختار مثبت عاطفى است که نيز با هدف‌گيرى مناسبات تقويت‌کننده همبستگى و تعاون و ايجاد احساس 'ما بودن' همراه است. ادراک کارکرد الحاقي، اهميت خاص مستقل و متکى به‌خود دارد؛ از جمله هدف روابط گروهى مى‌تواند عبارت باشد از ايجاد جو مطبوع گروهى با خصلت آرامش‌بخش و نرم‌کننده (مثلاً وقت آزاد گروهي، دعوت به محفل دوستانه) در گروه تشکل يافته و سرانجام وظايف به‌شدت جهت يافته. کارکرد الحاقى شيوه مهم بهبود و اصلاح است؛ زيرا از طريق ادراک و فهم انحصارى اعمال ابزاري، مى‌تواند جوّ گروهى را به ميل خود بدتر کند: از جمله تقريباً به‌وسيله رقابت و هماوردي، از طريق ترغيب و تحريک‌کردن، از طريق ايجاد اين ضرورت که مجازات‌هاى منفى را در مورد عقب‌ماندگى و نتيجه منفى فعاليت‌ها، مى‌بايستى به‌کار برند.

در اين رابطه رهبر افزارمند محتملاً تنفر را براى خود خواهد خريد و از لحاظ تفاهم و جاذبه دچار لطمه خواهد شد که به‌هرحال نتيجه منفى آن در رهبرى اجتماعى - احساسى مؤثر خواهد بود.

محافل دور و بربالس (رجوع کنيد به: بالس و اسلاتر (Slater) در ۱۹۵۵) به‌طور تجربى تشکيل و تکامل رهبرى را در اين مورد که از گروه‌هاى کوچک ترکيب يافته‌اند، بررسى کردند. اين احتمال درست و سنجيده است که ممکن است همدلى و توانائى و استعداد روى هم بى‌افتد يا به زبان ديگر رهبرى افزارمند و اجتماعى - عاطفى به‌وسيله يک نفر تجلى يابد و در وجود يک نفر متجسد شود. فرضيه تأييد شده دو رهبرى مکمل (tow-complementary-leader-hypothesis) دلالت دارد بر تشکيل رهبرى که بيشتر در جهت وظايف و باز بيشتر به‌طور عاطفى - اجتماعى شکل گرفته و جهت يافته باشد (که منطبق است بر دو کارکرد اصلى رهبري).

کوشش شده است که تز و نظريه دو رهبرى متفاوت (و دو شيوه رهبري) را بر شرايط عادى روزانه انتقال دهند (مثلاً نقش مادر و پدر، نقش صدراعظم و رياست جمهوى و غيره). با وجود اين مثال‌هائى که در اين مورد زده شده (تا آن حد که ملت‌ها را با هم مقايسه کنند) گاه‌گاه اغراق‌آميز است (فى‌المثل نزد هوف‌اشتتر (Hofstätter) در ۱۹۷۱). به‌ويژه بايد فرض را بر اين گذاشت که واگرائى نقش‌هاى رهبرى در گروه‌هاى ساختارى تشکيل شده، الزاماً نمى‌بايستى متجلى شوند؛ زيرا در درجه اول ساختن و اجراء و تاحد کم‌ترى درک و فهم وظايف رهبرى بيشتر و به‌طور مداوم به هزينه‌هاى دلبستگى و علاقه وابسته است.

در راستاى تحقيق درباره رهبرى اغلب مشخصات رهبرى مورد بررسى قرار گرفته است. تفکر (نسبتاً قديمي) عبارت است از نظريه به اصطلاح 'صفات رهبري' که به‌موجب آن ترتيبات شخصيتى (Persönlichkeitsdispositionen) خاص (يا شخصيت رهبرى‌کننده) را براى ادراک موفقيت‌آميز رهبري، مؤثر و مسئول مى‌داند. در جستجوى معيارهاى شناخت چنين شخصيتى تا به‌حال فوق‌العاده کامياب نبوده‌اند (البته آنچه از لحاظ ارائه تجربى مهم است) و شايد هم به اين لحاظ که رهبر فرهمند و شخصيت فرمند (charismatische Führer) کمتر پيش مى‌آيد، به‌ويژه از اين امر اين‌طور نتيجه گرفته شده که صفات اصلى در شرايط متغير نيز کارآئى و کارآمدى متفاوت مى‌توانند داشته باشند. برخلاف اين نظريه، نظريه مربوط به اوضاع رهبرى (وضعيات رهبري) مدعى است که معيارهاى شخصيتى چنين رهبرى برحسب اوضاع و احوال تغيير مى‌کند و به شرايط هر زمان و مکان وابسته است. اين نظريه هم تا مدت‌ها رضايت‌بخش نبود، هم‌چنين اين موضوع هم روشن نشده است که دقيقاً چه شرايط طبقاتى مربوط به اين قضيه است.

علاوه بر اين 'تئورى برهم‌کنشى رهبري' (interaktionstheorie der führung) مدعى است که رابطه بين رهبران و افراد تحت رهبرى را بايد به‌منزله فرآيند مبادله‌اى تفسير کرد که در آن سهم رهبرى عبارت خواهد بود از اينکه مشکلات را - که خصلات واقعى و اجتماعى دارند - برطرف کند. به منزله پاداش متقابل، رهبر جايگاه و وضعيت ممتاز خاص خود را دارد و براى اينکه بتواند اين وضعيت را نگه دارد يا آن را تحکيم و تکامل بخشد، بايد حتى‌الامکان انگيزه‌هاى مثبت زيادى را عرضه کند؛ از جملهٔ اين انگيزه‌ها در مرحله ساختن و پرداختن، توجه مؤکّد و شديد او به ضوابط گروهى است که بعدها آن را مى‌توان تخفيف داد. برحسب نظريه هولندر در سال ۱۹۶۵ گروه براى رهبر خود نوعى اعتبار به اصطلاح اختلافى در مفهوم عامل بالقوه قدرت نوآور قائل مى‌شود که در درون آن رهبر مى‌تواند ضوابط را تغيير دهد و ضوابط اضافى را اعلام کند.

بالاخره نظريه نقش‌هاى رهبرى کاملاً برعکس مدعى است که انديشه نوى درباره صفات رهبرى مطرح کرده است بدين معنا که رهبر براساس موقعيت رهبرى خود طى زمان 'صفات خاص رهبري' را تکامل مى‌بخشد و در حقيقت به‌منزله 'پاسخي' به انتظارات خاص نقش‌ها است. اگر اشخاص در نقش‌هاى رهبرى پيوسته ساختارهاى معينى از انتظارات را مطرح کنند که از لحاظ شکل 'مناسب و مساعد' ادراک و فهم وظايف رهبرى باشند، در اين‌صورت مى‌توان - و تاحدى به منزله اثر اجتماعى‌شدن - تغييرى در ساختار شخصيتى ايجاد کرد که ماحصل آن عبارت خواهد بود از 'صفات خاص رهبري' به‌منزله متغيرات وابسته به شيوه رفتارى خاص نقش‌ها که ايجاد مى‌شوند.

امروز انديشه‌هاى کلى وضعيتى رهبرى (situative Führungskonzepte) حاکميت و غلبه دارد - که با استناد به تحقيقات انجام شده در مکتب ميشيگان و اوهايو (Michigan-Ohio-Schule) - قبل از همه در قلمرو روانشناسى سازمان توسعه يافته است (مثلاً رجوع کنيد به: فيدلر (Fiedler) در ۱۹۶۷؛ و وروم ويتون (Yetton) در ۱۹۷۳ و هرساى و بلانکارد (Hersey, Blanchard) در ۱۹۷۷). در اينجا موضوع عبارت است از اين پرسش که در چه وضع طبقاتى معين، سبک‌هاى معين رهبرى (مثلاً رهبرى سوگرفته در جهت وظايف يا رهبرى مبتنى بر همکاري) مناسبترين نتايج را ارائه مى‌دهند که در آنها مسئله برسطوح شبه‌دستورى (quasi-normative) منتقل مى‌شود مخصوصاً در اين رابطه وضعيت طبقاتى نيز مطرح مى‌شوند:

۱. اقتدار موقعيت رهبر: بر اين اساس اين امر صادق و معتبر است که يک رهبر مى‌تواند سبک رهبرى امرکنننده، رهنموددهنده، ساختار يافته و مبتنى بر انجام وظايف را به ميزان بالا بودن اقتدار موقعيت خود را به مرحل اجراء درآورد؛ يعنى هرچه اين اقتدار بيشتر باشد، آن سبک رهبرى را بهتر و بيشتر مى‌تواند انجام دهد.

۲. جوّ گروهي: اگر جوّ گروهى خيلى خوب باشد در اين‌صورت سبک رهبرى مبتنى بر انجام وظيفه دقيق مى‌تواند پياده شود. همين حالت هم مى‌تواند براى جوّ بسيار بد معتبر باشد که در اينجا تحت شرايطى فقط پيشروى ساختار يافته و تعيين‌کننده مى‌تواند به اين امر کمک کند. فقط براى جوّ متوسّط (نه خيلى خوب و نه خيلى بد) سبک رهبرى مبتنى بر همکارى مى‌تواند تأييد کننده و مثبت باشد.

۳. ساختار وظايف: اگر طرح وظايف بسيار مشکل و يا مبهم باشد، شيوه رهبرى امرکننده و ساختار يافته را به‌ندرت مى‌شود ارائه داد. در اينجا بيشتر سبک و شيوه شراکتى کمک مى‌کند. شيوه‌اى که در صورت امکان جوّ حقيقى گروهى را سبب مى‌شود و اين جوّ در حل مسائل مشکل بيشتر نتايج مناسب را به‌همراه مى‌آورد.

۴. ميزان رشد و بلوغ افراد تحت رهبري: اگر بين رهبرى و افراد تحت رهبرى برحسب صلاحيت‌هاى تخصصي، کمترين شکافى وجود داشته باشد در اين‌صورت سبک و شيوه شراکت‌کننده‌اى به شکل نمايندگى مى‌تواند به‌طور کلى ضامن موفقيت بيشترى در رهبرى باشد.

۵. پذيرش نتايج تصميم‌گيرى‌ها: اگر رهبر به‌ اين موضوع متوجه شده باشد که نتايج رهبرى از طرف همه شرکت‌کنندگان به‌طور مثبت پذيرفته مى‌شود (و نه فقط قابل تحمل براى آنها باشد) و اگر کوشش کند که توافق وسيع همه اعضاء گروه به‌دست آيد، در اين‌صورت توصيه مى‌شود که شيوه رهبرى شراکتى در پيش گرفته شود.

۶. انگيزش افراد تحت رهبري: اگر جهت‌گيرى برحسب عمل و فعاليت همکاران بالا و بزرگ باشد در اين‌صورت مى‌توان به اين نتيجه رسيد که عمل رهبرى‌کننده و هدايتگر کمتر مفيد است. رهبر در اين حالت فقط بايد به اين موضوع توجه کند که جوّ گروهى مطبوع و تعاون برانگيز باقى بماند؛ يعنى توصيه مى‌شود سبک رهبرى جهت گرفته بر همکارى در پيش گرفته شود.

انديشه‌ها و دريافت‌‌هاى وضعيتى (situative Knzepte) اغلب با معيارهاى کارآمدى (Effizienzkriteri) به حق مبهم به کار مى‌پردازند. ابتدا در اينجا به‌طور دقيق مى‌پرسيم: چه چيز ممکن است به‌تنهائى تحت عنوان کارآئى و کارآمدي، فهميده شود؟ در ابتدا کارآمدى را مى‌شود در مقوله کاملاً اقتصادى تعريف کرد (مثلاً کميّت بالاتر / کيفيت بالاتر توليد) در کنار آن معيارهاى روانشناختى اجتماعى قرار دارند (مثلاً شکوفائى برانگيخته شده همکاران، بهبود جوّ کارخانه، رضايت از کارکردن، بالابردن احساس مسئوليت، بهبود جوّ گروهى و غيره).

به‌علاوه معيارهاى کارآئى ممکن است کوتاه‌مدت، ميان‌مدت و درازمدت معين شوند و سرانجام منابع متنابهى به‌وسيله مقاصد حفظ و نگهدارى سيستم، جذب شوند که فقط به‌طور غيرمستقيم و حداکثر در درازمدت با محصولات و بازده توليدات (Output) سيستم سروکار پيدا مى‌کنند.

همين بحث کوتاه نشان مى‌دهد که کارآئى را مى‌توان در ارتباط با رفتار رهبرى در سطوح مختلف و در قلمروهاى متعدد و در جهت‌گيرى‌هاى متفاوت در نظر گرفت. هم‌چنين وجود يک شاخص افزايش‌دهنده (multipler Indikator) که مى‌تواند مسائل اندازه‌گيرى را به‌طور فنى و تکنينى برعهده گيرد نبايد الزاماً سبب اين گمراهى شود که در اينجا موضوع بايد به شيوه‌هاى رفتارى هنجارى مربوط باشد و در آن معيارهاى اندازه‌گيرى و مقررات توزين برقرار شود و نيز در آن هدف‌هاى بالاتر با شبه‌هدف‌ها (Subziele) از يکديگر جدا گردند - هرچند اين کار به‌طور دلخواه انجام گيرد - اگر هم به‌طور قطع در اين راستا در جستجوى معيارهاى اخلاقى يا تا حدى عاقلانه باشند.

تحليل‌هاى علوم اجتماعى در مورد رفتار رهبرى مى‌بايست سرانجام در اين فکر باشد که رهبرى بايد در چارچوب ساختارهاى معينى نگهدارى شود که کمتر فضاى تحرک و آزادى عمل براى تصميم‌گيرى ما باقى مى‌گذارد؛ مثلاً در اين زمينه تورک (Türk) در (۱۹۸۱) و قبل از او لومان کوشيدند نشان دهند که رهبر فقط بايد کارکردهاى چاره‌کننده و جانشين‌شونده (Lückenbüsser-Funktionen) را بيشتر برعهده داشته باشد. برحسب درجه شکل‌گيرى متغيّرات معين (فى‌المثل درجه مهارت‌يابى (Routinisierungsgard)، تعيين قبلى سازماندهي، درجه حرفه‌اى شدن در کار) از طريق گزينش ساختارى فضاى تحرک ممکن، شيوه رفتار رهبرى و گزينه‌ها و بديل‌هاى تصميم‌گيرى تاحد زيادى کاهش مى‌يابد. براى اين کار همه گرايش‌هائى دلالت دارند که با تحول اجتماعى کنونى همراه هستند (رجوع کنيد به: وينديک و ويس‌وده، ۱۹۹۰): از جمله موضوعى کردن و عاطفه‌زدائى قضايا (Versachlichung)، فنى کردن، حقوقى کردن، استاندارد کردن، خودکارى و نيز جابه‌جائى قلمروهاى اقتدار در سطوح ساختاري. در اين مبحث توضيح داده مى‌شود که يافته‌هاى مربوط به تحقيقات درباره رهبرى گروه‌هاى کوچک بدون اصلاح لازم در قلمرو سازماني، نمى‌تواند قابل انتقال باشد. از طرف ديگر بايستى در اينجا ملاحظه شود که اجبارهاى شکل‌بندى (formalisiert) و صورى سيستم‌هاى سازماندهى جديد قادر نيستند عناصر اصلى عاطفى و کاملاً گوياى نيازهاى انسانى را مانع شوند. در اينجا نيز دلايلى وجود دارند که چرا و به چه دليل امروز شيوه رهبرى به‌دقت در جهت وظايف شکل ‌گرفته، به‌طور آمرانه و يا حتى مستبدانه و خودکامانه ديگر مناسب زمان نيست. شرايطى که در آنها روزى اين نوع شيوه‌هاى رهبرى معتبر و خوب بوده‌اند به‌طور روزافزون تحليل رفته و بى‌رنگ‌تر مى‌شوند.