بالاترین کدهای تخفیف سوپرمارکتی

این همان نقطه‌ای است که سازمان‌های «واکنشی» را از سازمان‌های «پیش‌بینی‌کننده» جدا می‌کند. 

مدیریت سنتی عمدتا با یک چرخه مشخص کار می‌کرد:

رخداد ← جمع‌آوری اطلاعات ← تحلیل ← تصمیم ← اقدام

این مدل در گذشته منطقی بود. تغییرات آهسته‌تر بودند و گزارش‌های ماهانه، فصلی یا حتی سالانه می‌توانستند مبنای تصمیم‌گیری باشند. اما امروز سرعت تحولات با این چرخه سازگار نیست.

وقتی تجهیزات تولیدی آثار خرابی را نشان می‌دهد، منتظر ماندن برای گزارش دوره‌ای می‌تواند به توقف خط تولید منجر شود. وقتی نشانه‌های افزایش ترافیک در یک محدوده شهری ظاهر می‌شود، واکنش پس از قفل شدن شبکه معابر دیگر یک راه‌حل واقعی نیست. وقتی شاخص‌های رضایت مشتری کاهش می‌یابد، انتظار برای افت فروش می‌تواند بسیار پرهزینه باشد.

بنابراین سوال مدیریت نیز باید از «چه اتفاقی افتاد؟» به «چه چیزی در حال شکل‌گیری است؟» تغییر کند. و در مرحله بعد این سوال مطرح شود که «اگر اقدامی نکنیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟» هوش پیش‌بینی‌کننده، حلقه گمشده تصمیم‌گیری

در سال‌های اخیر، سازمان‌ها از هوش تجاری به سمت هوش تصمیم‌گیری حرکت کرده‌اند. هوش تجاری به مدیر کمک می‌کند گذشته و وضعیت موجود را بهتر ببیند؛ هوش تصمیم‌گیری تلاش می‌کند مشخص کند چه اقدامی باید انجام شود.

اما گام بعدی، هوش پیش‌بینی‌کننده است؛ جایی که سازمان تلاش می‌کند پیش از وقوع یک پیامد، احتمال آن را شناسایی کند. در این مدل، داده فقط برای توضیح گذشته استفاده نمی‌شود، بلکه به ابزاری برای دیدن آینده‌های محتمل تبدیل می‌شود. هوش مصنوعی، تحلیل پیش‌بینانه، یادگیری ماشین، شبیه‌سازی و دوقلوهای دیجیتال در همین نقطه اهمیت پیدا می‌کنند. هوش مصنوعی و تصمیم‌گیری

در این میان، نسل جدید هوش مصنوعی صرفا برای خودکارسازی فعالیت‌های تکراری به کار نمی‌رود. ارزش مهم‌تر آن، توانایی تحلیل حجم بزرگی از داده‌ها، کشف الگوهای پنهان و ارائه سناریوهای احتمالی است. برای مثال، یک سیستم هوشمند می‌تواند به جای اعلام خرابی یک تجهیزات، احتمال خرابی آن را در آینده پیش‌بینی کند؛ به جای نمایش ترافیک موجود، احتمال شکل‌گیری ازدحام را هشدار دهد؛ و به جای گزارش افزایش هزینه انرژی، تغییرات مورد نیاز در الگوی مصرف را پیشنهاد کند. در چنین مدلی، مدیر دیگر تنها با یک داشبورد مواجه نیست، بلکه یک دستیار هوشمند تصمیم‌گیری در اختیار دارد. این به معنای حذف انسان از تصمیم‌گیری نیست. برعکس، نقش مدیر از «پردازش اطلاعات» به قضاوت، انتخاب و طراحی اقدام مناسب تغییر می‌کند. تصمیم‌گیری بدون پرداخت هزینه واقعی

یکی از مهم‌ترین تغییرات در مدیریت آینده، امکان آزمایش تصمیم‌ها پیش از اجرای واقعی آنهاست. دوقلوی دیجیتال این امکان را فراهم می‌کند که سازمان سناریوهای مختلف را در یک محیط دیجیتال شبیه‌سازی کند.

اگر مسیر حرکت ناوگان تغییر کند، چه اتفاقی برای زمان سفر خواهد افتاد؟ اگر ظرفیت یک خیابان کاهش پیدا کند، ترافیک چگونه توزیع می‌شود؟ اگر مصرف انرژی افزایش یابد، کدام بخش‌های زیرساخت تحت فشار قرار می‌گیرند؟

در گذشته، بسیاری از این پرسش‌ها پس از اجرای تصمیم پاسخ داده می‌شدند. امروز می‌توان بخشی از آنها را پیش از اجرا آزمایش کرد. به همین دلیل، دوقلوی دیجیتال را نباید صرفا یک فناوری تصویری یا مدل سه‌بعدی دانست. ارزش واقعی آن در آزمون آینده پیش از وقوع آن است. شهر هوشمند یا شهر پیش‌بینی‌کننده؟

همین منطق در مدیریت شهری نیز در حال شکل‌گیری است. شهر سنتی زمانی وارد عمل می‌شود که مساله رخ داده باشد: ترافیک ایجاد می‌شود، آلودگی افزایش می‌یابد، تجهیزات شهری خراب می‌شوند یا پسماند جمع‌آوری نمی‌شود. اما شهر پیش‌بینی‌کننده تلاش می‌کند قبل از وقوع مساله اقدام کند. تحلیل داده‌های حمل‌ونقل می‌تواند احتمال شکل‌گیری ترافیک را پیش‌بینی کند. داده‌های محیطی می‌توانند نقاط پرریسک آلودگی را مشخص کنند و تحلیل وضعیت تجهیزات می‌تواند زمان مناسب تعمیرات را پیش از خرابی پیشنهاد دهد. بنابراین، هوشمندی شهر صرفا به تعداد سنسورها، دوربین‌ها و سامانه‌های دیجیتال آن وابسته نیست، بلکه به توانایی آن برای تبدیل داده به تصمیم پیشگیرانه وابسته است. فناوری، مساله اصلی نیست

با وجود اهمیت فناوری، بزرگ‌ترین مانع شکل‌گیری سازمان‌های پیش‌بینی‌کننده، الزاما کمبود فناوری نیست. بسیاری از سازمان‌ها داده‌های فراوان، سامانه‌های متعدد و داشبوردهای متنوع دارند. اما هنوز نمی‌توانند از این داده‌ها تصویری قابل اتکا از آینده بسازند.

چالش اصلی، «فرهنگ تصمیم‌گیری» است. سازمانی که همچنان موفقیت مدیر را در توانایی او برای حل بحران می‌سنجد، طبیعتا سرمایه‌گذاری بیشتری برای «واکنش بهتر» انجام می‌دهد تا «پیشگیری بهتر». درحالی‌که ارزش واقعی مدیریت آینده شاید در بحرانی باشد که هرگز رخ نمی‌دهد.

مدیر آینده فقط یک حل‌کننده مساله نیست، بلکه معمار آینده است. او باید بتواند از میان حجم عظیم داده‌ها، نشانه‌های مهم را تشخیص دهد، سناریوهای مختلف را ببیند و پیش از آنکه یک تغییر کوچک به مساله‌ای بزرگ تبدیل شود، سازمان را آماده کند. این تغییر، در نهایت بیش از آنکه یک تحول فناورانه باشد، یک تحول در فلسفه مدیریت است: از واکنش به پیش‌بینی؛ از حل مساله به پیشگیری از مساله؛ و از مدیریت گذشته به طراحی آینده.

در اقتصاد امروز، داده زمانی ارزشمند است که به بینش تبدیل شود؛ بینش زمانی ارزش دارد که به تصمیم برسد و تصمیم زمانی مزیت رقابتی ایجاد می‌کند که پیش از وقوع بحران، به اقدام تبدیل شود.

شاید برندگان آینده سازمان‌هایی نباشند که بحران‌ها را بهتر مدیریت می‌کنند؛ بلکه سازمان‌هایی باشند که زودتر از دیگران نشانه‌های بحران را می‌بینند و اجازه نمی‌دهند بحران شکل بگیرد.

* تحلیلگر حوزه کسب و کار این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد

او سال‌هاست با امید به رشد و ارتقا، روی منابع خود (یعنی انرژی، انگیزه و امید به آینده) سرمایه‌گذاری کرده است. اما اکنون دیگر حتی به رشد فکری خودش نیز اعتقاد ندارد؛ درست مانند یک ورزشکار و فوتبالیست نوجوان که زیر فشار تمرینات بی‌رویه و خارج از عرف (به‌امید اینکه دیده شود و ارتقا یابد)، بدنش فرصت رشد طبیعی را از دست می‌دهد و در اصطلاح می‌سوزد؛ نه به این معنا که خسته است، بلکه به این معنا که ظرفیت ذاتی رشدش برای همیشه از بین رفته است.

پدیده‌ای که در اینجا توصیف شد، در ادبیات مدیریت رفتار سازمانی با مفاهیم موجود به‌خوبی توضیح داده نشده است. پژوهشگران تاکنون پدیده‌هایی مانند فرسودگی شغلی، فلات شغلی و ترک خاموش را مطالعه کرده‌اند، اما هیچ‌یک از این مفاهیم، از بین رفتن فعال توانایی رشد توسط سیستم سازمانی معیوب را به‌صورت مستقل بررسی و مفهوم پردازی نکرده‌اند. 

آنچه در اینجا اتفاق می‌افتد، نه صرفا خستگی ناشی از فشار کار، نه ایستایی در مسیر پیشرفت و نه کناره‌گیری آگاهانه از تلاش است، بلکه از بین رفتن تدریجی و اجباری ظرفیت رشد توسط ساختارهای ناعادلانه و سیستم‌های ناکارآمد سازمانی است؛ پدیده‌ای که ما آن را «سوختگی شغلی» (Occupational Growth Stunting) نامیدیم.

دو پژوهشگر به‌نام‌های ماسلاک و لیتر فرسودگی شغلی را سندرمی روان‌شناختی ناشی از استرس طولانی‌مدت (خستگی، بدبینی و ناکارآمدی) می‌دانند که ریشه در ناهماهنگی فرد با محیط کار (انصاف و پاداش) داشته و به کم‌شدن تدریجی منابع می‌انجامد. در مقابل، سوختگی شغلی زمانی رخ می‌دهد که فرد با وجود سرمایه‌گذاری آگاهانه، به‌دلیل ساختار ناعادلانه، پاداشی نمی‌گیرد و انتظاراتش نادیده گرفته می‌شود. برخلاف فرسودگی که با استراحت قابل‌ رفع است، سوختگی به باور فرد درباره توانایی‌هایش آسیب زده و به‌سادگی برطرف نمی‌شود؛ مانند بسته ‌شدن صفحات رشد ورزشکار. فرسودگی کمبود انرژی، اما سوختگی از دست‌ دادن باور به راهی برای پیشرفت است.

گروهی از پژوهشگران، «فلات شغلی» را نقطه‌ای در مسیر شغلی تعریف می‌کنند که احتمال ارتقا به سمت‌های بالاتر در آن بسیار اندک است. این وضعیت به کاهش رضایت و عملکرد و افزایش تمایل به ترک می‌انجامد. براساس نظریه تبادل اجتماعی، فلات یعنی توقف پاداش سازمان و رکود در روابط تبادل، اما سوختگی شغلی فراتر از این رکود است. سازمان نه‌تنها پاداش نمی‌دهد، بلکه یک‌طرفه انرژی و انگیزه را می‌گیرد. فلات یک وضعیت ایستا در موقعیت است، اما سوختگی فرآیندی فعال است که حتی فرد در حال ارتقا را هدف می‌گیرد و انگیزه و امیدش را از بین می‌برد. فلات یعنی گیر کردن در پست؛ سوختگی یعنی تحلیل‌ رفتن توانایی‌های شخصی در اثر چنین سیستمی.

در مطالعه‌ای، پژوهشگران با تکیه بر نظریه‌های برابری و حفظ منابع نشان می‌دهند که فلات شغلی با کاهش حس عدالت، به افت عملکرد می‌انجامد و موانع ساختاری این بی‌عدالتی را تشدید می‌کنند. 

در ادبیات فلات شغلی، بی‌عدالتی بیشتر یک رکود قابل‌ جبران با توانایی‌های روانی فرد در نظر گرفته می‌شود. اما در سوختگی شغلی، بی‌عدالتی به ابزاری برای گرفتن یک‌طرفه منابع تبدیل می‌شود. فرد با وجود سرمایه‌گذاری آگاهانه، با ساختاری معیوب مواجه است که نه‌تنها پاداش منصفانه نمی‌دهد بلکه انگیزه و انرژی او را به‌طور سیستماتیک و اجباری کاهش داده و از بین می‌برد. در مطاله‌ای دیگر گروهی از پژوهشگران، ترک خاموش را کناره‌گیری روان‌شناختی آگاهانه و فراتر از وظایف معمول می‌دانند (شامل فاصله گرفتن از همکاران و سازمان) که بر اساس نظریه حفظ منابع، یک استراتژی دفاعی برای جلوگیری از تحلیل بیشتر منابع است. 

برخی نیز آن را واکنشی به فرهنگ بی‌امان و ناکارآمدی سازمانی می‌نامند. در مقابل، سوختگی شغلی چنین اراده و انتخابی ندارد. فرد با وجود تمایل به تلاش، در چرخه تحلیل‌رفتگی اجباری گرفتار می‌شود و توانایی مدیریت تلاش خود را نیز از دست می‌دهد. به‌بیان ساده، ترک خاموش یعنی «نمی‌خواهم» تلاش کنم، اما سوختگی یعنی «نمی‌توانم» تلاش کنم، حتی اگر دلم بخواهد.

گروهی از پژوهشگران با معرفی دو نوع فلات شغلی (خودآغازگر و خودتسلیم‌شده) نشان می‌دهند که موانع سیستمی ارتقا، اعتمادبه‌نفس را کاهش می‌دهد و فرد را به تسلیم وادار می‌کند. این پژوهش‌ها آن را تنها یک انصراف رفتاری می‌دانند، اما سوختگی شغلی لایه‌ پنهان را آشکار می‌کند: پیش از انصراف، سیستم با گرفتن یک‌طرفه منابع، فرد را در تحلیل‌رفتگی اجباری می‌اندازد. فلات خودتسلیم‌شده نتیجه‌ نهایی است، ولی پیش از آن، سوختگی (از بین ‌رفتن انگیزه و امید) رخ داده است. به‌بیان ساده، اول سوختگی، بعد فلات رخ می‌دهد.

مبنای همه این نظریه‌ها، نظریه مبادله اجتماعی است؛ یعنی رابطه کارمند و سازمان‌ بر اساس یک دادوستد ساده شکل می‌گیرد: کارمند تلاش می‌کند و سازمان در مقابل، پاداش می‌دهد. اما در سوختگی شغلی، این چرخه طبیعی خراب می‌شود. سازمان نه‌تنها پاداش نمی‌دهد، بلکه همچنان یک‌طرفه از انرژی و انگیزه کارمند استفاده می‌کند تا جایی که دیگر توان پیشرفت را از او می‌گیرد.   چیستی سوختگی شغلی و زمینه‌های بروز آن

سوختگی شغلی پدیده‌ای است که در آن کارمند توانمند و با انگیزه، در اثر مواجهه مداوم با سیستم‌های ناکارآمد و ناعادلانه، باور اصلی‌اش را به توانایی‌هایش برای رشد و یادگیری آینده از دست می‌دهد. 

این پدیده با فرسودگی موقت که با استراحت برطرف می‌شود تفاوت دارد و به‌معنای تحلیل ظرفیت ذاتی پیشرفت است؛ آسیبی ماندگار که فرد را در چرخه اجباری تلاش‌های بی‌بازده گرفتار می‌کند، مانند ورزشکاری که صفحه رشدش پیش ‌از موعد بسته می‌شود. اگرچه این آسیب در وجود فرد رخ می‌دهد، ریشه اصلی آن در ساختارهای ناعادلانه سازمان است. بنابراین سوختگی پدیده‌ای فردی با منشأ سازمانی است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد که فرد مسوولیت‌پذیر، کارها را به بهترین شکل انجام می‌دهد، اما مدیران و همکاران به‌مرور بار اضافی را به او محول می‌کنند. 

از سوی دیگر، سیستم ارتقا و پاداش شفاف نیست و دیگران بدون زحمت پیشرفت می‌کنند. فرد با از دست‌دادن انگیزه، حتی اگر روزی فرصت ارتقا یابد، دیگر تمایلی ندارد، اما به‌دلیل نیاز مالی یا نبود شغل مناسب، ناچار تا بازنشستگی در همان موقعیت می‌ماند.

زمینه‌های بروز این پدیده را باید در چند عامل جست‌وجو کرد: ۱) سیستم ناکارآمد سازمانی که در آن شرح وظایف شفاف نیست و بار کار به‌صورت عادلانه توزیع نمی‌شود.

 ۲) رهبری ضعیف و فرهنگ سازمانی نامطلوب که در آن مدیران به‌جای نظارت بر عملکرد همه، کارهای ناقص دیگران را به فرد مسوولیت‌پذیر واگذار می‌کنند.

 ۳) بی‌عدالتی سازمانی که در آن ارتباطی بین تلاش و پاداش وجود ندارد و مسیر پیشرفت برای افراد سخت‌کوش بسته می‌شود. ۴) زرنگی و بهره‌کشی همکاران که با ناقص گذاشتن کارهای خود، بار اضافی را به فرد توانمند منتقل می‌کنند. دلالت‌ها و پیشنهادهای سیاستی

درک مفهوم سوختگی شغلی، مسیر تازه‌ای را به روی پژوهشگران و مدیران می‌گشاید:

  اندازه‌گیری: چگونه می‌توان ظرفیت رشد آینده را به‌صورت علمی و قابل‌سنجش تعریف کرد؟ آیا می‌توان ابزاری برای تشخیص زودهنگام سوختگی، پیش از آنکه به مرحله غیرقابل‌بازگشت برسد طراحی کرد؟

  عوامل علی: کدام ویژگی‌های ساختاری سازمان (مانند ابهام نقش، ناعدالتی رویه‌ای، یا فرهنگ بهره‌کشی) بیشترین نقش را در شکل‌گیری سوختگی دارند؟ آیا عواملی مانند حمایت سرپرست یا پشتیبانی اجتماعی خارج از سازمان می‌توانند نقش تعدیل‌کننده داشته باشند؟

  مرزهای مفهومی: تفاوت سوختگی با فرسودگی، فلات و ترک خاموش در چه شرایطی کمرنگ یا پررنگ می‌شود؟ آیا این مفاهیم روی یک پیوستار قرار دارند یا ماهیتا متمایزند؟

  قابلیت‌بازگشت: ادعای غیر قابل ‌بازگشت ‌بودن نسبی سوختگی، تا چه اندازه با مداخلات سازمانی هدفمند (مانند تغییر ساختار پاداش، بازطراحی شغل، یا مشاوره‌ شناختی) قابل نقض است؟ آیا دوره‌های زمانی مشخصی برای بازتوانی وجود دارد؟

  پیامدهای کلان: هزینه‌های پنهان سوختگی شغلی در سطح سازمان و اقتصاد ملی چیست؟ آیا سازمان‌هایی که سیستم‌های سوختگی‌زا دارند، در بلندمدت بهره‌وری کمتری نسبت به رقبا خواهند داشت؟

پژوهشگران می‌توانند با پیگیری این پرسش‌ها، نه فقط به غنای نظری این مفهوم بیفزایند، بلکه راهکارهای عملی مبتنی بر شواهد برای پیشگیری و بازتوانی سرمایه‌های انسانی ارزشمند ارائه دهند. سوختگی شغلی، هزینه‌ پنهان سازمان‌هایی است که استعدادهای خود را نادیده می‌گیرند و با سیستم‌های ناعادلانه، سرمایه‌های انسانی با ارزش خود را تحلیل می‌برند. این مفهوم جدید، می‌تواند به مدیران کمک کند تا نه فقط عملکرد فعلی، بلکه ظرفیت رشد آینده کارکنان خود را نیز ببینند و با اصلاح ساختارها، از سوختن استعدادهای خوب جلوگیری کنند.

* مدرس دانشگاه و پژوهشگر حوزه کسب و کار این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد

به گزارش خبرگزاری مهر به نقل از اتاق اصناف ایران، مهدی امیدوار، سخنگو و خزانه‌دار اتاق اصناف ایران، با تأکید بر نقش زیرساخت‌ها در توسعه اقتصاد دیجیتال، پایداری و کیفیت اینترنت را یکی از نیازهای اساسی این بخش عنوان کرد و گفت: سکوهای فروش اینترنتی طی یک سال گذشته به دلیل قطعی‌های اینترنت با شرایط دشواری مواجه شده و متحمل خسارت‌های متعددی شده‌اند.

وی افزود: توسعه اقتصاد دیجیتال نیازمند بسترسازی و تقویت زیرساخت‌هایی است که بدون ایجاد موانع بازدارنده، زمینه رشد این حوزه را فراهم کند. این موضوع با اصلاح یا حذف قوانین دست‌وپاگیر، ارائه تسهیلات مورد نیاز کسب‌وکارهای مجازی، سیاستگذاری و قانونگذاری با مشورت فعالان زیست‌بوم فناوری و تغییر نگاه مسئولان نسبت به اقتصاد دیجیتال امکان‌پذیر است.

سخنگوی اتاق اصناف ایران همچنین با اشاره به تفاوت ماهیت کسب‌وکارهای دیجیتال با واحدهای صنفی سنتی، بر ضرورت طراحی سازوکارهای متناسب برای نظارت و بازرسی از سکوهای اینترنتی تأکید کرد و گفت نمی‌توان کسب‌وکارهای مجازی را با همان شیوه واحدهای صنفی سنتی مورد نظارت قرار داد.

امیدوار با اشاره به قدیمی بودن بخشی از قوانین نظام صنفی و اینکه هنگام تدوین آنها اساساً کسب‌وکارهای مجازی به شکل امروزی وجود نداشته‌اند، بر ضرورت استفاده از نظرات فعالان اقتصاد دیجیتال برای اصلاح قوانین تأکید کرد.

وی در ادامه پیشنهاد تشکیل «میز اقتصاد دیجیتال» در اتاق اصناف ایران را مطرح کرد تا مسائل و مشکلات فعالان این حوزه به‌صورت مستمر احصا و با ارائه نظرات کارشناسی، راهکارهای اجرایی برای آنها دنبال شود.

اتاق اصناف ایران ظرفیت پیگیری مطالبات کسب‌وکارهای مجازی را دارد

احسان سقایی، معاون برنامه‌ریزی و اقتصادی اتاق اصناف ایران نیز هدف از برگزاری این نشست را بررسی و تبادل نظر درباره چالش‌ها و مشکلات فعالان کسب‌وکارهای اینترنتی عنوان کرد و گفت: اتاق اصناف ایران به واسطه حضور در شوراها و کمیته‌های مختلف و تعامل با دولت، ظرفیت مناسبی برای پیگیری موانع قانونی و مشکلات اجرایی فعالان این حوزه دارد.

وی با اشاره به جایگاه اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی به‌عنوان یکی از اتحادیه‌های کشوری زیرمجموعه اتاق اصناف ایران، بر ضرورت انتقال مسائل و مشکلات این بخش از مسیر اتحادیه و اتاق اصناف ایران به حاکمیت و مسئولان دولتی تأکید کرد.

سقایی با اشاره به تجربه پیگیری موضوع بیمه رانندگان تاکسی‌های اینترنتی و همچنین مسائل مربوط به تولی‌گری این بخش، اظهار کرد: بخشی از مشکلات کسب‌وکارهای مجازی با پیگیری مستمر و تعامل میان اتحادیه، اتاق اصناف ایران و دستگاه‌های مربوط قابل حل است.

وی تصریح کرد: مشکلات هر صنف ماهیت متفاوتی دارد و به همین دلیل راهکارهای حل آنها نیز یکسان نیست. بنابراین باید ابتدا با برگزاری جلسات تخصصی، مشکلات حوزه‌های مختلف اقتصاد دیجیتال احصا و سپس اقدامات لازم برای رفع آنها دنبال شود.

درخواست کسب‌وکارهای مجازی برای استفاده جدی‌تر از ظرفیت اتاق اصناف

رضا الفت‌نسب، رئیس اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی نیز در این نشست با تأکید بر ظرفیت اتاق اصناف ایران برای حمایت از کسب‌وکارهای آنلاین، خواستار استفاده مؤثرتر از این ظرفیت برای پیگیری مطالبات فعالان این حوزه شد.

وی با اشاره به تداوم فیلترینگ برخی کسب‌وکارهای آنلاین، گفت: با وجود تصمیمات و مصوبات اخیر درباره جلوگیری از فیلترینگ پلتفرم‌ها، همچنان شاهد فیلتر شدن برخی کسب‌وکارهای آنلاین هستیم و انتظار می‌رود اتاق اصناف ایران با توجه به جایگاه خود، پیگیری این موضوع را با فوریت در دستور کار قرار دهد.

الفت‌نسب همچنین بر ایجاد سازوکاری تخصصی در اتاق اصناف ایران برای رسیدگی سریع‌تر به مسائل کسب‌وکارهای آنلاین تأکید کرد و گفت مسائل و پیشنهادهای فعالان اقتصاد دیجیتال، چه در قالب طرح و پیشنهاد و چه در قالب لوایح، باید اتاق اصناف ایران را نیز در جریان داشته باشد تا امکان پیگیری آنها در کمیسیون‌های تخصصی و مجلس فراهم شود.

رئیس اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی همچنین بر ضرورت استفاده از ظرفیت پلتفرم‌های آنلاین برای کمک به اصناف سنتی تأکید کرد و گفت اتاق اصناف ایران با نمایندگی حدود ۳ میلیون و ۵۰۰ هزار واحد صنفی می‌تواند ارتباط میان پلتفرم‌های آنلاین و اصناف را به شکل هدفمند هدایت کرده و از این ظرفیت برای تحول اقتصاد دیجیتال و توسعه خدمات به واحدهای صنفی استفاده کند. کد مطلب 6921553 سمیه رسولی