عصر ایران ؛ مدرسه کار و کسب- در سال 1876، دنیای ارتباطات هنوز دنیای تلگراف بود.
برای ارسال یک پیام به شهری دیگر، انسان ها باید آن را به شکل نوشته درآورده و از طریق شبکه عظیم سیم های تلگراف منتقل می کردند. شرکت Western Union در آن زمان یکی از قدرتمندترین بازیگران این صنعت بود و شبکه گسترده ای از خطوط تلگراف را در اختیار داشت.
در چنین شرایطی، یک مخترع جوان به نام الکساندر گراهام بل روی ایده ای کار می کرد که در نگاه اول بیشتر شبیه نسخه ای عجیب از همان تلگراف بود: دستگاهی که می توانست صدای انسان را از طریق سیم منتقل کند.
بل در 1876 حق اختراع تلفن خود را دریافت کرد. چند روز بعد، در 10 مارس همان سال، در آزمایشی تاریخی توانست صدای خود را به دستیارش توماس واتسون در اتاق دیگری برساند و جمله معروف خود را به او بگوید. کتابخانه کنگره این آزمایش را نخستین انتقال موفق گفتار قابل فهم با تلفن بل ثبت کرده است.
بل و حامیان مالی اش، گاردینر هابارد و توماس سندرز، هنوز درباره آینده اقتصادی این اختراع مطمئن نبودند. در نتیجه در سال 1876 تلاش کردند حقوق اختراع تلفن را به Western Union بفروشند. رقم پیشنهادی 100000 دلار بود؛ مبلغی قابل توجه، اما در برابر چیزی که تلفن بعدها به آن تبدیل شد، کاملا ناچیز. اختراع بل در سطح اسباب بازی است
Western Union این پیشنهاد را نپذیرفت زیرا مدیرانش تلفن را چیزی شبیه یک «اسباب بازی» می دانستند.
Western Union در آن زمان دلیلی جدی برای تردید داشت. تلفن های اولیه محدود بودند، کیفیت صدا مشکل داشت، بردشان محدود بود و هنوز مشخص نبود چه کسی حاضر است برای صحبت کردن از طریق یک سیم پول پرداخت کند. در مقابل، تلگراف یک صنعت بالغ با شبکه، مشتری، درآمد و مدل کسب و کار مشخص بود.
حتی از منظر فناوری نیز تلفن اولیه در برابر تلگراف یک برتری آشکار و فوری نداشت. تلگراف می توانست پیام را به شکل نوشته منتقل کند و برای ارتباطات تجاری و رسمی بسیار مناسب بود. تلفن در ابتدای راه بیشتر شبیه وسیله ای برای گفت وگوی محلی به نظر می رسید.
پژوهش های تاریخی درباره صنعت مخابرات نیز نشان می دهند که Western Union در ابتدا تلفن را بیشتر به عنوان یک مکمل یا جایگزین محدود برای تلگراف می دید، نه فناوری ای که قرار است کل صنعت ارتباطات را دگرگون کند.
اما بعدها اتفاق جالبی افتاد.
عکس، الکساندر گراهام بل در نیویورک را نشان می دهد که هنگام افتتاح خط تلفن راه دور نیویورک–شیکاگو، از طریق تلفن صحبت می کند و گروهی از مردان در حال تماشای او هستند.
Western Union متوجه شد که تلفن شاید آن قدرها هم بی اهمیت نباشد. این شرکت به جای خرید اختراع بل، خودش وارد بازار تلفن شد. Western Union از حقوق اختراعات رقبای بل، از جمله الیشا گری، استفاده کرد و در توسعه تلفن از مخترعانی مانند توماس ادیسون کمک گرفت. شرکت وابسته به Western Union با نام American Speaking Telephone Company وارد رقابت با کسب و کار بل شد. وسترن یونیون تلفن را فهمید یا نه
Western Union ابتدا فرصت را رد کرد، اما خیلی زود تلاش کرد همان بازار را خودش تصاحب کند. این نکته بسیار مهم است. اگر داستان را فقط این طور تعریف کنیم که «Western Union تلفن را نفهمید»، چیزی از آن یاد نمی گیریم.
آن ها تلفن را دیدند.
آن ها فناوری را بررسی کردند.
آن ها حتی بعدا تصمیم گرفتند وارد همین بازار شوند.
اشتباه واقعی شاید جای دیگری بود: آن ها در ابتدا ارزش آینده این فناوری را کمتر از ارزش واقعی اش برآورد کردند و این دقیقا همان جایی است که داستان تاریخی تبدیل به یک درس مدیریتی می شود. مشکل مدیر همیشه ناآگاهی نیست
ما معمولا وقتی درباره تصمیم های بد مدیریتی صحبت می کنیم، تصویری ساده در ذهن داریم: مدیری که اطلاعات کافی نداشته، بازار را نشناخته یا تصمیمی عجولانه گرفته است. اما خطرناک ترین اشتباه ها همیشه این شکلی نیستند. گاهی مدیر اطلاعات زیادی دارد. بازار را می شناسد. سال ها تجربه دارد. حتی ممکن است از رقیب خود باهوش تر باشد. اما دقیقا همین تجربه و دانش می تواند به یک دام تبدیل شود.
مدیر به جای اینکه با یک ایده جدید روبه رو شود و بپرسد: «چه چیزی در این پیشنهاد وجود دارد که من هنوز نمی فهمم؟»
در ذهن خود می گوید: «من این صنعت را می شناسم؛ این را قبلا دیده ام.»
اینجاست که چیزی شبیه توهم فهم شکل می گیرد. مدیر تصور می کند چون سال ها در یک صنعت فعالیت کرده، بنابراین می تواند یک فناوری، محصول یا مدل کسب و کار جدید را خیلی سریع ارزیابی کند. اما تجربه یک صنعت لزوما به معنای توانایی پیش بینی آینده آن صنعت نیست. وقتی موفقیت قبلی تبدیل به دام می شود
این مشکل یک تناقض عجیب دارد. هرچه مدیر موفق تر باشد، احتمال دارد دیگران بیشتر به قضاوت او اعتماد کنند و خود مدیر نیز ممکن است بیشتر به قضاوت خودش اعتماد کند. در چنین شرایطی، یک ایده جدید دیگر صرفا یک پیشنهاد نیست؛ تبدیل می شود به چیزی که باید در چند دقیقه درباره اش حکم صادر شود.
«این بازار را می شناسم.»
«مشتری های ما چنین چیزی نمی خواهند.»
«این فناوری هنوز آماده نیست.»
«مدل درآمدی ندارد.»
«قبلا نمونه مشابهش را دیده ایم.»
همه این جمله ها می توانند درست باشند؛ اما مشکل از جایی شروع می شود که فرضیه با واقعیت اشتباه گرفته شود.
ممکن است فناوری امروز واقعا ناقص باشد، اما در پنج سال آینده تکامل پیدا کند.
ممکن است مشتری امروز آن را نخواهد، اما نسل بعدی مشتریان دقیقا به دنبال آن باشند.
ممکن است مدل درآمدی امروز مشخص نباشد، اما یک مدل کاملا جدید در حال شکل گرفتن باشد.
و مهم تر از همه، ممکن است یک فناوری در ابتدا تهدیدی برای کسب و کار فعلی به نظر برسد، در حالی که در آینده تبدیل به اساس یک صنعت جدید شود. Western Union دقیقا چه چیزی را ندید؟
وسترن یونیون در سال 1876 یک شرکت عقب مانده و بی خبر نبود. برعکس، این شرکت در قلب صنعت ارتباطات قرار داشت. اما همین موضوع یک مشکل ایجاد کرد. وقتی شرکتی سال ها از یک فناوری خاص پول درآورده است، معمولا آینده را از دریچه همان فناوری نگاه می کند.
برای Western Union، مسئله اصلی این بود که «چطور ارتباطات تلگرافی را بهتر کنیم؟»
بل اما مسئله دیگری را مطرح کرده بود:
«چطور انسان ها بتوانند به جای ارسال پیام، مستقیما با یکدیگر صحبت کنند؟»
این تفاوت کوچک در پرسش، تفاوت بزرگی در آینده ایجاد می کند. بل لزوما یک «تلگراف بهتر» نساخته بود. او داشت یک نوع کاملا متفاوت از ارتباط ایجاد می کرد. کتابخانه کنگره آمریکا نیز در بررسی تاریخ این فناوری تاکید می کند که موفقیت تلفن فقط افزایش توانایی تلگراف نبود؛ انتقال مستقیم صدا، امکان ارتباطی کاملا متفاوتی ایجاد کرد.
این همان اشتباهی است که بارها در کسب و کار تکرار شده است:
یک محصول جدید را با معیار محصول قدیمی ارزیابی می کنیم و چون محصول جدید در معیارهای قدیمی ضعیف به نظر می رسد، نتیجه می گیریم که آینده ای ندارد. گاهی مدیر آن قدر می فهمد که دیگر سوال نمی پرسد
یکی از خطرناک ترین ویژگی های مدیران باتجربه این است که خیلی سریع می توانند برای یک ایده توضیح پیداکنند.
یک کارمند جوان می گوید:
«فکر می کنم این فناوری بتواند بازار ما را تغییر دهد.»
مدیر باتجربه پاسخ می دهد:
«نه، مشتری ما چنین چیزی نمی خواهد.»
یک شرکت کوچک محصول جدیدی معرفی می کند:
«این محصول هنوز کامل نیست.»
یک رقیب مدل کسب و کار متفاوتی ارائه می کند:
«این مدل سودآور نیست.»
همه این پاسخ ها ممکن است درست باشند.
اما سوال اصلی این است:
آیا قبل از گفتن «نه»، واقعا بررسی کرده ایم؟
این تفاوت بسیار مهمی است.
مدیری که می گوید «نمی دانم، بیایید بررسی کنیم» لزوما ضعیف نیست. اتفاقا ممکن است از مدیری که در 30 ثانیه پاسخ قطعی می دهد، بسیار باهوش تر باشد. چون اولی محدودیت دانش خودش را می شناسد. مشکل اعتماد به نفس نیست؛ مشکل اعتماد بیش از حد است
اعتماد به نفس برای مدیریت ضروری است. مدیری که از هر تصمیمی می ترسد، نمی تواند سازمان را جلو ببرد. اما اعتماد به نفس زمانی خطرناک می شود که به اعتماد بیش از حد به قضاوت خود تبدیل شود.
در این حالت، مدیر دیگر دنبال اطلاعاتی نیست که نظرش را تغییر دهد؛ دنبال اطلاعاتی می گردد که نظر فعلی اش را تایید کند. این همان چیزی است که در تصمیم گیری می تواند به سوگیری تاییدی منجر شود.
اگر مدیر از ابتدا معتقد باشد یک فناوری شکست خواهد خورد، احتمالا بیشتر به مشکلات آن توجه می کند.
اگر معتقد باشد مشتری آن را نمی خواهد، به اولین بازخورد منفی اهمیت زیادی می دهد.
اگر معتقد باشد رقیب توانایی اجرای ایده را ندارد، هر نشانه ای از ضعف رقیب برایش تبدیل به مدرک می شود.
اما نشانه های مخالف چه؟
اغلب نادیده گرفته می شوند و اینجاست که یک سازمان بزرگ می تواند به جای اینکه از مزیت منابع و دانش خود استفاده کند، گرفتار حجم بالای اطمینان خودش شود.
بدترین جمله در اتاق هیات مدیره چیست؟ شاید یکی از خطرناک ترین جملات این باشد:
«ما این بازار را بهتر از همه می شناسیم.»
چون بعد از آن معمولا سوال های کمتری پرسیده می شود.
شرکتی که فکر می کند بازار را کاملا می شناسد، ممکن است دیگر نیازی نبیند با مشتریان جدید صحبت کند.
شرکتی که فکر می کند فناوری آینده را می فهمد، ممکن است آزمایش های بیشتری انجام ندهد.
شرکتی که مطمئن است مدل کسب و کارش برنده است، ممکن است تغییرات کوچک بازار را جدی نگیرد.
در حالی که بازار معمولا برای باورهای مدیران اهمیتی قائل نیست.
اگر واقعیت تغییر کند، مدیر مجبور است تغییر کند؛ چه آماده باشد چه نباشد. تصمیم بد همیشه در زمان خودش احمقانه نیست
اینجا باید یک تفاوت مهم را روشن کنیم. ما نباید با نگاه امروز، مدیران گذشته را قضاوت کنیم. این کار یکی از ساده ترین اشتباهات تحلیل کسب و کار است. وقتی می دانیم تلفن به یکی از مهم ترین فناوری های تاریخ تبدیل شده، رد کردن آن در سال 1876 احمقانه به نظر می رسد. اما مدیری که در سال 1876 با یک فناوری ابتدایی، پرهزینه، محدود و بدون بازار مشخص مواجه شده بود، اطلاعات ما را نداشت.
بنابراین سوال درست این نیست:
«چرا آن ها نفهمیدند تلفن موفق می شود؟»
سوال بهتر این است:
«چرا آن ها نتوانستند عدم قطعیت درباره تلفن را به اندازه کافی جدی بگیرند؟»
این دو سوال کاملا متفاوت هستند.
مدیریت خوب به معنای پیش بینی دقیق آینده نیست. هیچ کس نمی تواند آینده را با اطمینان کامل پیش بینی کند. مدیریت خوب یعنی وقتی با یک عدم قطعیت بزرگ روبه رو می شوید، راهی پیدا کنید که با هزینه کم بفهمید آیا اشتباه می کنید یا نه. یک آزمایش کوچک می تواند جلوی یک اشتباه بزرگ را بگیرد
اگر Western Union در سال 1876 نمی خواست 100000 دلار برای خرید اختراع بل پرداخت کند، شاید تصمیم قابل دفاعی بود. اما یک گزینه دیگر هم وجود داشت. آن ها می توانستند مبلغ بسیار کمتری برای آزمایش فناوری اختصاص دهند. چند نمونه بسازند. چند مشتری آزمایشی پیدا کنند. شبکه ای کوچک ایجاد کنند. از مهندسان بخواهند محدودیت های فناوری را بررسی کنند.
و مهم تر از همه:
بررسی کنند که اگر این فناوری بهتر شود، چه اتفاقی برای کسب و کار خودشان خواهد افتاد.
این نوع آزمایش به شرکت اجازه می دهد بدون شرط بندی کل شرکت روی یک فناوری، آینده احتمالی آن را بررسی کند. شرکت های هوشمند همیشه کسانی نیستند که آینده را درست پیش بینی می کنند. گاهی آن ها شرکت هایی هستند که هزینه اشتباه کردن را پایین می آورند. فرصت های بزرگ معمولا در ابتدا مسخره به نظر نمی رسند؛ ناقص به نظر می رسند
این هم یک نکته مهم دیگر است. فناوری های تحول آفرین معمولا روز اول کامل نیستند. تلفن اولیه کامل نبود.
اینترنت اولیه برای بسیاری از کاربردهای امروز ساخته نشده بود. خودروهای اولیه در مقایسه با کالسکه های اسبی مشکلات فراوانی داشتند. رایانش ابری در ابتدای راه برای بسیاری از مدیران فقط نوعی برون سپاری عجیب زیرساخت به نظر می رسید. هوش مصنوعی مولد نیز در نخستین موج های عمومی خود با خطاهای فراوان روبه رو بود.
اگر معیار ارزیابی ما این باشد که:
«آیا این فناوری امروز بهتر از محصول فعلی ماست؟»
ممکن است بسیاری از فناوری های آینده را رد کنیم.
اما سوال مهم تر این است:
«اگر این فناوری در پنج یا ده سال آینده 10 برابر بهتر شود، چه اتفاقی برای بازار ما خواهد افتاد؟»
این سوال مدیر را مجبور می کند به جای مقایسه امروز با امروز، آینده احتمالی را بررسی کند. مدیر خوب کسی نیست که هر ایده ای را قبول کند
البته از این داستان نباید به نتیجه دیگری برسیم و بگوییم مدیران باید به هر ایده عجیب و غریبی پول بدهند. این هم یک اشتباه است.
اگر مدیر هر پیشنهاد جدیدی را جدی بگیرد، شرکت خیلی زود منابع خود را روی پروژه های بی ارزش هدر می دهد. مسئله این نیست که «به همه ایده ها بله بگوییم.»
مسئله این است که بتوانیم تشخیص دهیم کدام ایده ارزش یک بررسی جدی تر را دارد.
فرق بزرگی بین این دو وجود دارد:
«این ایده بد است.»
و
«هنوز شواهد کافی برای سرمایه گذاری بزرگ روی این ایده نداریم؛ اما اجازه بدهید با یک آزمایش کوچک بررسی کنیم.»
دومی بسیار حرفه ای تر است. فرصت دوم همیشه وجود ندارد
شاید مهم ترین درس داستان Western Union همین باشد. گاهی مدیر می تواند اشتباه کند و دوباره فرصت داشته باشد. اما گاهی فرصت فقط یک بار در خانه سازمان را می زند.
Western Union بعدا تلاش کرد وارد بازار تلفن شود و حتی با استفاده از فناوری های الیشا گری و توماس ادیسون با Bell رقابت کرد. اما این بار دیگر در جایگاه خریدار یک فرصت نوظهور نبود؛ وارد بازاری شده بود که رقیبش در آن پیش افتاده بود.
در نهایت، اختلاف میان دو شرکت به دعوای حقوقی کشید و در سال 1879 Western Union و شرکت Bell به توافق رسیدند. Western Union از بازار تلفن خارج شد و در مقابل، Bell نیز متعهد شد وارد کسب و کار تلگراف نشود.
این همان جایی است که یک تصمیم کوچک در ابتدای مسیر می تواند سال ها بعد به تفاوتی عظیم تبدیل شود. در لحظه تصمیم، شاید فقط یک پیشنهاد 100000 دلاری روی میز باشد. اما پشت آن پیشنهاد ممکن است یک صنعت کامل پنهان شده باشد. از Western Union چه چیزی یاد می گیریم؟
مدیران قرار نیست آینده را پیش بینی کنند. اما باید بتوانند احتمال اشتباه خودشان را مدیریت کنند. وقتی یک فناوری جدید وارد صنعت می شود، اولین سوال نباید این باشد که:
«امروز چه مشکلی دارد؟»
باید پرسید:
«اگر این مشکل حل شود، چه چیزی تغییر می کند؟»
وقتی یک رقیب کوچک وارد بازار می شود، نباید فقط پرسید:
«الان چقدر فروش دارد؟»
باید پرسید:
«اگر مدل کسب و کارش جواب بدهد، پنج سال دیگر کجا خواهد بود؟»
و وقتی یک کارمند ایده ای ارائه می کند که در نگاه اول عجیب به نظر می رسد، شاید به جای رد کردن فوری آن بهتر باشد پرسید:
«چه چیزی باید درست باشد تا این ایده موفق شود؟»
این سوال، ذهن مدیر را از قضاوت سریع به سمت آزمایش و یادگیری می برد. بزرگ ترین دشمن یک مدیر، همیشه رقیب نیست
شرکت ها معمولا از رقبای خود می ترسند.
از تغییرات بازار می ترسند.
از فناوری های جدید می ترسند.
اما گاهی خطرناک ترین دشمن داخل خود سازمان نشسته است:
اطمینان بیش از حد.
مدیری که می داند چه چیزی را نمی داند، می تواند یاد بگیرد. مدیری که نمی داند چه چیزی را نمی داند، حتی ممکن است فرصت یادگیری را هم از خودش بگیرد.
Western Union احتمالا نمی دانست تلفن قرار است دقیقا چه شکلی از صنعت ارتباطات را بسازد. هیچ کس نمی دانست. اما مسئله همین جاست. در برابر چیزی که آینده اش نامعلوم است، مدیر نباید وانمود کند که جواب را می داند.
باید آزمایش کند. باید سوال بپرسد. باید سناریو بسازد. باید با آدم هایی صحبت کند که ممکن است مخالف نظر خودش باشند، یاد وکیل مدافع شیطان در اصول مدیریت هم باشیم!
و مهم تر از همه، باید برای احتمال اشتباه خودش جا باز کند. چون گاهی یک مدیر به دلیل اینکه چیزی نمی فهمد شکست نمی خورد. به این دلیل شکست می خورد که آن قدر مطمئن است آن را فهمیده که دیگر حاضر نیست دوباره نگاهش کند.
داستان Western Union و تلفن یک هشدار تاریخی است: فرصت های بزرگ همیشه با تابلو و چراغ چشمک زن وارد نمی شوند. گاهی به شکل یک فناوری ناقص، یک پیشنهاد عجیب یا یک محصول کوچک وارد می شوند و از مدیر می خواهند فقط برای چند دقیقه، مطمئن نباشد که جواب را می داند.
و شاید یکی از مهم ترین مهارت های مدیریتی همین باشد: بدانیم چه زمانی باید به قضاوت خودمان اعتماد کنیم و چه زمانی باید به آن شک کنیم.
تنظیم و ترجمه: مازیار دانیالی پربیننده ترین پست همین یک ساعت اخیر گفتههای یک روحانی تندرو و ردپای بیش از ۳ یا ۴ جرم جدی امنیتی و کیفری / آنهایی که میخواهند به ۲۵۰ هزار نفر بپیوندند بدانند ... خبر بعد نظرات کاربران خبر قبل اشتراک گذاری : چگونه «توهم فهمیدن» می تواند یک فرصت طلایی را نابود کند؟ / 100000 دلار و یک فرصت تاریخی که سوخت اما درسی برای مدیران شد بیشتر بخوانید: چرا کارکنان شغل خود را ترک می کنند؟ شاید پاسخ آنقدرها هم ساده نباشد وقتی درگیری هست اما مالکیت نیست، سازمان از درون کند می شود فرهنگ هاسل چیست؟ چرا سازمان های موفق از آن فاصله گرفته اند؟ قدرت تمرکز استراتژیک چیست / زمانی برای بهره برداری از دارایی های غیرمادی/ 5 بخش مهم تمرکز تماشاخانه ساعت ۸:۱۵ ششم اوت ؛ هیروشیما / وقتی شهر در دیگ قیر میجوشید محمدباقر خرازی کیست؟روحانی جنجالی با ادعاها و ایدههای تخیلی فیلم های دیگر عضویت در اینستاگرام عصر ایران ۱۵ سال پیش در چنین روزی این لحظه با حافظ گلستان سعدی آموزش زبان انگلیسی آپارات عصر ایران اپلیکیشن عصر ایران
