مدتی پیش، در یک خبر نادر دیگر، «مایکل اولیری»، قرارداد خود را برای هدایت شرکت هواپیمایی رایانایر بریتانیا تا سال ۲۰۳۲ تمدید کرد. او در صورتی که تا آن زمان مدیرعامل شرکت باقی بماند، نزدیک به ۴۰ سال در این سمت بوده است. با این حال، سالهاست که اخبار چندانی از اینگونه ثباتهای مدیریتی نمیشنویم. دههها قبلتر ثبات مدیریتی رواج بیشتری داشت و اگر قرار بود فردی در آینده مدیرعامل یک شرکت برجسته شود، سالها برای آن برنامهریزی و آمادهسازی میشد. امروز روندهای جهانی نشان میدهند که دوران تصدی کرسی مدیرعاملی بسیار کوتاهتر شده است و تغییرات مدیریتی سرعت گرفتهاند. این وضعیت، هیاتمدیره شرکتها را نیز زیر فشار قرار داده و آنها باید به طور جدیتری به این موضوع بیندیشند که چگونه برای رهبر سازمانی بعدی آماده شوند.
«مارک فریبیرن»، رئیس هیاتمدیره و عضو غیراجرایی شرکت پژوهشی «اودگرز» (Odgers) درباره لزوم آمادگی هیاتمدیره شرکتها برای هرگونه تغییر میگوید: «اگر من رئیس هیاتمدیره هستم، باید به طور دائم به ۳ جهان فکر کنم. در یک جهان (سناریوی فرضی) مدیرعامل ما فردا میرود. در یک جهان، مدیرعامل دو سال دیگر میرود و در جهانی دیگر، مدیرعامل ۵ سال با ما خواهد ماند. بنابراین باید یک ارزیابی دائمی از برنامه جانشینی در تیم مدیریت شرکت داشته باشم تا در صورت مواجهه با هر یک از این جهانها، از آمادگی برای اقدام لازم برخوردار باشم.» افزایش رقابت در بازار کار و بهویژه برای نیروهای برجسته باعث شده که دیگر شرکتها نتوانند فقط روی توسعه شخصیت و ظرفیتهای یک نفر به عنوان مدیرعامل آینده شرکت سرمایهگذاری کنند. آنها باید به طور دائم در جستوجو و پرورش یک «نیمکت ذخیرههای قوی» از جانشینان داخلی بالقوه باشند تا در صورت مواجهه با یک شکارچی، یعنی شرکت رقیبی که بازار را برای یافتن مدیرعاملان بیرونی رصد میکند، تمام داشتههای خود را از دست ندهند.
این سخن به معنای آن است که بسیاری از شرکتها ناچارند از خیلی قبلتر، تعداد بیشتری از افراد دارای پتانسیل رهبری سازمانی را شناسایی کنند و به توسعه حرفهای و برنامهریزی روی چند جدول زمانی و چند جانشین احتمالی ادامه دهند.
در سال ۲۰۲۵ میلادی، ۲۳۴ مدیرعامل از شرکتهای سهامی عام جهان تغییر کردند. این رقم افزایشی ۱۶ درصدی نسبت به سال پیش از خود نشان میداد. این وضعیت باعث شد که براساس شاخص جهانی تغییرات مدیرعامل شرکت پژوهشی «راسل رینولدز» (Russell Reynolds Associates)، تغییر مشاغل سازمانی در رأس شرکتها برای دومین سال پیاپی رکورد بزند. همچنین در سهماه نخست سال جاری میلادی، ۷۷ مدیرعامل جدید در سراسر جهان منصوب شدهاند که بالاترین رقم ثبت شده در دوره ۹ سالهای است که این آمارها ثبت میشوند.
یک رئیس هیاتمدیره کارکشته از ۱۰۰ شرکت برتر شاخص فایننشال تایمز میگوید که یکی از مهمترین وظایف امثال او، تشخیص این است که مدیرعامل جدید پس از چه مدت میتواند به کار خود مسلط شود و به اهداف تعیینشده دست یابد. او میگوید که این گفتوگو را با خود مدیرعامل هم انجام میدهند تا ارزیابیهایش را بشنوند: «این گفتوگویی دوستانه است و فرد از قبل به عنوان مدیرعامل جدید منصوب شده است. پس از آنکه ارزیابیها و مدت زمان مورد نیاز برای یادگیری مدیرعامل را تعیین کردیم، گفتوگویی ادامهدار با مدیرعامل را شروع میکنیم تا بتوانیم از ابتدا فضایی برای کاهش تنش و افزایش همکاری داشته باشیم.» «اِما کامب» که به طور تخصصی در راسل رینولدز، سیاستها و عملکرد هیاتمدیره شرکتهای بریتانیایی را مطالعه میکند، توضیح میدهد: «اگر در گذشته، برنامه جانشینی شرکتها واکنشگراتر بود، در حال حاضر افزایش تغییرات در رأس شرکتها، هیاتمدیره آنها را وادار کرده است که برنامهریزیهای بیشتری انجام دهند و به طور دائمی به فکر افزایش آمادگی خود باشند.» متخصصان میگویند که هیاتمدیره شرکتها باید کار خود را با تمرکز بر «آنچه» برای آن موقعیت شغلی نیاز دارند، شروع کنند، نه «افرادی» که نامزد تصدی هستند. «دامینیک اسکافیلد»، رئیس هیاتمدیره و شریک مدیریتی شرکت بریتانیایی کورن فری میگوید که آنها همچنین باید بررسی کنند مدیرعامل آینده آنها در یک سال، دو سال، سه سال و چهار سال آینده با چه چالشهایی مواجه خواهد شد و از هماکنون برای مواجهه با آنها یا یافتن فردی واجد آن شرایط برنامهریزی کنند.
چنین طرز فکری به جستوجوگران یک «تصویر دقیقتر» از فردی ارائه میدهد که باید به دنبال او بگردند. او همچنین توصیه میکند که به دلیل تغییر کسبوکارها و نیاز آنها، شرکتها بهتر است هر ۶ ماه یکبار در برنامه جانشینی و نیازمندیهای خود بازنگری کنند. زمانی که در فضای داخلی شرکت، افراد دارای پتانسیل برای جانشینی مدیرعامل شناسایی شدند، شرکتها باید شروع به حمایت از آنها برای تقویت تجربه اجرایی و مهارتها و توانمندیهایشان بکنند.
کامب میگوید که کمیتههای انتصاب میتوانند به تدوین برنامههایی جداگانه برای افراد فکر کنند. آنها میتوانند به هر یک از نامزدهای احتمالی، نوع متفاوتی از چالشها و مواجهه با شرایط ارائه دهند که منطبق با نیازها، مسوولیتهای متفاوت و در راستای سبک رهبری سازمانی آنها باشد.
او اضافه میکند: «ما برای حداقلسازی کشمکش درونی بین همکاران ارشد شرکت (جنگ قدرت)، بیشتر برنامههای خود را پیشرفت اجرایی یا توسعه مدیریتی مینامیم و تا زمانی که چیزی قطعی نشده باشد، از هرگونه استفاده از نام جانشینی اجتناب میکنیم. این کار به دلیل درک پایین از مفهوم جانشینی نیز اهمیت زیادی دارد.»
رئیس هیاتمدیره بورس فایننشال تایمز میگوید که با نامزدهای تصدی کرسی مدیرعاملی، بحثهای گوناگونی را پیرامون پتانسیلهای رهبری سازمانی آنها، اهداف و رویاهای آنها، تجربیات، نیازمندیها، مهارتهایشان و حتی مواردی مانند محیط جغرافیایی یا واحدسازمانی مورد علاقه آنها پیش میبریم.
این رویکرد به خوبی در بانک جیپیمورگان دنبال شد. آنها سه سال پیش از زمان تعیین شده برای اتمام کار دیمون، تعداد نامزدهای جانشینی را به دو نفر کاهش داده بودند که به طور مشترک برنامههای تجاری و سرمایهگذاری را پیش میبردند.
یکی از آنها (روهرباگ) به عنوان رئیس واحد زیرمجموعه کسب و کار مصرفکنندگان جیپیمورگان منصوب شد. او جایگزین ماریانه لیک شد که اکنون در حال اتمام خدمت است. این حرکت باعث میشود جیپی مورگان بتواند بدون فشار زمانی، صلاحیت و مهارتهای روهرباگ را در بانکداری مصرفکنندگان بررسی کند. در صورت موفقیتآمیز بودن این انتصاب آزمایشگونه، هنگام بازنشستگی دیمون، بانک با مشکلی برای جایگزینی مواجه نخواهد شد. البته که همواره این احتمال وجود دارد که مدیرعامل کنونی بسیار بیشتر از دو جانشین بالقوه خود به کار ادامه دهد.
هیاتمدیره شرکتها برای نامزدهای بیرونی مدیرعاملی نیز رویکردی مشابه در پیش میگیرند. آنها به طور معمول دو فهرست از جانشینان بیرونی آماده میکنند: یکی از آنها نامزدهای مستعدی هستند که آماده جانشینی فوری هستند و بقیه کسانی هستند که به تدریج آماده خواهند شد. شرکتهای رقیب شکارچی، فهرستهای مختلفی شامل نامزدهای مختلف پرپتانسیل در حوزههای مختلف تهیه میکنند و برای هر کدام از آنها مشخص میکنند که در چه حوزههایی نیازمند توسعه و ارتقای مهارت هستند. به گفته فریبیرن این رویکرد زمانی بیشترین فایده را دارد که یک کسبوکار بخواهد فردی را زودتر از موعد مقرر در یک جایگاه شغلی دیگر استخدام کند، اما آنها را در مسیر توسعه و آموزشهای مدیرعاملی قرار دهد.
یک تغییر مدیریتی آرام را شرکت داروسازی «جیاسکی» تجربه کرد. «کیت لای»، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت مشاوره مدیریتی «سیویر گروپ» (The Savoir Group) درباره تجربه آنها میگوید: سال گذشته اعلام شد که «اِما والمزلی» میز مدیرعاملی را تحویل خواهد داد و شرکت جیاسکی همان موقع جانشین او را معرفی کرد. فرد جایگزین «لوک میلز» خواهد بود که در سال ۲۰۱۷ از شرکت رقیب آنها، آسترازنکا جذب شد و مدیریت واحد بینالملل را بر عهده گرفت.
در این شرکت، هیچ خبری از رقابت بین جانشینان بالقوه نبود و همهچیز مرتب و برنامهریزیشده پیش رفت. والمزلی در دوران مدیریت خود، حوزه سلامت مصرفکنندگان را توسعه داد تا تمرکز شرکت دوباره بر غدهشناسی برگردد (میلز نیز آمادگی و آموزشهای لازم برای ایجاد کانالهای توزیع و رساندن این توانمندیهای شرکت به بازارهای مصرف را کسب کرده است). او سال قبل از خرید ۱۰.۶میلیارد دلاری شرکت بیوتک آمریکایی تحقیقات سرطان خبر داد.
لای توضیح میدهد که استراتژی شرکت جیاسکی یک استراتژی بلندمدت، گام به گام و هوشمندانه بوده است. آنها به خوبی مرحله قبلی را پشت سر گذاشتهاند و اکنون به این سوال رسیدهاند که آیا مدیرعامل مناسب برای هدایت شرکت در مرحله بعدی را دارند یا خیر. برنامهریزی جانشینپروری مدیرعامل کنونی دقیقا بر اساس این پرسش طراحی و اجرا شده است.
موضوع دیگر، مدت زمان برنامهریزی و آموزش است. هر قدر که طول دوره آموزش و توسعه جانشینان مدیریت طولانیتر باشد، فارغ از هزینهها و افزایش چالشها، فرصت ایجاد مهارتهای نرم برای آنها حاصل میشود و میتوانند زمان بیشتری صرف افزایش ظرفیت تحمل فشارهای مدیرعامل بودن کنند. لای در این باره میگوید: «در بحث آموزش جانشینان، همواره علاوه بر جنبههای فنی، جنبههای فردی و شخصیتی هم دخیل هستند و فکر میکنم که کسبوکارهای باهوشتر از هیچکدام غافل نمیشوند.»
منبع: Financial Times این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد
