به گزارش گروه آنلاین روزنامه دنیای اقتصاد-حسین موسوی: به آخرین استراتژی خارج از جلسه خود فکر کنید. تیم شما هفتهها صرف آمادهسازی کرد. شما افراد را به جلسه آوردید، اتاق کنفرانس را رزرو کردید، یک تسهیلگر استخدام کردید و بعد از دو روز بحث، با چند گزینه استراتژیک واقعاً متفاوت جلسه را ترک کردید؟ سه؟ چهار؟ حالا از خود بپرسید: آیا این به این دلیل بود که فقط سه یا چهار گزینه خوب وجود داشت، یا به این دلیل که تیم شما زمان و پهنای باند ذهنی کافی برای توسعه و ارزیابی این گزینهها را داشت؟ برای اکثر شرکتها، پاسخ صادقانه دومی است. به نوشته مجله «هاروارد بیزنس ریویو»، گلوگاه تصمیمگیری استراتژیک هرگز کمبود مسیرهای ممکن نبوده است. بلکه ظرفیت محدود ذهن انسانهایی بوده که کار را انجام میدهند. ما میتوانیم فقط اطلاعات محدودی را در ذهن خود نگه داریم، فقط تعداد محدودی از گزینهها را در یک چرخه برنامهریزی استراتژیک ارزیابی کنیم و فقط تعداد محدودی از دیدگاهها را در یک جلسه قبل از اینکه خستگی، سیاست یا زمان، تصمیمگیری را تحمیل کند، پردازش کنیم. محققان این را عقلانیت محدود پویا مینامند؛ ایدهای که تصمیمگیرندگان انسانی، هر چقدر هم که توانمند باشند، با توجه، حافظه و قدرت پردازش محدود، در تنگنا قرار می¬گیرند.
این محدودیتها آنقدر اساسی هستند که ما به ندرت متوجه آنها میشویم، اما آنها بیسروصدا هر ابزاری را در دفترچه راهنمای استاندارد استراتژی شکل دادهاند. دلیل اینکه یک تحلیل SWOT (تحلیل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدها ) چهار ربع دارد، یک ماتریس سهم رشد ۲×۲ است و مشهورترین چارچوب مایکل پورتر دقیقاً پنج نیرو دارد، این نیست که دنیای رقابتی در واقع بسیار ساده است. بلکه این است که این چارچوبها باید به اندازهای ساده باشند که یک تیم انسانی …
