این نتایج پژوهشی نشان داد که چقدر پیشبینی موفقیت یک تیم در ایفای وظیفه محول شده دشوار است. حتی تصورات اولیه نیز متضاد هستند. «شینلان امیلی هو»، استاد پسادکترای دانشگاه امآیتی که هدایت این پژوهش را بر عهده داشت و همزمان رساله دکترای خود را در دانشگاه وارتون تکمیل میکرد، توضیح میدهد: «ما اغلب تصور میکنیم که گروهها بهتر از افراد میتوانند مسائل مبهم و پیچیده را حل کنند؛ به هر حال آنها از مجموعه دیدگاههای متنوعتری برخوردارند. اما واقعیت این است که اختلاف دیدگاهها میتواند به شکل یک شمشیر دولبه عمل کند. از یک طرف با تضارب آرا مواجه هستیم که در صورت هدایت درست میتواند سازنده و مفید باشد. از طرف دیگر، همین فرآیند میتواند بسیار ناکارآمد باشد و به تعارضهای حلناشدنی بین اعضای تیم بینجامد.» چرا تیمها با برخی وظایف مشکل دارند؟
یافتهها یک فرضیه رایج مدیریتی را به چالش میکشند: اینکه وظایف کاری به دستههایی مختلف و با قوانین مشخص و اطلاقپذیر تقسیم میشوند. به عنوان مثال، یک فرضیه ممکن است این باشد که خلاقیت اصولا یک وظیفه تیمی است و هر جا نیاز به خلاقیت بود، بهتر است به تیمها سپرده شود تا منافع تضارب آرا نصیب سازمانها شود. با این حال، هو و همکارانش پی بردند که گروهها به طور خودکار در وظایف خلاق عملکردی بهتر (یا حتی بدتر) ارائه نمیدهند.
درحالیکه تیمها در وظایفی که پاسخهایی درست و قطعی دارند (مانند کلمهسازی با حروف) عملکردشان بهتر از افراد است، در وظایف خلاق بیپایان (مانند نوشتن و انتخاب بهترین شعار برای یک محصول) به مشکل میخورند. شاید دلیل آن باشد که تیمها در این وظایف خاص که خروجیهایشان کیفی و نسبی هستند، دچار فلج تصمیمگیری میشوند و نمیدانند چه زمانی به نتایج حاصل رضایت دهند.
البته همین کژکارکرد تیمها در وظایف خلاق، در مواردی قابل حل یا بهبود ماهیت است. به عنوان مثال، میتوان یک مدیر تیم داشت که شروع و پایان بحث با تصمیم او باشد (و مانع از گرفتار شدن در بحثهای تکراری شود). همچنین میتوان قوانینی کلی طراحی کرد و هنگام ناتوانی در تصمیمگیری به آنها مراجعه کرد. در هر صورت، وظایف خلاق نیز در ماهیت خود تفاوت دارند. در برخی از آنها یک جواب درست (یا یک راهکار درست) وجود دارد و بحث و ایدهپردازی تا زمان دستیابی به آن جواب درست ادامه مییابد. اما وظایفی وجود دارند که هیچ جواب درست و قطعی ندارند و در این موارد، تصمیمگیری درباره کیفیت جوابهای موجود و خاتمه بحث دشوار و پیچیده میشود. فقدان یک پاسخ واحد درست به پیچیدگی و ابهام و در نتیجه تضادها شدت میبخشد و در این موارد، عملکرد تیمها از عملکرد هر فرد به تنهایی نیز کمتر میشود.
هو میگوید: «هیچ قاعده جادویی برای تیمسازی وجود ندارد. زمانی که مدیران تیمها را طراحی میکنند، اغلب فقط به دنبال آن هستند که درخشانترین استعدادهای سازمان را در یک اتاق جمع کنند؛ بدون آنکه نگاه کنند که آیا وظایف موجود از این افراد درخشان حمایت میکنند یا خیر.»
پژوهشگران برای یافتن جواب، چارچوبی طراحی کردند که هر وظیفه را براساس ۲۴ ویژگی یکسان میسنجید. آنها سپس نشان دادند که این معیارها میتوانند پیشبینی کنند چه زمانی تیمها بر افراد مزیت دارند. به گفته آنها این چارچوب، پیشبینی دقیقتری نسبت به روشهای قدیمیتر ارائه کرد.
هو دلیل ۸۰ سال نتایج متضاد حاصل از پژوهشهای مختلف را یکسان نبودن وظایف تیمهای تحت پژوهش دانست. حتی زمانی که به اهمیت تعیینکننده وظایف تیمها توجه شده بود، آنها را در گروههای گستردهای مانند برنامهریزی یا توفان فکری قرار داده بودند. تفاوت پژوهش هو و همکارانش با پژوهشهای قبلی این است که با معرفی ۲۴ ویژگی بالقوه وظایف کاری مختلف، امکان مقایسه دقیقتر آنها را فراهم ساخت (به عنوان مثال اینکه آیا جوابی قطعی برای این وظیفه خاص قابل دستیابی است یا خیر) که پس از آن میتوان تصمیم گرفت که آن وظیفه بهتر است به تیمها سپرده شود یا افراد.
منبع: Knowledge at Wharton این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد
