فرض کنید یک کارخانه ایرانی سالانه ۱۷۰۰میلیارد تومان فروش داخلی دارد. مدیر صادرات میگوید در کشور X فرصتی برای ۵میلیون دلار فروش وجود دارد. خبر خوبی است. اما آیا ظرفیت تولید داریم؟ زمان تحویل چطور؟ خدمات پس از فروش؟ شرایط پرداخت؟ و اگر مشتری سال بعد سفارش خود را دو برابر کرد، چه؟ اینجاست که صادرات از فروش به استراتژی تبدیل میشود. موفقیت در ایران، نسخه موفقیت در خارج نیست
یکی از خطرناکترین دامها برای یک شرکت موفق، موفقیت خودش است. شرکتی که سالها در ایران خوب فروخته، ممکن است تصور کند همان محصول، قیمتگذاری، کانال فروش و روش مدیریت را میتواند در بازار دیگری نیز به کار بگیرد. اما بازار خارجی فقط یک جغرافیای جدید نیست، بلکه یک منطق جدید برای کسب و کار است.
مشتری ممکن است متفاوت باشد، معیار خرید تغییر کند، کانال توزیع کارآیی خود را از دست بدهد یا خدماتی که در ایران مزیت محسوب میشود، در بازار مقصد یک انتظار بدیهی باشد.
تجربه فروشگاه زنجیرهای والمارت که بزرگترین فروشگاه زنجیرهای دنیا با حدود ۲میلیون پرسنل است نیز همین واقعیت را نشان میدهد. این شرکت پس از موفقیت چشمگیر در بازار آمریکا، در برخی بازارهای خارجی با مقاومت جدی مواجه شد، زیرا فرضیات موفقیت داخلی آن الزاما با شرایط محلی سازگار نبود.
بنابراین، محصول قابل صادرات، لزوما به معنای کسب و کار قابل صادرات نیست. مدیرعامل باید سوال خود را عوض کند. اگر صادرات را فقط پروژه فروش بدانیم، طبیعی است تمام انرژی سازمان صرف پیدا کردن مشتری شود. سوال مدیرعامل باید یک قدم عقبتر برود: «برای اینکه در این بازار ارزش بیشتری برای مشتری ایجاد کنیم و از آن ارزش سود بسازیم، چه چیزی در کسب و کارمان باید تغییر کند؟»
این همان جایی است که تفکر استراتژیک اهمیت پیدا میکند؛ توانایی …
