مریم مرادی- دکتری مدیریت کسبوکار از دانشگاه تهران / پژوهشگر و بنیانگذار مدل سهبعدی پادشکنندگی تجاری بحران که از راه میرسد، معمولاً اولین واکنش مدیران، کاهش هزینه است. جلسه تشکیل میشود، فهرستی از هزینهها روی میز قرار میگیرد و هر چیزی که «ضروری» به نظر نمیرسد، در معرض حذف قرار میگیرد. اما یک سؤال مهم وجود دارد که آیا هر هزینهای که میتوان حذف کرد، باید حذف شود؟ پاسخ لزوماً مثبت نیست.
از منظر پادشکنندگی، مسئله اصلی در بحران کم کردن هزینهها نیست. حفظ ظرفیت بقا و ایجاد ظرفیت برای فرصتهای بعدی است.
در شرایط بحرانی، مدیران به جای آنکه همه بخشهای سازمان را همزمان کوچک کنند، باید ابتدا بدانند کدام قسمتهای کسبوکار برای زنده ماندن، یادگیری و بازگشت سریعتر حیاتی هستند. به اعتقاد من، هر کسبوکار در شرایط بیثبات باید چهار سؤال ساده اما حیاتی از خود بپرسد. مطالب پیشنهادی تله پاداش؛ چرا ابزارهای مالی دیگر بهرهوری ایجاد نمیکنند؟ ۱۴۰۵/۰۶/۰۸ شش رویکرد آمازون در مدیریت ابهام در کسبوکار ۱۴۰۵/۰۲/۰۱
اول: اگر درآمد ما برای سه ماه کاهش پیدا کند، چه چیزی باید حتماً حفظ شود؟
پاسخ این سؤال باید جریان نقدینگی، مشتریان کلیدی، نیروی انسانی حیاتی و عملیات اصلی کسبوکار را مشخص کند. در بحران، سودآوری مهم است، اما نقدینگی اهمیت بیشتری پیدا میکند؛ زیرا شرکتی که نقدینگی ندارد، حتی اگر روی کاغذ سودآور باشد، ممکن است نتواند به فعالیت خود ادامه دهد.
دوم: اگر تأمینکننده اصلی ما فردا نتواند محصول یا ماده اولیه را تأمین کند، چه میکنیم؟
اگر پاسخ این سؤال «هیچ گزینه دیگری نداریم» باشد، مشکل از بحران نیست. مشکل از طراحی زنجیره تأمین است. ایجاد ارتباط با تأمینکنندگان جایگزین، حتی در مقیاس محدود، میتواند یک هزینه اضافی به نظر برسد؛ اما همین گزینه در زمان اختلال میتواند به مزیت رقابتی تبدیل شود.
سوم: اگر مشتریان فعلی ما قدرت خرید خود را از دست بدهند، چه بازار دیگری داریم؟ …
