به گزارش صدای بورس، ورود دکتر بهاریفر به سمت مدیرعاملی در همین مقطع ، نه یک انتصاب عادی ، بلکه آغاز یک مأموریت راهبردی بود ؛ مأموریتی که در بطن یک بحران مالی، عملیاتی و اعتباری شکل گرفت و به همین دلیل، ماهیت آن را باید «مدیریت عبور از بحران» نامید، نه صرفاً «اداره یک شرکت».
برای فهم اهمیت حضور تیم جدید، ابتدا باید تصویر واقعی از وضعیت شرکت در پایان سال مالی منتهی به ۲۹ اسفند ۱۴۰۲ ترسیم شود؛ تصویری که ابعاد آن فراتر از یک زیان عادی است: زیان خالص بیش از ۷٬۱۱۱ میلیارد ریال طبق صورتهای مالی حسابرسیشده؛(تجدید ارائه شده) زیان انباشته بیش از ۷٬۰۹۹ میلیارد ریال پس از اعمال کسری ذخایر افت توانگری مالی تا سطح ۴ طبق آییننامه شماره ۶۹، که عملاً فرض تداوم فعالیت شرکت را زیر سؤال میبرد. ذخیره ریاضی بیمههای عمر بیش از ۱٬۱۴۵ میلیارد ریال که بهمثابه بدهی به بیمهگذاران، نیازمند مدیریت و سرمایهگذاری صحیح بود. رشد بیسابقه پروندههای شکایت و مسدودشدن برخی حسابهای بانکی از سوی ذینفعان. بلاتکلیفی بسیاری از پروندههای مالیاتی بالغ بر ۱٬۰۰۰ میلیارد ریال بیانگیزگی و رخوت در منابع انسانی ناشی از شایعات ادغام، زیاندهی.
این مجموعه شاخصها نشان میدهد که شرکت در آن مقطع نهتنها با یک مشکل مالی، بلکه با یک بحران چندلایه اعتماد، نقدینگی، توانگری و سرمایه انسانی مواجه بوده است.
ورود تیم جدید در چنین شرایطی، از منظر تحلیلی چند دلالت مهم دارد:
۱. مدیریت بحران بهجای مدیریت روزمره. در شرکتی که تعهدات معوق، کسری ذخایر و افت توانگری همزمان فعال شدهاند، اولویت اول دیگر «رشد فروش» نیست، بلکه «تثبیت، کنترل ریسک و بازگرداندن نظم مالی» است. حضور مدیرعامل در این مقطع، به معنای پذیرش مأموریتی است که خروجی آن در کوتاهمدت «پایداری» و در میانمدت «بازسازی» است.
۲. بازسازی اعتماد بهعنوان محور اصلی. بخش بزرگی از بحران ۱۴۰۲، بحران اعتماد بود؛ اعتماد بیمهگذاران، ذینفعان، نهاد ناظر و حتی کارکنان. به همین دلیل، هر برنامه اصلاحی بدون بازسازی اعتماد، ناقص میماند. سهامداری ارتش جمهوری اسلامی ایران نیز حساسیت اجتماعی این شرکت را نسبت به همتایانش بالاتر برده و بازسازی اعتماد عمومی را به یک ضرورت راهبردی تبدیل کرده است.
۳. اصلاح ساختاری، نه مسکن موقت. ریشه بحران، ترکیب نامناسب پرتفوی و جذب بیمهنامههای پرریسک (شخص ثالث، درمان تکمیلی و مسئولیت) بود. بنابراین راهحل پایدار، نه تزریق مقطعی نقدینگی، بلکه اصلاح ترکیب پرتفوی، مدیریت ریسک و بازتعریف سیاستهای پذیرش ریسک است.
۴. سرمایه انسانی بهعنوان زیرساخت بازسازی. هیچ برنامهای بدون نیروی انسانی باانگیزه و توانمند به نتیجه نمیرسد. رفع رخوت سازمانی، اصلاح نظام جبران خدمات و ایجاد چشمانداز روشن، پیششرط هرگونه تحول واقعی است.
سال ۱۴۰۲ برای بیمه حکمت صبا، سالِ مواجهه با واقعیتهای تلخ و همزمان سالِ آغاز یک بازنگری بنیادین بود. حضور دکتر بهاریفر در رأس مدیریت عامل را باید در همین بستر فهمید: نقطهای که در آن ، مسیر شرکت از «ادامه روند ناپایدار» به «بازسازی هدفمند» تغییر کرد.
در سالهای ۱۴۰۳ و ۱۴۰۴، به جای تمرکز صرف بر افزایش حجم فروش، اصلاح ترکیب پرتفوی و توسعه رشتههای سودآور در دستور کار قرار گرفت. هدف از این رویکرد، افزایش سودآوری از طریق مدیریت علمی ریسک بود نه پذیرش ریسکهای بیشتر. به بیان دیگر، شرکت بهجای آنکه به هر قیمتی سهم بازار بخرد، تصمیم گرفت کیفیت پرتفوی را جایگزین کمیت آن کند.
همین تغییر رویکرد، نتایج ملموس و قابل اتکایی به همراه داشت: در حالی که حقبیمه تولیدی شرکت رشد قابل توجهی را تجربه کرد، زیان شرکت از ۵۲ میلیارد ریال در سال ۱۴۰۱ به ۷٬۱۱۱ میلیارد ریال در سال ۱۴۰۲ و سود خالص از ۲۶۹ میلیارد ریال در سال ۱۴۰۳ به ۹۲۱ میلیارد ریال در سال ۱۴۰۴ رسید. این دو شاخص در کنار یکدیگر، مهمترین پیام راهبردی این دوره را آشکار میکنند: رشد پایدار، لزوماً از مسیر حجم فروش عبور نمیکند، بلکه از مسیر سودآوریِ هوشمندانه میگذرد. شرکتی که در ۱۴۰۲ در آستانه سلب توانگری و انباشت زیان قرار داشت، حالا نشان داده است که میتواند همزمان هم رشد کند و هم سودآور باشد؛ به شرط آنکه مبنای تصمیمگیریهایش «علم ریسک» باشد، نه «اشتهای فروش».
مهمترین و گویاترین نتیجه مجموعه همین تحولات را باید در رشد ارزش سهام شرکت بیمه حکمت صبا دید؛ جایی که بازار سرمایه با منطق بیرحم و واقعبینانه خود، صحتِ این تغییر مسیر را تأیید کرد.
بازار سهام، برخلاف روایتهای تبلیغاتی، تنها به یک چیز پاسخ میدهد: اعتماد به آینده سودآوری شرکت و مجموعه اتفاقاتی که در بیمه حکمت صبا رقم خورد، از اصلاح ترکیب پرتفوی و توسعه رشتههای سودآور تا رشد همزمان حقبیمه و سود خالص، و مهمتر از همه، استقرار یک نظام مبتنی بر مدیریت علمی ریسک، دقیقاً همان عواملی بودند که این اعتماد را بازسازی کردند و در نهایت، به رشد ارزش سهام شرکت منتهی شدند.
به بیان سادهتر، رشد ارزش سهام بیمه حکمت صبا یک اتفاق مستقل نبود؛ بلکه نتیجه منطقی و انباشتی همه تصمیمهای درستی بود که در مسیر ۱۴۰۲ تا ۱۴۰۵ گرفته شد. هر اصلاحی که در پرتفوی انجام شد، هر رشته سودآوری که توسعه یافت، هر ریسکی که با علم و دقت مدیریت شد و هر ریالی که به سود خالص شرکت افزوده شد در نهایت در ترازوی بازار سنجیده شد و پاسخ خود را در قالب صعود ارزش سهام دریافت کرد.
این رشد، در عین حال، مسئولیت جدیدی نیز بر دوش مدیریت میگذارد: حالا که بازار به شرکت اعتماد کرده است، تداوم این اعتماد تنها با تداوم همان انضباط مالی، همان شفافیت و همان سودآوریِ هوشمندانه ممکن است. به این معنا، رشد ارزش سهام نه پایان مسیر، بلکه آغاز تعهدی تازه به سهامداران و سرمایهگذاران است.
میتوان گفت این دستاوردها مقطعی نیست؛ بلکه آغاز یک منطق جدید مدیریتی است. چشمانداز آینده بیمه حکمت صبا مشروط و وابسته به تداوم سه اصل است: انضباط مالی و اصلاح مستمر ترکیب پرتفوی برای بازگشت به سودآوری پایدار بازسازی و تثبیت اعتماد عمومی و نهاد ناظر از طریق ایفای بهموقع تعهدات و شفافیت مالی تقویت سرمایه انسانی و ایجاد چشمانداز روشن برای نگهداشت و جذب نیروهای توانمند
اگر این سه محور بهصورت پیوسته و نظاممند دنبال شود، بیمه حکمت صبا میتواند مسیری را که در ۱۴۰۲ آغاز کرده، به یک الگوی پایدار از رشد سودآور در صنعت بیمه تبدیل کند و ارزشی که امروز در سهام آن متبلور شده است را به یک روند بلندمدت و ماندگار بدل سازد.
تجربه ۱۴۰۲ تا ۱۴۰۵ نشان داد که بحرا ، اگر با مدیریت علمی، صراحت تصمیم و اولویتدهی درست مواجه شود، میتواند به نقطه تولد یک شرکت سالمتر، منضبطتر و آیندهدارتر تبدیل شود. حضور دکتر بهاریفر را باید در همین قاب ثبت کرد: مدیریتی که ابتدا شرکت را از لبه پرتگاه بازگرداند، سپس با تغییر منطق بازی آن را روی ریل رشد سودآور قرار داد و در نهایت، اعتماد بازار سرمایه را به آن بازگرداند. رشد ارزش سهام بیمه حکمت صبا، نه یک اتفاق، بلکه پاداش واقعی بازار به این تحول واقعی است. کد مطلب 555974 حبیب علیزاده
