شنبه, ۳ مهر, ۱۴۰۰ / 25 September, 2021
مجله ویستا


مراکز ارزیابی؛ روش نوین جانشین پروری


مراکز ارزیابی؛ روش نوین جانشین پروری
نتایج تحقیقات نشان از کمبود نیروهای مدیریتی و افزایش نیاز سازمانها به مدیران به مراتب توانمندتر، مستعد‌تر‌، ماهرتر و شایسته تر از مدیران امروزی ، در سالهای آینده دارد و حقیقت این است که شناسایی بهره‌گیری از مدیران شایسته‌، یکی از اساسی ترین چالشهای پیش روی سازمانها برای عبور از شرایط دشوار فردا است. به همین منظور، بسیاری از سازمانهای آینده نگر ، به دنبال طراحی برنامه های جدی و منظم جانشین پروری برای برآورد و تامین نیازمندیهای آینده خوددر این زمینه هستند . بدیهی است اجرای این برنامه ها مستلزم استفاده از فنون ارزیابی قابل اعتمادی است که بتوانند به ارزیابی درست قابلیتهای مورد نظر بپردازند. برای این منظور مراکز ارزیابی از جمله فرایندهایی است که از اعتبار و مقبولیت بالایی برخوردار شده است .
مراکز ارزیابی اشاره به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان ) توسط تیم ارزیابی با استفاده از تمرینها و آزمونهای متنوع دارد که به طور عمده به منظو ر انتخاب افراد واجد شرایط برای تصدی مناصب مدیریتی استفاده می شود . در این فرایند می توان از تجربه‌های مدیران توانمند حاضر در زمینه هایی، مانند طراحی و تدوین قابلیتها ، شناسایی استعدادهای درون و برون سازمانی و انجام ارزیابی ها و... بهره جست و از این راه موفقیت سازمان را برای عبور از دشواری‌های پیش رو بیمه کرد. دراین نوشتار تلاش می شود پس از معرفی مراکز ارزیابی به بحث و بررسی پیرامون روشهای بهره گیری از تجربه‌های مدیران در قالب مراکز ارزیابی، پرداخته شود .
● مقدمه
پیشرفت حوزه های مختلف: فرهنگی‌‏‏‏‏، سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و بویژه فناوری‏، محیطی رقابتی ، پویا ، مبهم ، بی ثبات و به شدت متغیری را ایجاد کرده که توان برنامه ریزی درشرایط مطمئن و پایدار را از بسیاری سازمان ها سلب ، و آنها را در راه تحقق هدفهایشان با چالشهای فراوانی مواجه کرده است . به‌گونه‌ای که عدم اقدام بهنگام و فراکنشی نسبت به این تحولات، موجب انحطاط ، ادغام ویا کاهش طول عمر بسیاری از سازمانها در سالهای اخیر شده است . در چنین شرایطی به نظر می‌رسد یکی از اساسی ترین و مهمترین چالشهای پیش‌روی سازمانها، افزایش نیاز به مدیران توانمند در سالهای آینده باشد . در رویارویی و حل این مسئله، رویکردهای مختلفی از جانب سازمانها دنبال می شود .
بسیاری از سازمانهایی که مستعد به زوال و نابودی هستند ، برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران ، برنامه ای ندارند و امور را به دست حادثه و زمان می سپارند و در رویارویی با مسائل به صورت منفعلانه برخورد می کنند . این‌گونه سازمانها را می توان سازمانهای آینده بین نامید . برخی دیگر از سازمانها برای تامین نیازمندی‌های آینده مدیریتی خود‌، اقدام به جذب و بهره‌گیری از مدیران و نیروهای مستعد بیرونی بدون توجه به منابع درون سازمانی می کنند. این‌گونه سازمانها ، سازمانهای آینده گزین نام دارند‌. و درنهایت تعداد کمی از سازمانهای هوشمند که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند ، برنامه‌ریزی‌های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمانی (درابتدا) و برون سازمانی متکی می کنند . این‌گونه سازمانها به دنبال ساختن آینده هستند . به این سبب می توان آنها را سازمانهای آینده ساز و یا سازمانهای پیشرو نامید . آنها با درک اهمیت و میزان تاثیرگذاری مدیران در رشد و موفقیت خود به دنبال طراحی و اجرای برنامه‌های جدی و منظم استعدادیابی و جانشین پروری هستند . برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران، همان گونه که پیتردراکر اشاره می کند، بر این ۴ اصل استوار است :
۱) مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد؛
۲) در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد؛
۳) استعداد یابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد؛
۴) مدیران ارشد سازمانی باید متولی‌، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند‌.
امروزه ، مدیریت جانشین پروری از راه فرایندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد ها نام دارد . از راه این فرایند، استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و منصب‌های کلیدی در سال های آینده شناسایی شده، از راه برنامه های متنوع آموزشی و پرورشی ، به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می شوند . (ابوالعلایی ،۱۳۸۴ :۱۱-۱۰ ) بدیهی است ، اجرای برنامه های جانشین پروری مستلزم وجود یک نظام ارزیابی قوی است که بتواند شایستگی‌های آشکار و پنهان کارکنان مستعد را شناسایی و معرفی کند . یکی از شیوه های به نسبت جدید برای این منظور استفاده از روش مراکز ارزیابی است
● مراکز ارزیابی
فناوری مراکز ارزیابی (ASSESSMENT CENTERS) برخلاف برداشت اولیه ای که از این عبارت صورت می گیرد ، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی ، بلکه یک فرایند ارزیابی است که پس از کاربرد آن در جنگ جهانی اول و دوم، به سرعت در شرکتهای مختلفی نظیر: تلفن و تلگراف امریکا ، آی بی ام ، جنرال الکتریک و ... مورد استفاده قرار گرفت. در ایران نیز‌، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و سازمان مدیریت صنعتی در طراحی و اجرای مراکز ارزیابی پیشگام هستند‌. شرکت های سایپا ، تیزرو ،شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران‌، ریخته گری ایران خودرو ، تراکتورسازی ایران و ... از جمله سازمانهای ایرانی هستند که از این روش استفاده کرده اند .
مراکز ارزیابی، روشی جامع برای ارزیابی قابلیتها و توانایی های افراد است . از این ارزیابی ها می توان برای سنجش آمادگی ها و توانایی های فعلی افراد و یا استعدادهای بالقوه آنها استفاده کرد . مراکز ارزیابی، به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان ) توسط تیم ارزیابی با استفاده از تمرینها و آزمونهای متنوعی دلالت دارد که به منظو ر انتخاب افراد واجد شرایط برای تصدی مناصب به طورعمده مدیریتی استفاده می شود‌. دراین مراکز برحسب هدفی که دنبال می‌شود‌، دو نوع مرکز(کانون) ارزیابی وجود دارد: کانونهایی که برای تصمیم در مورد استخدام طراحی می شوند و کانونهایی که برای شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد، برای ارتقاء تشکیل می‌شوند. اولی کانون ارزیابی و دومی کانون توسعه‌ای نامیده می‌شود. استخدام و ارتقاء، تشخیص نیازهای آموزشی، توسعه و بهبود قابلیت‌ها سه کارکرد اصلی مراکز ارزیابی هستند . (سلطانی ۱۳۸۵: ۳۳ )
● اعتبار مراکز ارزیابی
نتایج تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان می دهد که این شیوه در قیاس با سایرروشها به دلیل استفاده از تکنیک‌های مختلف ارزیابی از اعتبار بالاتری در ارزیابی قابلیتهای شرکت کنندگان برخوردار است‌.
● فرایند مراکز ارزیابی
شناسایی نیروهای مستعد مدیریتی از راه روش کانون ارزیابی، نیازمند برنامه ریزی و تفکر عمیق در مراحل طراحی و ایده پردازی است .این فرایند را می توان در چهار گام، بدین‌گونه خلاصه کرد :
الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی؛
ب) طراحی و تدوین ابزارهای اندازه‌گیری؛
ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی؛
د ) تهیه گزارشهای فردی.
الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی :
شایستگی ها قلب تپنده مراکز ارزیابی هستند. به همین سبب سرآغاز فرایند ارزیابی طراحی و تدوین دقیق وجامع قابلیتهایی است که ضمن عاری بودن از هرگونه ابهام از ویژگی هایی نظیر «ارتباط با شغل و سازمان، مشاهده پذیری از راه رفتارهای قابل مشاهده ، ارزیابی و آموزش برخوردار باشند. شایستگی ها مجموعه توانایی ها و ظرفیت هایی هستند که شخص را قادر می سازند تا درچارچوب محدودیتهای درون و برون سازمانی در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکرد مطلوب داشته باشد و علاوه بر آن ، آنها تضمین کننده موفقیت سازمانی نیز هستند»‌. در واقع ، «شایستگی‌ها، ویژگی‌هایی هستند که با عملکرد برتر یا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارند. و شواهدی هستند دال بر اینکه فرد ویژگی‌هایی برای عملکرد برتر و یا اثربخش را دارد» (Richard E Boyatzis : ۱۹۸۲ ).
درحقیقت ، شایستگی ها به رفتارهای هدف‌مندی دلالت دارند که شامل عناصر زیر می باشند :
▪ دانشها : معلومات شغلی ، اطلاعات و تخصص مرتبط باشغل،
▪ مهارتها : توانایی انجام کارهای مرتبط با هدفهای شغلی،
▪ نگرشها و ارزشها : ترجیهات و یا مفروضات ذهنی فرد،
▪ ویژگی ها : خصوصیات شخصیتی و چگونگی واکنش به شرایط وافراد،
▪ انگیزش : سائقه های درونی و اشتیاق برای اقدام،
▪ خودپنداره : درک فرد از خود،
▪ نقش های اجتماعی : برداشت دیگران از فرد (بابایی ، ۱۳۸۶ :۶۸).
ب) طراحی و تدوین ابزارهای ارزیابی
در فرایند انجام مراکز ارزیابی تلاش می شود با شبیه سازی شرایط کاری و قراردادن افراد در محیطی مشابه محیط کارشان، فضای مناسبی برای ارزیابی شرکت کنندگان فراهم شود . به همین منظور بر استفاده از ابزار های مناسب برای سنجش قابلیتهای فراوان تاکید می‌شود. در این رابطه دسته بندی کلی ابزارها و آزمونهای ارزیابی و اندازه گیری شایستگی‌ها به صورت زیر است :
۱) فعالیتهای نوشتاری و خواندنی : واسط اصلی این فعالیتها مهارتهای نوشتن و خواندن است . در این دسته از فعالیتها، فرد و یا گروه در موقعیتی شبیه به کار اصلی که بنا به اقتضا، در آن از نوشتن و طیفی محدودتر از خواندن، استفاده می شود، شرکت می کند و به محرکه ها، واکنش نشان می دهد .
این گروه از ابزارها که اصطلاح ابزارهای مداد و کاغذی هم به آنان گفته می شود، گونه های مختلفی دارند که از نمونه های رایج آنها تمرین کارتابل یا کازیه، تست ها و آزمونهای روانی شخصیتی، هوش ، استدلال ، مهارتهای لغوی و عددی و غیره می باشند .
۲) فعالیتهایی که مبنای اصلی آنان بر گفتگو است : تمرکز این رشته فعالیتها گفتگو و انجام فعالیتها به صورت گفتاری است و چگونگی ارزیابی هم سنجش شیوه تعیین نشده و یا ارایه های شفاهی است . مصاحبه ، ارایه و بحث گروهی، نمونه ای از این فعالیتها است. برای آشنایی بیشتر به توضیح یکی از این موارد می پردازیم (رحیمی ، ۱۳۸۶ :۹۲-۹۱ ).
▪ بحث گروهی :
یکی از ابزارهایی که غالبا در کانونهای ارزیابی به کار می رود، بحث گروهی است‌. در این بحثها ، مجموعه ای از اطلاعات مربوط به یک موقعیت سازمانی در قالب یک سناریو تدوین شده و در اختیار تیم، که بین ۴ تا ۶ نفر از ارزیابی شوندگان آن را تشکیل داده اند، قرار می‌گیرد . اعضای این تیم زمان مناسبی ( معمولا بین ۴۰ تا ۸۰ دقیقه ) دراختیار دارند تا نسبت به تجزیه و تحلیل موضوع ( سناریو) بحث و گفتگوی تعاملی در مورد آن و پاسخ به پرسشهای مطرح شده یا اتخاذ تصمیمهای لازم اقدام کنند . مهم ترین قابلیتها و مهارتهایی که با کمک این بحثها می توان آنها را در اعضای تیم مشاهده و ارزیابی کرد و ارزیابی شوندگان را بر اساس آنها رتبه بندی کرد، عبارتند از :
- فکر خلاق و نوآورانه؛
- توانایی افراد در انجام مذاکره برای جلب تفاهم و تعهد دیگران؛
- توانایی ارائه موثر و مطلوب ایده ها و نقطه نظرات؛
- توانایی افراد برای مشارکت در کارهای گروهی و تصمیم گیری های مشارکتی؛
- تفکر تحلیلی و مهارتهای ادراکی؛
- توانایی تاثیر گذاری و نفوذ در دیگران؛
- انعطاف پذیری و توانایی حل مسئله (ابوالعلایی :۱۳۸۴).
۳) فعالیتهایی که مبنای اصلی آنها حرکت و عمل است : در این گروه از فعالیتها، افراد نقشهایی از انسانهای واقعی ، به عنوان: مخاطب ، مشتری ، ارباب رجوع ،رئیس ، همکار و غیره را در جغرافیایی شبیه به وضعیت واقعی بازی کرده و شرکت کننده در مرکز ارزیابی به موقعیتهای بوجود آمده به صورت رودرو و تعاملی عکس العمل نشان می دهد . قابلیتهایی که توسط این فعالیتها قابل اندازه‌گیری هستند، عبارتند از‌: تمایل به کارگروهی ، رهبری‌، خلاقیت و نوآوری‌، اعتماد به نفس ، مسئولیت‌پذیری‌، نظم و ترتیب و اثرگذاری. رایج ترین نمونه‌های این فعالیتها، عبارتند از : مدل سازی‌، بازیهای مختلف با استفاده از (‌طناب، مکعبهای چوبی ، پازل ها، کاغذ‌) انجام کار واقعی در محیط مجازی‌، بازیهای گروهی با هدفهای مشخص (رحیمی، ۱۳۸۶ :۹۴-۹۲ ).
ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی
▪ ارزیابان :
بهترین و معتبرترین ابزارهای سنجش و اندازه گیری بدون وجود ارزیابهای ماهر و با تجربه، نتایج چندان مطلوبی به بار نمی‌آورند . در انتخاب ارزیابان باید ترتیبی اتخاذ کرد که آنها از جنسیت ها ، نژاد ، سن ، سطح سازمانی و حوزه های حرفه‌ای و تخصصی مختلف بوده، با شغل و نقش مورد نظر آشنا باشند . انتظار می رود ارزیابان درجریان انجام وظایفی مانند:
- مشاهد ه رفتار فرد در تمرینها، تستها و تعاملات طراحی شده؛
- ثبت رفتارهای مشاهده شده از راه تکمیل فرمها؛
- طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به ابعاد رفتاری مختلف، مثل: مهارت‌، استعداد‌، دانش و ... و نیز طبقه بندی رفتارها در چارچوب قابلیتها؛
- رتبه بندی رفتار افراد بر مبنای شواهد و قرائن رفتاری؛
- تسهیم و توافق بر روی رتبه بندی قابلیتهای افراد همراه با سایر ارزیابان.
شنونده خوبی باشند ، تمرکز و دقت خود را در تمام طول فرایند ارزیابی حفظ کنند. تیز بین باشند. بتوانند نیمه پنهان رفتارها و گفتارها را نیز لمس کنند. قضاوت خود در مورد ارزیابی شونده تا پایان فرایند به حالت تعلیق درآورندو بی‌طرفی خود را نسبت به ارزیابی شونده تا پایان ارزیابی حفظ کنند و نشان دهند (ابوالعلایی ۱۳۸۴: ۱۵۴-۱۴۳ ).
▪ اجرای کانون ارزیابی
پس از شناسایی قابلیتها و ابزارها ، نوبت به تنظیم برنامه اجرای کانون ارزیابی می‌رسد . در این مرحله تیم مدیریتی کانون ارزیابی می‌بایستی به این عوامل توجه کند‌:
- شناسایی ، انتخاب و هماهنگی با ارزیابان خبره؛
- آموزش ارزیابها براساس قابلیتهای موردنظر؛
- تهیه و تنظیم برنامه های زمان بندی شده داوطلبان؛
- تهیه و تنظیم برنامه های زمان بندی شده ارزیابان؛
- اجرای ارزیابی براساس برنامه تعیین شده؛
- جمع‌بندی ارزیابی در جلسه پایانی (Wash up ) توجه و دقت نظر کنند.
د) تهیه گزارشهای فردی
اگر چرخه ارزیابی را با دادن اطلاعات بازخورد به افراد ذینفع تکمیل کنیم ، این امر می تواند مرکز ارزیابی و نتایج حاصل از آن را به مقدمه ای برای تدوین و اجرای برنامه رشد و توسعه افراد تبدیل کند . اطلاعات حاصل از این ارزیابی ها می تواند جنبه های پنهان قابلیتها ، نقاط قوت و نقاط قابل بهبود و آرزوهای افراد را برای آنها واضح و شفاف کند . اطلاعات گزارشهای فردی معمولاشامل این موارد می‌باشند :
۱) خلاصه ای از مشخصات فردی (شامل: نام، سمت، مشخصات شغلی، تحصیلات، دوره‌های آموزشی طی شده، توانمندی‌ها و ...)؛
۲) پروفایل شایستگی فرد به تفکیک معیارها؛
۳) پروفایل شایستگی فرد به تفکیک تمرینها؛
۴) خلاصه‌‌ای از نقاط قوت وقابل بهبود شرکت کننده؛
۵) نیازهای توسعه‌ای و برنامه عمل. (‌همان منبع )
● نتیجه گیری
به دنبال تغییرات سریع و گوناگون در سالهای اخیر، چالشها و مسائل جدیدی برای سازمانها ایجاد شده است ، که عبور بدون زیان از آنها نیازمند کاربست عوامل مختلفی نظیر: بهره گیری از تجربه‌های مدیران در حوزه های گوناگون سازمانی است. از جمله این چالش‌ها، همان‌گونه که پیشتراشاره شد ، افزایش تقاضای سازمانها به نیروهای مستعد مدیریتی به دلایل زیر است :
۱) افزایش تعداد مدیران درشرف بازنشستگی؛
۲) تغییرات سریع دنیای کسب و کار؛
۳) افزایش رقابتهای سازمانی برای دستیابی به استعدادهای برتر، درسالهای آینده است.
به همین سبب ، بسیاری از سازمانهای پیشرو، برنامه های جانشین پروری خویش را مبتنی بر شناسایی استعدادهای درون سازمانی (درابتدا) و برون سازمانی کرده‌اند‌. شناسایی و بهره‌گیری از استعدادهای درونی، دستاوردهای مختلفی را به همراه دارد که برخی از آنها عبارت است از :
- بهبود روحیه کارکنان سازمان؛
- حفظ و نگهداری استعدادهای درون سازمانی؛
- پرورش فرهنگ شایسته گزینی؛
- ایجاد انگیزه برای یادگیری کارکنان؛
- افزایش تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان؛
- افزایش میل به پیشرفت و درنتیجه تلاش در جهت بهبود فعالیتها؛
- کاهش هزینه های جذب و به کارگماری نیروهای بیرونی و ... .
در برنامه‌های جانشین‌پروری، با استفاده از روشهای ارزیابی معتبر و اثربخش ، افراد توانمند و مستعد شناسایی و برای سرمایه‌گذاری معرفی می شوند . در این رابطه روش مراکز ارزیابی به دلیل بهره گیری از تکنیکها و ابزارهای مختلف در موقعیتهای شبیه سازی شده، از مقبولیت و جایگاه قابل توجه ای در میان سازمانهای صنعتی و غیر صنعتی، برخوردار شده است . حال پرسش این است که: برای شناسایی استعدادهای برتر و سرمایه گذاری بر روی آنها، چگونه می توانیم از تجربه‌های مدیران در قالب مکانیزم مراکز ارزیابی استفاده کنیم ؟
به طور کلی در فرایند مراکز ارزیابی می توانیم از راههای یادشده در زیر، در بهره گیری از تجربه‌های مدیران استفاده کنیم :
الف) طراحی و تدوین شایستگی ها،
ب) شناسایی و معرفی استعدادها برای ارزیابی،
ج) اجرای فرایند ارزیابی به عنوان ارزیاب،
د) بررسی نتایج بازخورد به عنوان معیار و ممیز،
ه) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارراهه‌ها،
و) مشاوره وراهنمایی ارزیابی شوندگان.
الف) طراحی و تدوین شایستگی ها :
قابلیتها و شایستگی های مدیریتی، اقتضایی هستند و بسته به اینکه سازمانها جوان _ درحال توسعه و یا بلوغ یافته باشند _ نوع نیازمندی‌های آنها به مدیران آینده، متفاوت است. سازمانهای جوان نیازمند مدیرانی هستند که به رشد و پیشرفت آنها کمک کنند. سازمانهای در حال توسعه و با اندازه متوسط، به مدیرانی نیازدارند که ضمن حفظ منافع و موقعیت موجود، فرصتهای جدیدی بیافرینند و در نهایت سازمانهای بالغ نیازمند رهبرانی برای بازسازی و احیای مجدد خود هستند‌. بنابراین، مدیران با شناخت خوبی که ازچشم‌اندازها و ویژگیهای سازمانی و الزامات آن دارند ، منبع بسیار مفیدی برای طراحی و تدوین شایستگیها می باشند . بنابراین استفاده از تجربه مدیران در این حوزه، می تواند بسیار مفید و سازنده باشد و از انحراف در تدوین شایستگی‌های غیر‌مرتبط جلوگیری کند .
ب) شناسایی و معرفی استعدادها برای ارزیابی :
باوجودآنکه از روش رویکرد مراکز ارزیابی برای انتخاب مناسب ترین افراد از میان کاندیداهای تصدی همه مشاغل سازمان می توان استفاده کرد، اما با توجه به بالا بودن هزینه های اجرای مراکز ارزیابی‌، بهتر آن است که پیش از معرفی شرکت کنندگان، یک غربال اولیه صورت گیرد . به طورمسلم در این مورد مدیران با شناختی که از خصوصیات درونی مجموعه خویش دارند، منبعی مهم در معرفی و تشویق افراد مستعد برای شرکت در فرایند ارزیابی هستند و از این راه می توانند از به هدر رفتن سرمایه های مادی شرکت جلوگیری کنند .
ج) اجرای فرایند ارزیابی به عنوان ارزیاب‌:
همان‌گونه که گفته شد مدیران یک سازمان بیش از هرکسی از الزامات و شایستگی های مورد نیاز سازمان خود، آگاهی دارند، بنابراین در صورت داشتن علاقه و آموزش در رابطه با کانونهای ارزیابی می‌توانند در فرایند ارزیابی‌ها مشارکت فعال داشته، در کنار سایر ارزیابان و متخصصان بیرونی به امر ارزیابی و سنجش داوطلبان بپردازند. معمولا کانونهای ارزیابی به گونه ای طراحی می شوند که ترکیبی از ارزیابان درونی و برونی در امر ارزیابی مشارکت کنند .
د) بهره گیری از تجربه‌های مدیران در زمینه بررسی نتایج بازخورد، به عنوان معیار و ممیز :
پس از اجرای کانون ارزیابی ، بلافاصله جلسه ای برگزار می شود که به آن نهایی می گویند. در این جلسه همان‌گونه که پیشتر هم اشاره شد، ارزیابان به طور گروهی به بحث و بررسی پیرامون افرادی می پردازند که مورد ارزیابی قرار داده‌اند‌. در این رابطه مدیران معمولا ارزیابی شوندگان داخلی سازمان را می شناسند و کم و بیش ، مستقیم و غیر مستقیم، با آنها آشنا هستند، بنابراین به عنوان یک معیار و ملاک می توانند محکی برای ارزیابی های انجام شده کاندیدا (شرکت کنندگان ) در کانونهای ارزیابی باشند و با اظهارنظرهای خود به هرچه اثربخش تر شدن ارزیابیها، کمک کنند .
ه) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارراهه‌ها :
مدیران با محدودیتها ، فرصتها ، امکانات سازمانی و نیز مقررات و دستورکارها و برنامه ریزی‌های سازمان در حوزه منابع انسانی و زیر سیستمهای آن آشنایی دارند و به واسطه این آشنایی می توانند در ارائه توصیه‌های آموزشی ، توسعه ای و کارراهه ارزیابی شوندگان نقش موثری ایفا کنند .
و) بهره گیری از تجربه‌های مدیران در زمینه مشاوره و راهنمایی ارزیابی‌شوندگان‌:
روشن شدن نقاط قابل بهبود و نقاط قوت ارزیابی شوندگان، یکی از دستاوردهای جالب کانونهای ارزیابی است و حقیقت آن است که بسیاری از ضعفها و قوتهای ارزیابی شوندگان از راه مشاوره و راهنمایی افراد با تجربه و متبحر قابل رفع و یا ارتقا است . بنابراین یکی دیگر از راههای بهره گیری از تجربه‌های مدیران از راه کانون ارزیابی، نقش مشاوره‌ای و راهنمایی آنان است .
به هرگونه، امید است سازمانها با شناسایی موانع و مشکلات فراروی برنامه‌های جانشین پروری واجرای آنها و بهره گیری از تجربه‌های ارزنده مدیران خویش، بتوانند گامی مهم در تحقق اثربخشی هرچه بیشتر هدفهای خویش بردارند .
اکبر عیدی
محمد دیانتی
منابع :
۱. ابوالعلایی، بهزاد ، غفاری، عباس: مدیران آینده ، مبانی نظری و تجارب عملی برنامه‌های استعداد‌یابی و جانشین پروری مدیران تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۴
۲.بابایی محمد علی، مبانی تدوین شایستگی های مدیران، همایش تخصصی ارزیابی و توسعه مدیران – تهران، ۱۳۸۶
۳.رحیمی، شهرام، انتخاب و یا طراحی ابزار اندازه گیری، همایش تخصصی ارزیابی و توسعه مدیران ، تهران ، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، ۱۳۸۶
۴.ماچینسکی پل ، روانشناسی امور کارکنان، ترجمه علی مهرداد، تهران ، نشر جنگل، ۱۳۸۵
۵.نیکنام، منظر، قابلیتهای مدیریتی و مراکز ارزیابی، سمینار و کارگاه آموزشی آشنایی با مفاهیم و روشهای ارزیابی ، سازمان مدیریت صنعتی ، جزوه چاپ نشده، ۱۳۸۳
۶.یان بالانتین ، نیگل پوا ، کانون ارزیابی و توسعه مدیران، ترجمه مسعود سلطانی، تهران، انتشارات آسیا ، ۱۳۸۵
۷. Richard E Boyatzis, The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons, ۱۹۸۲.
۸. Neil Rankin, The IRS Handbook on competencies: law and practice, IRS, ۲۰۰۱.
_ اکبر عیدی: کارشناس ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه سمنان و کارشناس کانون دانشگران منابع انسانی سازمان مدیریت صنعتی
_ _ محمد دیانتی: کارشناس ارشد روانشناسی صنعتی و سنجش و اندازه گیری، کارشناس کانون دانشگران منابع انسانی سازمان مدیریت صنعتی و مدرس دانشگاه
منبع : ماهنامه تدبیر






سایت الفروزنامه توسعه ایرانیسایت خبرآنلاینسایت نوداقتصادیخبرگزاری ایرناخبرگزاری صدا و سیماسایت فراروسایت تابناکروزنامه آفتاب یزدسایت زومیت