مدگرایی گذرا در مدیریت

معمولاً هدایت و حركت دادن سازمان از وضع مــــوجود به وضعیتی مطلوب تر، از زمینه های رایج و جالب كاركردهای مدیریت است. امروزه مدیران كشورهای توسعه نیافته و كمتر توسعه یافته و بنگاههای اقتصادی درون آنها از یك طرف و سازمانهای نوپا از طرف دیگر، دغدغه بیشتری نسبت به مدیریت بهبود دارند و همین امر سبب شده تا تغییر یا سرعت حركت از فنا به بقــــــا و بالعكس افزایش قابل توجهی بیابد و شواهد فراوان برای هر حالت می توان دید.
یكی از جنبه های مهم و قابل توجه برای مدیران ایرانی، مبحث قدیمی اولویت و اهمیت شور حركت وشعور آن است. شبیه به این بحث در ادبیات مدیریت عبارتی با عنوان (MANAGEMENT FAD) وجود دارد كه شاید بتوان آن را به «مدگرایی گذرا در مدیریت» ترجمه كرد و این مفهوم اتفاقی است كه برای تمام سازمانها و همه وظایف مدیریتی ممكن است رخ دهد. و آن عبارت از یك علاقه یا كاركرد مدیریتی است كه برای دوره ای مشخص و با شور زائدالوصفی در یك سازمان بروز می كند و بعد از مدتی بدون هیچ دستاورد قابل توجهی فرو می نشیند. جالب است كه این مُدهای گذرا، اغلب تجربه های موفق سازمانهای موفق بین المللی هستند كه در بنگاههای دیگری به صورت مُد روزبودن، بُروز، ناموفق دارند. نمونه های بسیار روشنی از آنها را می شود مثال زد، كه از جمله به سه مورد اشاره می شود:
۱ - بعد از توفیق ژاپنی ها در امر كیفیت و افزایش بهره وری كه توانست توجه جهانیان را به خود معطــــوف دارد، علاقه به تشكیل حلقه های كیفی در سازمانهای آمریكایی به عنوان مُد روز به وفور دیده شده است، درحالی كه این روش نتیجه مطلوبی به بار نیاورده است.
۲ - در تعقیب شیوه های مدیریت ژاپنی توسط آمریكاییها كه چون از قافله عقب مانده بودند، تلاش زیادی برای دستیابی به موقعیت قبلی داشتند، جنرال موتورز اقدام به تولیداتی با تویوتا كرد كه برایش چندان فایده ای نداشت.
۳ - برای دستیابی به مقوله اتحاد استراتژیك كه در دهه ۱۹۸۰ بسیار مُد روز بود شركت تلفن و تلگراف آمریكا اقدام به اتحاد با (اُلیوتی) (OLIVETTI) در ایتالیا كرد؛ كه شكست آن رسماً در ۱۹۸۹ اعلام شد.
و این نكته قابل توجهی است كه هیچ كدام از اندیشمندان، مدیران ملی، منطقه ای و سازمان ایرانی علاقه مند به توسعه و بهبود نباید از آن غافل شوند. و همان طور كه با به كارگیری مفهوم الگوبرداری (BENCHMARKING) نمونــه ها و روشهای موفق جستجو می شود، به عدم توفیقها و چگونگی آن نیز توجه گردد.
و بویژه به این سوال پاسخ داده شود كه چرا بسیاری از تجربه های موفق سازمانهای موفق در موارد زیادی به شكست انجامیده اند تا بتوان به ملاحظات محیطی واقتضایی لازم دست یافت.
ازتوجه عمومی وكلی به سوال فوق چنین به نطر می رسد كه برخلاف فناوری تولید كالا؛ شیوه های مــــــدیریتی، به هیچ وجه قابل كپی برداری نیست؛ ولی روشها و الگوگیری از آنها را نباید ازنظر دور داشت. با نگاهی تخصصی تر نیز چنین دریافت می شود كه هر قانون و یا هر سبك مدیریتی حداقل دارای دو بعد است. بعد اول كه بسیار هم با اهمیت تر است محتوای آن است و بعد دوم شكل قضیه.
ازنظر محتوایی هر ایده، قانون و سبك مدیریتی دارای «هسته ای» (CORE) است كه به عنوان روح آن قضیه عمل می كند و بدون درنظر داشتن آن هسته فقط شكل بی محتوایی از موضوع باقی می ماند و طبیعتاً نمی تواند مفید به فایده باشد.
ازنظر شكلی نیز قوانین مدیریتی در هر سازمانی بسته به پیشینه تاریخی، فرهنگ، و زیرساختهای مدیریتی آن سازمان از یك طرف و محیطی كه سازمان در آن قرار گرفته است ازطرف دیگر، و نیز به اقتضای شرایط؛ قیافه ای خاص به خود گرفته است. مجموعه عوامل فوق به عنوان زیرســـاخت بنای مزبور عمل می كند و بدیهی است كه بی توجه به آن نباید انتظار سرپاماندن اسكلت ساختمان را داشت.
از آنجا كه اغلب مُدهای مدیریتی می توانند تبدیل به سبكهای مدیریت گردند و درحل مسائل سازمان به كار گرفته شوند: برای دستیابی به آب و فاصله گرفتن از سراب كه گمراه كننده و به انحراف برنده است، پیشنهاد می شود با حفظ جدی شور حركت، از اهمیت شعور غفلت نگردد وبرای استفاده از هر مدلی با درنظر گرفتن شكل و محتوی واقعی آن، اقتضای سازمان خود نیز دقیقاً شناسایی و موردتوجه قرار گیرد. بخصوص در محتوی، روح یا هسته آن كه اهمیت ویژه ای دارد مورد عنایت خاص باشد.

عبدالله نوذری

منبع : ماهنامه تدبیر